Навигатор малого бизнеса

Показатели Персонал и развитие

Оценка производственного поведения

Помимо выполнения ключевых показателей, важно обращать внимание на производственное поведение сотрудника.

Что такое производственное поведение?

Производственное поведение – это качественная характеристика исполнения сотрудником функционала и его взаимодействия с коллегами и руководителем.

Знакома ли вам такая ситуация: менеджер отдела продаж выполняет свои показатели на 100%, но при этом, когда его просят помочь коллеги из соседнего подразделения, он отвечает, что это не его работа? С одной стороны, некоторые руководители скажут: «Главное, что выполняются показатели». Но тогда другие подразделения могут не достичь выполнения своих целей, и общий результат команды пострадает.

Или, например, как оценивать то, что сотруднику для достижения цели нужен постоянный контроль руководителя? Вроде бы и цель достигнута по итогу периода, но сколько ресурса руководителя было на это потрачено – никто не посчитал.

В процессе работы сотрудник взаимодействует:

– со своим непосредственным руководителем

– с коллегами из своего или смежного подразделения.

Коллеги сотрудника – это его внутренние клиенты. Каждый сотрудник производит продукт или услуги для внутреннего клиента. Это могут быть отчеты, консультации, выполнение разных других задач.

Измерение производственного поведения, как правило, производится при помощи проставления оценок сотруднику его руководителем или его внутренними клиентами.

Важно понимать, что оценка производственного поведения – достаточно субъективный показатель. Его нужно принимать во внимание и можно проводить корректирующие мероприятия по результатам оценки, однако основной приоритет необходимо отдавать показателям из базовых четырех блоков, описанных выше.

Для измерения производственного поведения можно воспользоваться следующими показателями:

2. Процесс внедрения методики в работу компании

Алгоритм внедрения

Прежде, чем запускать процесс внедрения системы в работу, необходимо обозначить цели перехода на эту систему.

Важно: цели должны быть актуальными не только для собственника, но и для персонала. Сопротивление изменениям в любом случае будет, но задав в самом начале смысл, мы можем его снизить.

Цели для собственника понятны, они подробно описаны в пункте 2 «Описание методики». Цели для сотрудников могут быть следующие:

1. Прозрачность критериев результата.

Если вы регулярно проводите собеседования, то знаете, что одной из частых причин ухода эффективных сотрудников из компании является отсутствие договоренностей по конечному результату. Если у сотрудника не заданы понятные критерии результата, которого он должен достичь за определенный период времени, то сотрудник сам решает, какого результата он достигнет. Либо вообще об этом не думает. Но в любом случае, картинка о результате в голове у сотрудника редко совпадает с картинкой о результате в голове у собственника. Как следствие, возникает напряженность при подведении итогов периода – испытательного срока, например. KPI здесь играют роль понятного, измеримого результата, сформулированного максимально прозрачно. Это тот результат, которого руководитель ожидает от сотрудника и, если процесс внедрения системы проведен корректно, сам сотрудник согласен с ним и принимает его. Таким образом, KPI становятся договоренностью между сотрудником и его руководителем.

2. Согласованность взаимодействий между подразделениями.

Когда у каждой должности есть свои понятные, измеримые результаты, мы можем понимать, каких результатов должен достичь отдел/направление. Если сотрудники всех отделов компании знают ключевые KPI подразделений, с которыми они взаимодействуют, им становятся понятней ожидания их внутренних клиентов. Прозрачным становится вклад, который делает каждое подразделение компании в общий результат.

3. Понятность связи между вкладом сотрудника в компанию и его вознаграждением.

Если у вас настроена система вознаграждения сотрудников на основе выполнения ими показателей, то это становится дополнительной финансовой мотивацией. Сотрудники понимают, как они могут влиять на размер своей заработной платы, а руководитель понимает, за что он платит сотрудникам зарплату.

Алгоритм внедрения

1. Работа с персоналом

1.1. Проведите встречу с сотрудниками и разъясните им, какую систему вы хотите внедрить в компанию и для чего. Сделайте акцент на целях сотрудников, чем система будет полезна им. Первая встреча на эту тему, как правило, является ознакомительной. Нет необходимости вдаваться в подробности, это все можно сделать на следующих встречах. Цель первой – обозначить неизбежность внедрения и придать ему смысл. Также обозначьте план мероприятий по внедрению и сроки. На этом же мероприятии можно выбрать сотрудников, которые будут вам помогать во внедрении. Они в дальнейшем будут играть роль администраторов и кураторов системы.

