скачать книгу бесплатно
– удельный вес самого крупного предприятия; S
– удельный вес следующего по величине предприятия; S
– удельный вес наименьшего предприятия. Если в отрасли функционирует лишь одно предприятие, то S
= 100%, а I
= 10 000. Если в отрасли 100 одинаковых предприятий, то S = 1%, а I
= 100. Если I
не превышает 1000, то концентрация рынка считается низкой, а индекс, равный 1800 и выше, говорит о высокой концентрации рынка. При низкой концентрации рынка практически всегда возникает как минимум ценовой сговор, при высокой концентрации «обрубаются хвосты», то есть компании, фирмы с малыми удельными весами либо уходят с рынка сами, либо их «уходят». Иногда им, «маленьким», удается заняться «эксклюзивом» с высокой ценой (например, «крафтовое пиво» или «дизайнерские ногти»), не покидая горизонтального рынка.] положение в части отраслей; отсутствие вменяемой и действенной политики государства по развитию предпринимательства, высокие риски вложения денег в экономику, протекционизм, защита «убого», но отечественного производителя, коррупция и т. д. и т. п. создали уникальную ситуацию на территории России.
Уникальную прежде всего для тех, кто именует себя «маркетологом» и предлагает решение всех проблем предприятия типовыми методами:
• проведением маркетинговых исследований (об их эффективности – чуть ниже);
• расширением каналов продвижения товаров и зон присутствия (читай: увеличением точек продаж и числа посредников);
• информированием потребителя (читай: прямыми затратами на рекламу и манипуляции понятиями);
• политикой продвижения (читай: снижением цен и предоставлением неоправданных скидок, то есть продавливанием);
• созданием системы CRM и развитием продавцов (читай: расширением полномочий и функционала маркетинговых служб) и т. д.
Собственно говоря, все предложения по маркетинговым мероприятиям, как правило, базируются на «маркетинговых исследованиях», суть которых в получении и интерпретации информации от потенциальных и существующих потребителей. Действительно, что может быть разумнее и очевиднее, чем загнать измученного рекламой и необходимостью выбора homo sapiens в угол и с милой, доброжелательной и внимательной голливудской улыбкой спросить его:
– Ну что тебе, козлу, еще надо? Чё те не хватает? Чё хочешь, чтоб мы тебе продали за твои же деньги?
После этого среднестатистический homo sapiens довольно быстро превращается в homo hapiens (человека хапающего), при этом обратный процесс, как правило, либо не идет вообще, либо проходит только при участии «Следственного комитета при Прокуратуре Российской Федерации (СКП РФ)».
Набрав десятка два или пару сотен тысяч – для релевантности не принципиально – мнений потребителей, можно провести анализ: группировать их по полу, возрасту, доходам, месту проживания, образованию и т.д., выделив общие для таких групп точки зрения о товаре компании. А можно этого и не делать, так как то, что сантехники предъявляют иные требования к водке, чем балерины, очевидно, как и то, что летом в четверг и пятницу – перед выходными – резко возрастает объем продаж мяса, колбасы и пива. Эта информация и является обоснованием для всех остальных действий по продвижению и усовершенствованию товаров и услуг.
Красиво? Красиво течет Курасива.
Только, к сожалению, бесполезно для потребителя, как и его знание того, где течет эта самая река счастья Курасива. Для тех, кто будет продолжать отстаивать полезность и важность маркетинговых исследований, приведем убийственные данные, опубликованные Гарвардской школой бизнеса[22 - Gerald Zaltman. How Customers Think: Essential Insights into the Mind of Market. – Harvard Business School Press, Boston, 2003.]:
• 80% новых товаров, разработанных с применением маркетинговых исследований, терпят фиаско в течение шести месяцев.
• 80% маркетинговых исследований направлены на подтверждение сложившихся у руководства компании воззрений о рыночных тенденциях и привлекательности товаров и услуг.
• 90% маркетинговых исследований игнорируют прогнозы деформации демографического спроса или вообще о них не знают.
