Навигатор малого бизнеса

Павел Грибачев

Навигатор малого бизнеса

Введение

Об авторе

Меня зовут Павел Грибачев. Я бизнесмен, у меня несколько успешных бизнесов: оптовые и розничные продажи, логистика, производство.

Расскажу немного о себе. У меня обычная среднестатистическая семья, мама учитель, а отец слесарь. Когда я учился в школе, у меня не было никаких особенных талантов, я просто любил много читать и узнавать новое. Поэтому вектор жизни задавали родители. Я рос в лихие девяностые, когда успехом считалось поступить в какое-нибудь престижное учебное заведение, получить диплом и устроиться на хорошую работу. Так и случилось, после окончания школы я поступил в университет на факультет прикладной информатики в экономике. Проще говоря, я начал учиться на программиста. Поскольку в то время я еще не научился планировать свою жизнь на годы вперед, у меня был простой план: окончить университет и устроиться на работу. Еще во время учебы я понял, что для начала рабочей карьеры нет смысла дожидаться получения диплома, поэтому уже с 4-го курса я начал подрабатывать программистом в небольших компаниях. И к моменту окончания учебы я имел несколько предложений о работе. В конце концов, я остановился на предложении занять должность ведущего системного аналитика в компании по производству продуктов питания. Поскольку на этой должности мне пришлось не только и не столько программировать, сколько управлять командой разработчиков, то здесь со мной и случились первые болезненные разочарования и неудачи, благодаря которым я начал накапливать опыт, позволивший мне избегать подобных ошибок в будущем. А это, в свою очередь, научило меня ставить перед собой амбициозные цели и достигать их. При этом одним из ключевых навыков оказалось умение быстро разобраться в возникшей проблеме. А поскольку я всегда много читал, то я точно знал, что проблемы, с которыми я столкнулся, с большой вероятностью не уникальны, нужно просто найти материал по интересующей теме и ознакомиться, как подобную проблему решали другие люди.

При этом я был убежден, что ключ к успеху – это знание, как стремиться к большему и как достойно проигрывать. Под умением проигрывать я имею в виду способность усваивать уроки горьких неудач и оставаться при этом в игре. Говорят, что дураки учатся на своих ошибках, а умные на чужих. В моем случае, все самые ценные уроки я получил, совершив ряд очень болезненных ошибок.

Большинство авторов предпочитают рассказывать о своих успехах и скромно умалчивают о своих неудачах. Я, в свою очередь, считаю, что отрицательный опыт является не менее важным, чем положительный, поскольку часто бывает, что прежде, чем найти хорошее решение приходится перебрать несколько неудачных вариантов. Соответственно, если начинающий предприниматель узнает о моих неудачах – он сможет не совершать тех же ошибок, что, в свою очередь, сэкономит его время и деньги.

В детстве я занимался баскетболом. Естественно, моим кумиром был Майкл Джордан. Тогда я услышал один из главных его афоризмов: «Ты не проиграл – пока сам не признал поражение». Я придерживался этого принципа в детстве, стараюсь следовать ему и сейчас.

Совершив несколько болезненных ошибок, мне пришлось кардинально поменять процесс принятия решений и вместо принципа «Я знаю, что прав» я стал задаваться вопросом «Как понять, что я прав?».

Неудачи и ошибки научили меня сдерживать амбиции. Это побудило меня пытаться смотреть на вещи с точек зрения других людей. А это, в свою очередь, позволило мне увидеть гораздо больше, чем прежде. Умение оценивать информацию, которую я получил от других людей, и выбирать наиболее ценные сведения, повысило вероятность принятия верного решения.

Чем более точными становились мои решения, тем больше я доверялся тем методам и принципам, на которые полагался, принимая решения. Также я понял, что очень полезно анализировать и фиксировать критерии, которые привели к положительному результату. Так со временем у меня начала копиться своеобразная база знаний, которая дополняется и по сей день. Теперь для меня совершенно очевидно, что исключительно важно систематизировать процесс принятия решений.

Такой подход в конечном счете помог создать универсальный инструмент для управления компанией практически в любой сфере малого бизнеса.

Именно этот инструмент позволил обычному программисту из рядовой семьи создать и одновременно управлять несколькими компаниями в различных сферах малого бизнеса.

Кому будет полезно это пособие

Есть несколько потенциальных групп целевой аудитории:

Потенциальные предприниматели. Это люди, работающие по найму. Многие из них являются отличными специалистами, достигших хороших результатов в своей профессии. Но при этом они имеют страстное желание открыть свой бизнес. Их основная проблема в том, что они не знают, с какой стороны подобраться к этой проблеме. На поиск ответов на такие вопросы, как поиск правильной ниши будущего бизнеса, составление бизнес-плана, поиск источников финансирования, поиск потенциальных партнеров и клиентов могут уйти годы. Гигабайты разрозненной информации в интернете и «добрые советы», в особенности, от друзей и родственников только усугубляют ситуацию.