1.2. Проведите сессию целеполагания. Можно сделать это самостоятельно, можно с привлечением специалистов. Важно, чтобы конечным итогом вашей работы на сессии стало дерево целей компании с измеримыми показателями на каждой.

Обязательно обозначьте, что будет «пристрелочный» период. Я крайне не рекомендую сразу привязывать KPI к системе вознаграждения, так как в этом случае битва за значение показателей, сроки и ответственных за них будет кровопролитной. Для снижения сопротивления важно в самом начале объяснить, что показатели будут калиброваться. Сейчас мы составляем дерево целей вот в таком виде, но каждый месяц/квартал/полугодие мы будем смотреть на фактические результаты и калибровать цели.

1.3. Проведите обучение по системе для всех сотрудников компании. Убедитесь, что все сотрудники знают основные термины, суть системы, цели компании и своего подразделения.

2. Работа с целями и KPI

2.1. Проверьте формулировки целей и KPI на корректность. Из названия KPI должно быть сразу понятно, что этот показатель измеряет и как он рассчитывается. У каждой цели должен быть ответственный и срок исполнения. У каждого показателя должны быть методика расчета, плановое значение, ответственный и срок.

2.2. Продумайте и пропишите по каждому показателю, откуда вы будете брать фактические значения. Если будете брать из систем 1С, то проверьте возможность сбора корректных данных. Если фактические значения нужно брать из других источников, пропишите, из каких именно, кто будет это делать и в какие сроки.

3. Регламентация процедур

3.1. Выберите систему, в которой вы будете вести учет выполнения показателей. Это может быть простой Excel, либо специализированная программа. Важно, чтобы данные были всегда актуальными и обновлялись с заданной периодичностью – лучше не реже раза в неделю. Также важно, чтобы у сотрудников был постоянный доступ к своим показателям – тогда их выполнение начинает служить мотивацией. Если сотрудники видят свои показатели раз в месяц, то они, скорее, станут демотивирующим фактором, и будут восприниматься чем-то, что мешает им получить их честно заработанные деньги. Если же они видят свои показатели и их плановые значения в начале учетного периода, если они согласны с ними и могут постоянно отслеживать, как они выполняются, тогда система показателей становится развивающей для вашего бизнеса.

3.2. Пропишите регламент постановки целей и показателей, их учета, и процессов, связанных с ними. Важно, чтобы был указан не только процесс, но и сроки, и ответственные.

4. Постановка индивидуальных KPI

Как правило, на сессии целеполагания ставятся цели на уровне подразделений, и ответственными за их исполнение назначаются руководители подразделений. Важно, чтобы показатели были привязаны к каждой должности в компании. Для этого KPI руководителя должны быть декомпозированы вниз, на сотрудников его подразделения. Как правило, происходит это так: руководитель проводит индивидуальные встречи с каждым своим подчиненным и проводит с ним беседу в формате «взрослый-взрослый». Это означает, что руководитель сразу передает ответственность за показатели подчиненного ему же. Руководителю необходимо задать вопрос подчиненному: «Каких целей необходимо достичь тебе в рамках твоей должности, чтобы были выполнены цели подразделения?» Когда сотрудник самостоятельно определяет цели и показатели для своей должности, он автоматически берет за них ответственность. Плановые значения и сроки также предлагайте устанавливать сотрудникам, но с условием, чтобы были выполнены цели подразделения. В этой работе важно понимать, что если сотрудник не хочет брать на себя ответственность за постановку для своей должности целей, вероятней всего, он и за достижение целей ответственность нести не будет готов.

Таким образом, у каждого сотрудника компании должны появиться показатели, за выполнение которых он отвечает, причем эти показатели должны быть связаны с целями компании.

5. Система учета

Заполните вашу систему учета показателей и установите регламент ее актуализации. Необходимо определить сотрудника, который будет отвечать за актуальность данных в системе, сроки актуализации. Как я уже писал выше, важно, чтобы каждый сотрудник имел доступ к актуальным значениям своих показателей, понимал, как они рассчитываются и каким образом он может на них влиять.