• 95% маркетинговых исследований и рекомендаций, выработанных на их основе, полностью игнорируют рефлексивно-эмоциональную составляющую восприятия респондентов.
Последняя цифра – шокирующая.
Маркетологи пытаются общаться с потребителями на сознательном уровне, то есть там, где требования к продукции и свое впечатление от нее можно выразить формально, понятными и очевидными терминами. Даже несознательные ощущения, когда их пытаются формализовать, проходят через «сито» рационального сознания маркетологов и, вероятнее всего, теряют свою информативность.
Шокирующие данные из Гарварда говорят о том, что формальные опросы и интервью, базирующиеся на представлении производителя о качествах их продукта, бессмысленны. В магазине, на прилавке, в реальной политической борьбе, по ту сторону маркетинга, человек сталкивается с выбором не просто между хорошим и очень хорошим. Выбор громаден, и в случае богатства альтернатив выбор потребителя базируется на интуитивных реакциях, которые никто не может описать или формализовать – просто в силу уникальности каждого отдельного индивидуума и в силу того, что это бессознательное.
Как правило, в области товаров повседневного спроса маркетологи действуют весьма успешно, привлекая внимание к своему продукту всеми возможными способами – от совершенствования упаковки и мерчандайзинга[23 - Мерчанда?йзинг (от английского «merchandising») – часть процесса маркетинга, определяющая методику продажи товара. Слово образовано от английского «merchandise» – «продвигать на рынке». Мерчандайзинг определяет, что продавать, по какой цене и где это делать. Продавец должен предложить потребителю нужный ему товар по приемлемой цене еще до того, как тот решит что-то купить. Только непонятно, чем «мерчандайзер» лучше русского «товароведа», имеющего ассоциативный ряд хорошо воспринимаемых образов в зоне бессознательного у покупателя.] до оглушительно-навязчивой рекламы. Когда эти приемы не помогают, в ход идет «продавливание» торговых предприятий и навязывание продукции потребителю – как в случае с «ванильной кока-колой», которую наше население упорно отказывается поглощать в количествах, сопоставимых с колой обычной, но которой в жаркое время забиты все столичные прилавки.
Трудно представить себе такое количество товароведов-дебилов, затоваривающих магазины непопулярной продукцией. Доверительная беседа с товароведами подсказала нам ответ: в 2007 году обычная кола поставлялась в магазины только с некоторым количеством колы ванильной – в обязательном порядке. В результате жарким летом вы не могли найти обычной колы, которую так любят дети, зато ванильная стояла чуть ли не на каждом углу. Это наиболее характерный пример, видимый лишь потому, что производитель – мировой гигант, который может диктовать свои условия продавцам и не упускает этой возможности.
Когда же вопрос касается промышленного производства более серьезной продукции, чем лимонад, действия маркетологов внешних и внутренних вызывают еще большее удивление. В погоне за получением гонораров и бонусов или удовлетворением собственных амбиций они начинают развивать те характеристики продукции, которые определяются доступными технологиями, забывая при этом о том, для чего продукция предназначается. Иначе говоря – зачем ее покупают.
Попытки начать разговор с этими маркетологами о создании атмосферы доверительности, сочувственности, внимания, участия, надежности, то есть того, что в русском мире называется человеческим отношением с потенциальным потребителем, быстро наталкивались на сопротивление, отрицание такой возможности, так как этому надо долго учить товароведов, продавцов, тех, кто реально общается с потребителем. На самом деле стало ясно: они – маркетологи и их менеджеры – настолько возомнили себя «белой костью», получив осколки образования в форме краткого курса Портера, что общаться с людьми из реального мира им «недостойно». Они образовали плотную самоорганизующуюся массу офисного планктона, который создал свой «птичий» язык и выработал свои правила самосохранения; их способность самовыживания превосходит решительность и агрессивность некоторых боссов, сменивших «малиновые пиджаки» на костюмы от Boss и Gucci и пытающихся «радикально» управлять своими «стратегами» и «манагерами».