Действующие предприниматели в различных сферах малого бизнеса, которые застряли на определенном уровне. С одной стороны, они достаточно крепко стоят на ногах, с другой – они не могут найти опору для дальнейшего развития. Основная проблема этих людей в том, что большую часть времени они погружены в рутину решения ежедневных проблем. Они хотят разорвать этот замкнутый круг, но не знают как.

Состоявшиеся компании с количеством сотрудников от 50 и выше. Деятельность таких компаний состоит из достаточно сложных бизнес-процессов, поэтому начинаются сложности с эффективным управлением. Перед руководством встает риск хаоса. Поэтому нужно искать пути к внутренней перестройке компании.

Менеджеры моих компаний. Это люди, которые работают либо под моим непосредственным руководством, либо те, кому я полностью делегировал управление в компании. Они также должны уметь пользоваться инструментами и возможностями, которые применяю я сам. Опыт показывает, что если нанять на руководящую должность компетентного менеджера и научить его пользоваться «Навигатором», то наемный сотрудник может управлять компаний гораздо лучше, чем я сам.

Как появилась система «Навигатор малого бизнеса?»

Я решил начать работу над созданием «Навигатора» после того, как в 2008 году запустил свой первый бизнес. Поскольку моя работа заключалась в поиске лучших решений для повышения качества управления небольших компаний, я старался систематизировать и упорядочивать собственный опыт. Кроме того, я постоянно изучал опыт лучших менеджеров и бизнес-тренеров со всего мира. Среди огромного количества материала и книг, которые мне пришлось изучить, я могу выделить книги Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей», Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент», Джорджа Клейсона «12 недель в году». Но особенно полезной оказалась книга Рея Далио «Принципы», где описано, как нужно управлять бизнесом системно. Основная причина провала предприятий малого бизнеса заключается в том, что не только новички, но и предприниматели с опытом погружены в трясину текущих дел. И не только не имеют времени заниматься анализом текущего состояния бизнеса, и планированием будущего, но и не знают какие данные и показатели необходимо анализировать.

Бухгалтеры у таких предпринимателей, по большей части, работают на аутсорсе, и подают им отчеты и банковские цифры в лучшем случае раз в месяц, гораздо чаще – раз в квартал. Бывают особенно запущенные случаи, что цифры подаются только раз в год, при сдаче ежегодной отчетности. При этом, эти данные мало помогают не только принимать ежедневные управленческие решения, но и просто понимать, что на самом деле происходит в вашем бизнесе. Финансовые и балансовые отчеты для банкиров и налоговых ведомств вовсе не отражают ни реальных доходов, ни реальной ценности бизнеса.

Полученные знания и опыт, наложенные на специфику предприятий малого бизнеса, и стали базой собственной методики, основанной на комплексе показателей, отслеживание которых помогает реально управлять своим бизнесом. При этом система сбора данных и показателей, которые рассчитываются постоянно, совершенствуется и дополняется по мере роста и развития компаний и открытия новых направлений. Результатом моей многолетней работы стало открытие с нуля компаний в сфере малого бизнеса, в таких отраслях, как торговля, перевозки, сельское хозяйство. При этом, моя методика легко может применяться в сочетании с другими системами.

Какие задачи решает «Навигатор малого бизнеса»?

Методика поможет решить несколько задач, которые стоят перед руководителями и владельцами компаний в сфере малого бизнеса. Среди них могут быть:

1. Определение целей, которые необходимо достигнуть за определенный промежуток времени. В зависимости от специфики бизнеса, это могут быть финансовые, маркетинговые, производственные задачи, упорядочивание бизнес-процессов, определение необходимого и достаточного уровня компетенций персонала компании.

2. Разобраться, каким образом рассчитывать затраты и ресурсы для достижения поставленных бизнес-целей. Какие инструменты для этого можно использовать.

3. Систематически отслеживать с помощью системы показателей «Навигатора малого бизнеса» наиболее важные бизнес-процессы, а также степень достижения поставленных целей.

4. В случае необходимости настроить систему стимулирования и вознаграждения персонала, таким образом, чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении поставленных целей. При этом премирование может быть привязано к полученным результатам.

5. Возможность масштабирования текущего бизнеса.

1. Описание системы «Навигатор малого бизнеса»

Общие положения системы

Когда руководитель задумывается, что пора что-то менять в управлении бизнесом?

– Когда ему перестает хватать времени на развитие бизнеса, так как он «тонет» в операционных задачах.

– И когда он перестает понимать, за что он платит своим сотрудникам деньги.

Если эти мысли вам знакомы, вашему бизнесу не хватает управляемости.

А управлять в бизнесе можно только тем, что можно измерить.

Возьмем простой пример. Когда мы можем сказать, что мы управляем, например, автомобилем? Когда мы в правильном направлении крутим руль? Когда нажимаем на педали? Но если мы не знаем уровня бензина в баке, уровня и качества масла в моторе, температуры двигателя, исправности критически важных механизмов – является ли наше управление действительно управлением? Или мы просто едем, надеясь на удачу?