6. Период «пристрелки», или калибровки, должен занимать не менее 3-х месяцев, если вы считаете показатели в рамках месяца, и не менее полугода, если вы считаете показатели в рамках квартала. Здесь важно, чтобы прошло более одного учетного периода компании. В рамках «пристрелочного» периода важно:

6.1. Не вводить систему вознаграждения, основанную на достижении показателей.

6.2. Постоянно собирать обратную связь от сотрудников по всем темам внедрения: выполнения показателей, удобства пользования системами учета, корректности расчетов и т.д.

6.3. На постоянной основе проводить встречи с сотрудниками, пересогласовывать цели и показатели и отслеживать результат от внедренных изменений.

6.4. Не затягивать период калибровки надолго – достаточное количество учетных периодов – до 3-х.

7. После того, как все показатели откалиброваны, они должны отвечать следующим критериям:

7.1 Из названия показателя понятно, что это за метрика и как она считается

7.2. Исполнитель может влиять на достижение своих показателей

7.3. Есть прозрачная методика расчета

7.4. Все данные для расчета собираются корректно

7.5. Исполнитель принял свои показатели и готов их выполнять

Если все ваши показатели отвечают этим критериям, можно считать, что внедрение состоялось.

Чтобы система показателей работала и дальше, и KPI не стали формальной «галочкой» для ваших сотрудников, важно принимать решения на основании фактического исполнения показателей. Если решения в вашей компании принимаются на основании показателей, значит система показателей работает.

Каковы критерии работающей системы показателей?

1. Один из основных признаков – у вас работает система стимулирования и вознаграждения сотрудников, выстроенная на основании показателей. При этом сотрудник понимает, как он может повлиять на свой доход в большую или меньшую стороны, большинство сотрудников признают эту систему справедливой, а компания оптимизирует и максимизирует свои показатели.

2. Цифры показателей ваши сотрудники видят не только на презентациях годового отчета. По итогам учетного периода проводятся регулярные встречи с непосредственным руководителем. На встрече разбирается выполнение показателей, и руководитель дает развивающую обратную связь – в чем сотрудник справился, а в чем можно улучшить результат, и что для этого можно сделать. Итогом каждой встречи должна служить обновленная договоренность сотрудника и руководителя о результатах на следующий учетный период.

3. Руководители компании всегда знают цифры своих ключевых показателей и руководствуются ими в принятии решений – на ежедневных планерках с сотрудниками, при индивидуальной постановке задач, при планировании работы подразделения, и так далее.

Важно понимать, что внедрить систему показателей компании – это еще не все. Необходимо ее поддерживать, проверять актуальность показателей и их плановых значений, проверять, насколько корректно присвоена ответственность за показатели сотрудникам и, наконец, проверять связку между целями компании, основным ее курсом и показателями, которые вы контролируете.

Для поддержки системы показателей в работающем состоянии вам необходимы:

1. Наличие системы для учета всех показателей сотрудников. Она должна быть простая, понятная, и доступная для сотрудников в части их показателей.

2. Актуальный и корректный сбор данных для расчета фактических значений показателей.

3. Ответственные за систему показателей сотрудники: отвечающие за сбор и корректность данных, заполнение системы учета показателей, за проведение встреч с сотрудниками по итогам достижения целей.

4. Документы, регламентирующие процедуры сбора, обработки данных, расчета показателей, актуализации их значений в системе учета, и другие смежные процедуры.

5. Система встреч с сотрудниками с развивающей обратной связью

6. Система стимулирования и вознаграждения сотрудников, выстроенная на основании показателей. Это опционально, вознаграждение в вашей компании может и не быть основано на показателях, но тогда важно, чтобы другие решения принимались на основании их фактических значений, иначе ваша система показателей станет пустой формальностью.

Стандартизация и регламентирование процесса

Что можно и нужно регламентировать при внедрении системы показателей «Малого бизнеса»?