Любопытны результаты вполне научного подхода к изучению подобных групп офисного планктона на примере очень крупного предприятия и его хозяина, который начал думать о «серьезном» управлении «своим государством», создании своей конституции, отмене презумпции невиновности для своих сотрудников и многих других новелл управления. Но интересны не мечты нувориша, а то, как его детище – «аналитика и стратегия», – которое должно было быть во главе системы управления, быстро преобразилось и стало паразитировать на бюджете. Анализ читаемости текстов, производимых стратегами и маркетологами в этом предприятии, показал скорость адаптации и глубину манипулирования.
В таблице 1 приведены расчеты для индексов читаемости по Флешу и Ганнингу, используемых в аналитических и издательских агентствах при анализе и оценке публикации или печатного материала. Корреляция значений по Флешу и Ганнингу полная, что означает реальную потерю читаемости (смыслового контента) за исследуемые пять лет. Расчеты для «регламентации» произведены для одних и тех же фрагментов теста регламента как по объему, так и по содержанию.
Табл. 1. Индексы читаемости по Флешу и Ганнингу
Команда стратегического маркетинга была образована хозяином в 2001 году, и если верить цифрам, то в 2002 году она произвела что-то более-менее вменяемое, но дальше задача поменялась, началась борьба за выживание (сохранение своей позиции), и команда начала просто «лажать». В сухом остатке это означает, что предприятие (босс в костюме Boss) постоянно увеличивало неопределенность при принятии решений, которые должны были приниматься с учетом этой подготовленной информации. Но это полбеды. Этой же информацией должны были пользоваться многие другие подразделения; фактически складывалась ситуация расходящихся процессов, роста энтропии всей системы управления, хаотического «тушения пожаров», полного отсутствия ориентации на цели стратегического развития и фантастические издержки.
Вы когда-нибудь задавали себе вопрос, почему вы купили какой-то товар, выбрав его из варианта «больше трех» похожих, если не одинаковых? Скорее всего, нет; сегодняшние ваши объяснения свершившегося факта, доказывающие вашу прозорливость, или глубокие знания, или то, что именно «это и было нужно», несущественны.
Принципиальный вопрос: помните ли вы тот момент, когда сделали свой выбор? Помните ли ощущения? Можно напомнить: вы испытали облегчение.
Осознание того, что, возможно, альтернативный товар был лучше, приходит не раньше выхода из магазина, и вызванная этим ощущением реакция вашего сознания, находящего доводы в пользу целесообразности сделанного выбора, неинтересны.
Интересный вопрос: а что бы вы ответили, если бы вас спросили сразу после сделанного выбора: а почему именно этот товар?
Не помните? Правильно, так как вы не смогли бы объективно обосновать свой выбор. И никто не сможет, если, конечно, не станет выдумывать на ходу сказки, показывающие его крутизну и всезнайство. Просто потому, что при трех и более альтернативах сознание перестает делать доминирующий выбор, основанный на критериальном ранжировании, и начинает полагаться на интуицию – смесь опыта, воспитания, моральных и этических установок, социокультурных особенностей, картины мира и еще бог знает чего, в чем человечество еще не разобралось, намешанного в мозгу. Но сегодня с вероятностью, близкой к единице, это будет результат эмоционально-ситуационного маркетинга через рекламу для конкретной социальной группы, в которую вы попали, сидя перед телевизором, глядя в окно автомобиля, листая журнал в очереди к дантисту, включив радио, мечтая в метро о любимой и т. д.
Типичный ответ на предыдущий вопрос: просто понравилось (то есть не знаю).
Второй по частоте: привык или есть коллективный опыт, которому доверяю.
Третий: хочу попробовать (интерес к новому, непривычному).
Четвертый (редкий): я фанат этого бренда, давно ищу.
Человеческое любопытство – попробовать – и использование общественного опыта и знаний (известные бренды – гарантия безопасности) неплохо изучены и используются маркетологами на 100%. Но первый ответ – просто понравилось! Что это такое – «просто»? А «понравилось»? Как это описать формально? Можно ли это смоделировать? Как это понять так, чтобы можно было определить, что именно мы должны сделать, чтобы при равенстве возможностей, равнодоступности ресурсов и технологий товары нашей компании воспринимались потребителем как безальтернативные? Наконец, как это перевести в алгоритмизуемое правило, чтобы использовать в цифровом помощнике товароведа или в ИИ – искусственном интеллекте, если денег хватит на его разработку?
Как товару понравиться потребителю?
Не счесть ошибок при определении товарных свойств продуктов, и не выразить словами того невероятного упорства маркетологов и производителей, с которым они следуют своим не вполне корректным, мягко говоря, воззрениям. Вот лишь некоторые истории из реальной практики консультантов.
История первая
Небольшая семейная фирма по производству женской верхней одежды (пальто) обратилась к нам в связи с потерей рынков. Собственно говоря, ситуация была нестандартная: несколько лет бурного роста продаж (и расширения производства) сменились серьезным падением объемов. Склады были забиты продукцией, которую никто не покупал.
Это семейное предприятие за несколько лет до нашего контакта было весьма успешным. Оно производило и сбывало свои пальто тысячами (!) на вещевых рынках, не связываясь с розничными магазинами и их документооборотом. Покупатели – как правило, женщины от 45 лет с весьма скромным достатком. Естественно, что на продукцию нашивались бирки, указывающие на известные французские или итальянские марки верхней одежды. Интересно, сами хозяева фирмы где-нибудь видели итальянские женские пальто Gucci с меховыми воротниками и на ватине? Естественно, что фирма не очень аккуратно платила налоги; то есть платила, но только там, где без этого уж никак нельзя обойтись.
Выяснилось, что при достижении некоторого оборота компания решила хотя бы частично «выйти из тени», облагородиться и заявить о себе миру. Приглашенные консультанты-маркетологи (а кого ж еще приглашать?) разработали программы «стратегического маркетинга», «продвижения марки» и «маркетинга-микс» (!), подготовили рекламную кампанию и до хрипоты спорили, в каких глянцевых журналах следует продвигать изобретенные ими товарные знаки…
Надо напомнить, что сбыт происходил через вещевые рынки, где решение о покупке принимается по внешнему виду, а «итальянские» или «французские» нашивки используются только для оправдания цены. Стоит ли говорить, что после такого «маркетинга», потеряв изрядную сумму денег, компания не увеличила объемы продаж (в то время как производство работало на полную мощность), а домохозяйки из состоятельных семей так и не узнали о замечательных торговых марках суконных женских пальто на ватине с меховым отложным воротником на итальянский или французский манер. Было бы смешно, если б…
Правда, у маркетинговых консультантов получилась одна вещь. Они убедили часть «топ-менеджмента» компании в их «самости», что выразилось в создании дома моды с соответствующими дизайнерскими ателье, модерновым офисом и прочими внешними атрибутами преуспевающей элитной, модной и богемной компании. Надо сказать, что поначалу дом моды оправдывал свое создание. Первым проектом дома стало нанесение шелковых вышитых узоров на традиционные пальто и небольшие изменения в стиле: воротник-стоечка, хлястики, рюшечки и прочее недоступное мужскому разуму баловство. Новые «коллекции» разлетались как горячие пирожки в голодные годы. К следующему сезону были подряжены швейные предприятия и поставщики. Дизайнеры ликовали. Но через год грянул новый кризис. Склады ломились от «коллекций», сбыт продукции стремительно падал.
Вот тогда группа консультантов попыталась разобраться в сути происходящего практически бесплатно, так как основные гонорары уже съели маркетологи. Естественно, никаких вразумительных документов представить нам руководители компании не могли, поэтому пришлось ограничиваться интервьюированием управленцев и производственников. Особый интерес представляет разговор с женой одного из братьев – владельцев фирмы, которая, судя по визитке, занимает пост главного дизайнера дома моды.
– Где вы берете модели или выкройки для вашей продукции?
– Я езжу в Италию и Францию и закупаю там образцы пальто. Потом мы их изучаем (читай: распарываем на составные части) и по этим образцам строим (именно «строим», а не шьем!!!) свою коллекцию. Раньше у меня работали две женщины – закройщицы, им было около пятидесяти лет, и они – советская школа – постоянно портили коллекции. Но год назад я их выгнала и наняла молодых, креативных девочек. Модели получаются на загляденье!