1. Общий документ, регламентирующий порядок, сроки и ответственных за все процедуры. Это может быть «Положение о системе управления по показателям/KPI/системе целевого управления», в котором должно быть описано:

1.1. Основные понятия системы

1.2. Порядок постановки целей, в том числе должны быть определены учетные периоды компании (месяц/квартал/год)

1.3. Каким образом и с помощью каких инструментов собираются данные для расчета фактических значений показателей

1.4. Каким образом происходит администрирование системы учета показателей: ответственный, сроки, порядок действий

1.5. В чем ответственность сотрудников в планировании и учете показателей (например, по некоторым показателям сотрудники сами могут вести сбор данных и в конце периода согласовывать с руководителем, также сроки процедур и порядок действий)

1.6. В чем ответственность руководителей подразделений (согласование показателей, встречи с сотрудниками, постановка плановых значений и т.д., со сроками и порядком действий)

1.7. На кого возлагается ответственность за контроль исполнения данного документа

2. Отдельные инструкции с порядком подведения итогов предыдущего периода и постановкой целей на следующий период. Такие короткие памятки можно размещать в доступ для всех сотрудников – на корпоративный портал, информационную доску, либо другие места, откуда ваши сотрудники получают официальную информацию компании.

3. Список внутренних клиентов будет полезен, если вы внедряете оценки внутреннего клиента. Это список для каждой должности или отдела, кто является их внутренним клиентом и кто, соответственно, может оценивать взаимодействие с ними.

4. Положение о системе вознаграждения. Если вы выстраиваете расчет заработной платы сотрудников на основании исполнения показателей, то важно, чтобы эта процедура была понятной и прозрачной для сотрудников. Если сотрудник не понимает, каким образом взаимосвязаны результаты его работы и его доход, то показатели (как числовое выражение результата) становятся демотивирующим фактором.

5. Презентация с основными положениями системы управления по показателям. Она вам пригодится и когда вы будете внедрять систему – для демонстрации работающему персоналу, и для новых сотрудников – для погружения их в контекст работы компании.

Пример описания процедуры постановки целей

Порядок выставления целей

1. Цели Компании выставляются в следующем порядке:

1.1. Структура KPI и целевые показатели Компании фиксируются в планах на 1 год вперед с поквартальной корректировкой и утверждаются на сессии стратегического планирования.

1.2. Структура KPI и целевые показатели Компании утверждаются до 20 декабря года, предшествующего тому, на который осуществляется планирование.

1.3. Ключевых целей Компании должно быть от 3 до 8.

1.4. Оценка эффективности деятельности Компании в целом производится ежеквартально. Промежуточная оценка эффективности деятельности Компании производится ежемесячно. Результатом комплексной оценки эффективности деятельности Компании является интегрированный показатель – «% выполнения плана по приведенной прибыли Компании» (%К).

2. Порядок выставления целей подразделениям и сотрудникам:

2.1. Целей для одного подразделения или сотрудника может быть 3-5.

2.2. Ежемесячно, до 30-го числа последнего месяца квартала, генеральный директор выставляет цели на следующий месяц руководителям подразделений.

2.3. Руководители подразделений выставляют цели и задачи своим подчиненным сотрудникам согласно организационной структуре.

2.4. Руководители подразделений имеют право выставлять задачи другим руководителям подразделений и их подчиненным после согласования с непосредственным руководителем сотрудника, которому выставляется задача.

Пример описания процедуры администрирования системы учета показателей

1. Администрирование системы учета возлагается на руководителя отдела персонала.

2. Процесс расчета, подачи и проверки показателей за период осуществляется в соответствии с Последовательностью начисления расходов на оплату труда.

3. Руководитель отдела персонала обязан требовать от руководителей подразделений компании предоставления информации в срок, установленный выше.

4. В случае нарушения установленных сроков руководитель отдела персонала обязан привлечь к ответственности за неправильное производственное поведение сотрудника, виновного в сбое в работе. В случае непредоставления фактических показателей сотрудников без уважительных причин (физическая невозможность это сделать (причину необходимо указать конкретно) до 7-го числа текущего месяца, оценка внутреннего клиента у руководителя подразделения снижается.

Пример описания порядка действий и ответственности сотрудников Компании в рамках учета показателей

1. Сотрудники компании самостоятельно вносят фактические значения своих показателей в систему учета. Срок внесения фактов по KPI – до 5-го числа первого месяца квартала.