– А почему же (восторженно осматривая действительно красивые образцы) не продаются?
– Да вы понимаете… Фигуры наших женщин и фигуры итальянок и француженок несколько отличаются. Приталенные модели с маленьким бюстом плохо сидят на наших женщинах. (Ха-ха!!!)
– Так, может быть, в этом и кроется причина ваших проблем? Может, чуть поменять модели под, скажем так, местные особенности?
– Да вы что? (Возмущенно.) Я строила и буду строить (гордо и с пафосом) современные коллекции. Я заставлю их одеваться правильно!
После этого разговора мы бросились к старшему брату, основному владельцу, с идеей объяснить ему, что такой подход «главного дизайнера» и есть главная проблема их компании: для вещевых рынков, для наших женщин «за 40», не нужна массовая теплая одежда под французские фигурки. Надо возвращать старых закройщиц, которые переделывают под фигуры наших женщин узкогрудые и рахитичные французские модели… Но куда там! Завороженный идеей выхода на открытый рынок как производитель самостоятельного бренда зимней одежды, он был глух к нашим доводам.
Под благовидным предлогом мы отказались от контракта с этими очень любезными и приятными людьми. Через год они перепрофилировали бизнес, а дом моды постигла, используя модный термин, «диверсификация», и он переориентировался на торговлю авторскими обоями и интерьерными решениями (таких магазинов с бессмысленным товарным рядом из игрушек для взрослых девочек развелось громадное количество, и мы, кажется, знаем, откуда они берутся).
История вторая
Известное предприятие – тракторный завод, имевший существенную долю (до 30%) отечественного рынка трелевочных[24 - Специальные машины для перевозки стволов деревьев.] тракторов, – меняет продуктовый ряд. Маркетологи оттянулись по полной программе, разрабатывая требования «по лучшим мировым образцам», НИОКР накачивается деньгами, снабженцы устанавливают кооперационные связи с ведущими иностранными производителями. Результаты впечатляют: в производстве начинает осваиваться суперсовременная колесная машина…
– Шикарная машина, – восхищаются ответственные сотрудники завода. – На новой площадке готовим ее массовый выпуск. Двигатель американский, мощный, компактный, экономичный. Гидравлика немецкая, плавная, точная, управление джойстиками. Кабину – и ту у канадцев слизали, теплая, удобная. В общем, на уровне лучших мировых стандартов. Блеск! Сделали образец – всю зиму проработал, отличная техника!
– А спрос есть? – спрашиваем. И получаем гениальный ответ:
– Да нет… В общем… пока спрос на наши старые машины: гусеничные, страшненькие такие, функций – минимум, мы их с производства снимать будем – надо новую технику выпускать! Рекламная кампания запускается, скоро все узнают о нашей новой машине!
При дальнейшем обсуждении выясняется, что гусеничные машины спрашивают потому, что 70% территории России, в отличие от Канады (привет питерским маркетологам, «консультировавшим» завод), непроходимо для колесной техники!
Для старых типов тракторов полно запчастей, а если нет в наличии, то сколько их, сломанных тракторов, по полям и лесам ржавеет – бери не хочу.
Вместо «супер-пупер-функций» новой машины дешевле людей с элементарными приспособлениями нанять. Серьезно! Вместо автоматизированного гидравлического сучкореза – «дед» с топором: и дешевле, и ремонтировать не надо. Цена новой машины тоже на уровне мировых стандартов – дороже в три раза, и т. д. Ремонтировать новую технику не умеют, да и негде, запчасти будут дорогие и т. д. Но все равно: старую технику – ликвидировать, новую, «на уровне мировых стандартов», – внедрять. Такая вот стратегия. Вот такой вот маркетинг-микс!
Как вы думаете, чем закончится этот эксперимент?