2. Сотрудники компании самостоятельно ставят себе задачи, ведущие к достижению целевых значений показателей, за которые они отвечают.

3. Сотрудники компании несут персональную ответственность за своевременное внесение и достоверность фактических значений своих показателей в учетной системе.

4. За несвоевременное внесение фактических значений показателей в систему учета, сотрудник может быть депремирован в размере 50% бонуса. Решение о депремировании выносится директором на основании служебной записки руководителя подразделения.

Пример описания порядка действий и ответственности руководителей Компании в рамках учета системы показателей

1. Руководители подразделений несут персональную ответственность за достоверность предоставленной информации руководителю отдела персонала.

2. В случае, если срыв в планировании работы сотрудников или оценке эффективности их деятельности происходит по вине руководителя подразделения, виновный депремируется в размере 100% бонуса. За несвоевременное предоставление фактической информации (оценки эффективности деятельности сотрудников) (не предоставления или предоставления фактов после 10-го числа первого месяца квартала, а планов – после 15-го числа) – в размере 50% бонуса. Решение о депремировании выносится директором на основании служебной записки руководителя отдела персонала.

3. Руководители подразделений несут персональную ответственность за качество обработки и достоверность данных, участвующих в расчете показателей эффективности сотрудников, предоставляемых руководителю отдела персонала.

4. Руководители подразделений несут персональную ответственность за постановку KPI для своих сотрудников, а также постановку плановых показателей на учетный период. KPI и плановые показатели по ним должны быть выставлены не позднее 15-го числа первого месяца квартала.

Пример последовательности подведения итогов прошедшего квартала и постановки планов на новый квартал

1. Сотрудники компании проставляют оценку внутреннего клиента для всех своих внутренних клиентов согласно списку до 2-го числа первого месяца квартала.

2. Сотрудники компании вносят факты по своим KPI до 5-го числа первого месяца квартала.

3. Руководители подразделений проверяют и согласовывают факты по KPI, проставляют оценку внутреннего клиента до 7-го числа первого месяца квартала.

4. Руководитель отдела персонала предоставляет фактические значения показателей финансовому директору до 10-го числа первого месяца квартала.

5. Руководители подразделений устанавливают планы на новый квартал до 15-го числа первого месяца квартала.

6. Сотрудники компании ставят себе задачи, ведущие к достижению целевых показателей, за которые они ответственны, не менее 2-х на каждый KPI нового периода, до 18-го числа первого месяца квартала.

7. Руководители подразделений согласовывают поставленные сотрудниками задачи, при необходимости добавляют новые и корректируют поставленные до 20-го числа первого месяца квартала.

3. Система стимулирования и вознаграждения персонала на основании достижения целей

Есть различные варианты системы стимулирования и вознаграждения персонала. Прежде, чем выбирать ту, которая подходит вам, необходимо:

1. Определить цели системы вознаграждения.

2. На основании целей определить, какую схему соотношения фиксированного оклада и премии вы будете использовать.

Какие бывают схемы соотношений оклада и премии:

1. Оклад 100%. Может применяться для линейных неквалифицированных сотрудников, не связанных с основными процессами предприятия (уборщица, грузчики и т.д.)

2. Оклад 70%, премия 30%. Может применяться для сервисных сотрудников, которые обслуживают подразделения, производящие и продающие продукт компании (бухгалтерия, секретариат, юристы, ИТ, АХО, экономисты, логисты (если логистические услуги не являются продуктом компании)).

3. Оклад 30%, премия 70%. Эту формулу можно применять для прибыль приносящих подразделений компании (производство, продажи).

4. Премия 100%, или чистый процент от продаж. На такую формулу персонал можно переводить в кризисные для компании времена, однако в этом случае важно будет получать своевременную обратную связь от сотрудников и, в случае негатива, обозначить срок применения этого метода расчета. Исключением являются «свободные» менеджеры по продажам, которые могут быть у компании вне штата, без обязательного функционала. Таким сотрудникам, как правило, оклад не начисляется.

Важно понимать, что не может быть единой системы вознаграждения для всех сотрудников компании. Система должна выбираться под цели подразделения, иногда – под цели должности.