История третья
Это история с «локомотивом» отечественного автомобилестроения. Локомотив решил в 2001 году выпустить «абсолютно новый автомобиль, конкурентоспособный по сравнению с подержанной западной техникой». Были приглашены маркетологи, которые через полгода «исследований» выпустили отчет, на основании которого было создано ТЗ на техпроект. Все было бы ничего, если бы полугодичное исследование не основывалось на семи популярных изданиях типа «За рулем», «5-е колесо», «Авторевю» и т. д. Безусловно, анализ прессы необходим, но где же профилирование рынка по географическому признаку, или по гендерному, или по возрастному? Почему авторы отчета выбрали в качестве среднего роста российского человека величину 170 см, а средний вес определили в 95 кг для всех пассажиров; эдакие крепыши толстозадые, как нанайские близнецы, и это для всех жителей Российской Федерации! Из каких таких высоких помыслов «клиренс» будущего авто был задан 15 см со ссылкой на «средне-европейский стандарт»? Интересно, как этот стандарт исчислялся?
Наконец, почему-то не учитывалась динамика или деформация потребительского спроса с момента проведения исследования к моменту выпуска модели в серию (около пяти лет).
Еще более удивительно, что это чудо XXI века было выпущено в срок и удачно прорекламировано «горячим финским парнем», который с трудом влезал в чудо, – и теперь сотни «счастливых» владельцев кроют матом технологический гений производителя, когда толкают свою самобеглую собственность в очередной российской колее.
А государство Российское из денег налогоплательщиков финансирует очередную антикризисную программу «национального локомотива экономики» в таких объемах, что на эти деньги Россия могла бы построить еще парочку современных автозаводов.
История четвертая
Знаменитый завод – производитель автокранов, головное предприятие объединения в советские годы. Реформы привели к распаду объединения, бывшие дружественные предприятия-смежники начали конкурировать друг с другом. Головному заводу пришлось тяжелее всех: конвейерное производство выгодно только при больших объемах выпуска, но спрос упал, и заводы – бывшие предприятия объединения, построенные по «постовому» принципу, – наладив выпуск однотипной продукции (чертежи-то были, поставщики известны), начали ценовую войну, неся существенно меньшее бремя накладных расходов.
Ответом конкурентам стали разработка и выпуск 50-тонного крана, переводящего завод в принципиально иную «весовую категорию», в которой конкурентная борьба была существенно слабее.
– 50-тонник – отличная машина, – уверяли конструкторы, – Гидравлика, механика, мировые стандарты и т. д. Но главное – другая ценовая категория! Такие машины делать сложнее и дороже в полтора раза, а денег за них втрое платят! Мы ж одной ногой в светлом будущем!
В общем – небо в алмазах. Только вот заказов на новую машину нет. Вопрос: почему?
– Характеристики отличные, – говорят конструкторы – Просто у нас еще «имиджу» нет. Не делали мы еще таких машин, вот покупатель и опасается!
Начинаем уточнять характеристики. К примеру, сколько этот кран тянет при максимально вытянутой стреле, расположенной горизонтально? Каков вес груза?
– Нет, так нельзя, – говорит главный конструктор. – При максимальном вылете и горизонтальной стреле кран без дополнительного противовеса использовать нельзя – упадет он, опрокинется.
То есть под тяжестью крюковой подвески (крюк, блок и трос лебедки, без груза) опрокинется, сам по себе, только стрелу вытяни горизонтально – авария. Противовес специальный нужен и «облегченная» крюковая подвеска – «тогда килограмм 300, может, даже 400, но без гарантии». Дальше выясняется, что для того, чтобы установить этот самый противовес (пяток стальных блоков, тонны железа), нужен, во-первых, отдельный грузовик (с противовесом и облегченной крюковой подвеской в кузове), а во-вторых, еще один кран – чтоб тот противовес установить. А потом – снять, поскольку сама машина «на уровне мировых стандартов» с этим противовесом самостоятельно ездить не может – слишком тяжело. В общем, на уровне лучших мировых образцов. Правда, во всем мире дополнительные противовесы применяют для техники грузоподъемностью от 90 тонн, которая не опрокидывается, а поднимает до 1 тонны на максимальном вылете стрелы без дополнительного противовеса. Зато мы свое выпустили, и цена раза в два ниже, чем у супостата.
– А что, – интересуется консультант, – из гаммы выпускаемой техники пользуется наибольшим спросом?
– Да старая машина на шасси «Урал» повышенной проходимости. Сельское хозяйство в очереди стоит за этой машиной. Но шасси старые, еще клепками собираются, грузоподъемность маленькая, солярки потребляет много, гидравлика простенькая, цена низкая, прибыль копеечная; будем постепенно переходить на тяжелую технику, вкладываем деньги в переоборудование. Нам маркетологи подсказали…
– Так что же у вас покупают?
– «Краны?»!
Все же состоялась попытка выяснить, что покупают у этого славного (без шуток) завода. Мы просто решили понять, а что же важнее потребителю, и опросили как пользователей, так и разработчиков. Опрошено было около 150 потребителей, и выяснилась красота неземная.
На рисунке 1 представлена так называемая «грузовысотная характеристика крана». Собственно, все очень просто: по осям абсцисс и ординат отложены метки, соответствующие концу стрелы с грузом (длина каната не важна), а на поле между осями проставляются штатные значения груза, на который конструкция рассчитана, то есть сколько он поднять может.
Рис. 1. Результат опроса
Разработчики – квалифицированные специалисты КБ завода вместе с маркетологами полагали (рисунок слева, красным цветом), что важнее всего максимальная грузоподъемность крана. Это грузоподъемность на минимальном вылете стрелы, рядом с самим краном, максимальный вес, который гарантированно, даже с запасом, выдерживает конструкция.
Потребителя же интересовала грузоподъемность на максимальном вылете стрелы!
Почему же вполне вменяемые и заслуженные специалисты так странно себя ведут? Всё очень просто: дело в том, что «на Западе» (опять этот пресловутый «Запад», опять эти «лучшие образцы» и best practice!) рыночная стоимость крана находится в квадратичной зависимости от его грузоподъемности. А издержки производства – в линейной зависимости от той же максимальной грузоподъемности. Поэтому «чем выше максимальная грузоподъемность, тем лучше, тем более прибыльной становится продукция». Хороший, разумный вывод из «маркетинговых» исследований, базирующихся на изучении западного опыта…
Вот только потребитель не подозревает о такой логике.
Организовали собственные исследования. Написали с десяток вопросов на обычном листе А4 и на выставке MosCon’97 получили ответы от 150 представителей компаний – потребителей продукции. Самым шокирующим ответом была собственноручная запись (а мы специально оставили место для вольного изложения своего мнения опрашиваемым) главного инженера крупнейшего российского потребителя такой техники. Ему, как оказалось, нужно то, что гарантированно забросит двухтонную бетонную плиту на высоту девятиэтажного дома! А что это будет – кран, вертолет или сотня вьетнамских рабочих, – важно только при рассмотрении стоимости решения. Напомним, что упрощенно:
Стоимость = Цена Приобретения + Цена Эксплуатации +
Цена Ликвидации
Основной параметр, на который ориентировались разработчики, – максимальная грузоподъемность – потребителя интересует лишь как некий обобщенный общепринятый показатель. Но потребитель максимальную грузоподъемность не использует практически никогда! Кран 99,99% времени таскает грузы на расстояние 5—20 метров от точки максимальной грузоподъемности. И грузоподъемность там (см. грузовысотную характеристику) ему стократ важнее, чем максимальный груз, который кран держит. В конце концов, потребитель может на день-два арендовать мощные тяжелые машины для перемещения особо тяжелых грузов. Что и практикуется во всем мире…
Что еще важно, отечественному потребителю (по результатам нашего опроса) абсолютно не важны удобство крановщика, компьютеры и прочие технические изыски. Это все лишние поводы для поломок и мучений с ремонтами, лишние запчасти, лишние требования к крановщикам, которых надо учить и доплачивать за квалификацию. Это все приобретает значимость, когда есть с чем сравнивать.