Если мы не измеряем критически важные показатели бизнеса, можно сказать, что мы тоже ведем его, надеясь на удачу. Но не управляем бизнесом.

Система показателей «Навигатора малого бизнеса» – это, прежде всего, инструмент операционного контроля и измерения эффективности компании. Она помогает владельцам небольших компаний осуществлять систематический мониторинг ключевых элементов бизнеса. При этом эти показатели просто и эффективно адаптируются под большинство сфер, в которых работает малый бизнес.

Применение системы способствует достижению следующих результатов:

– Возрастает эффективность управления, при этом затраты не растут за счет того, что нет необходимости нанимать дополнительных сотрудников, занимающихся расчетами различных показателей.

– Собственник малого бизнеса начинает реально управлять своей компанией, а не просто занимается ежедневной рутиной. Появляется возможность передачи управления наемным сотрудникам.

– Основные бизнес-показатели показывают рост (продажи, прибыль, объем производства, качество продукта), при этом затраты не увеличиваются.

– Эффективность бизнес-процессов увеличивается благодаря систематическому контролю и правильной мотивации сотрудников, взаимосвязанной с результатами бизнес-процессов.

– Если в компании более десяти сотрудников, возрастает скорость постановки задач и качество их исполнения. Задачи, стоящие перед сотрудниками, становятся более понятны, поскольку имеются прозрачные критерии в целеполагании и достижении показателей. Это, в свою очередь, повышает взаимопонимание между руководством и сотрудниками.

– Прозрачная система управления стимулирует сотрудников быть более инициативными и самостоятельными при решении задач. Это, в свою очередь, приводит к уменьшению нагрузки ежедневного управления на владельца бизнеса. Появляется больше времени на разработку планов и стратегии работы.

– Система показателей «Малого бизнеса» помогает владельцу малого бизнеса контролировать работу компании в онлайн-режиме, что позволяет своевременно вносить коррективы в ход работы. При наличии сигнала об отклонении какого-либо из показателей от нормы, управленческие решения могут быть приняты своевременно, без получения существенных потерь.

Что необходимо измерять?

Измерять необходимо поставленные цели. От целей зависит КУДА идет ваш бизнес, а от показателей – КАК он туда идет.

Первый шаг по внедрению системы «Малого бизнеса» – это постановка целей.

Постановка целей

Кто не планирует, тот не видит будущего. Без планирования нет движения вперед.

Постановка целей – это планирование жизни компании. Только поставив цели, вы сможете развиваться.

Цели в компании необходимо ставить сверху вниз. Это значит, что сначала собственник компании определяет основные цели компании на актуальный период времени – это может быть квартал, полугодие, год. Далее выстраивается дерево целей – декомпозицией верхних целей на более мелкие.

Дерево целей компании – это визуализация целей, декомпозированных от целей собственника к целям направлений, отделов и сотрудников.

Чтобы поставить цели по основным блокам деятельности компании, предлагаем воспользоваться методикой сбалансированных показателей. Концепция методики основывается на четырех базовых блоках, которые в свою очередь содержат набор задач, которые могут варьироваться в зависимости от специфики конкретного вида бизнеса. К ним относятся:

– Финансовый блок. Среди основных целей могут быть увеличения прибыли, роста выручки, уменьшения затрат компании, улучшение финансовой стабильности.

– Клиентский блок. Это цели на эффективность взаимодействия с потребителями на своем рынке. В этом блоке можно управлять восприятием компании и ее продуктов и услуг покупателями или заказчиком.

– Блок бизнес-процессов. В этом блоке ставятся цели на результативность бизнес-процессов компании. Также целями могут быть перенастройка текущих или создание новых процессов для создания продуктов и услуг.

– Блок персонал и развитие. Здесь находятся цели, связанные с потенциалом человеческих ресурсов компании, как наиболее важной части любого бизнеса.

Алгоритм постановки целей

1. Выделите время и место для постановки целей. Лучше выделить для этого конкретный день или два, и спланировать, где будет происходить сессия по постановке целей. Важно, чтобы в постановке целей участвовали руководители основных подразделений компании и ключевые сотрудники, и чтобы во время сессии у них была возможность не отвлекаться на рабочие задачи, а полностью погрузиться в планирование.

2. Определите, кто будет выполнять роль модератора. Этот сотрудник будет следить за соблюдением расписания, а также фиксировать весь материал сессии для дальнейшего оформления в дерево целей.

3. Начинайте планировать с целей собственника. Обозначьте, какой результат и в какой период вы хотите достичь.

4. Выстраивайте с сотрудниками отношения «взрослый-взрослый». Это значит, что не вы должны говорить руководителям направлений, что они должны сделать для достижения целей компании, а они должны вам сказать, как они будут достигать поставленных целей. Например, вы говорите: «В следующем году мы работаем на рост доходности инвестированного капитала». И каждый руководитель направления должен сказать, какой вклад сделает его направление для достижения результата. Например, отдел продаж должен показать рост выручки от продаж, отдел логистики должен оптимизировать логистические издержки, и так далее.

5. Планируйте в SMART-формате. Это значит, что ваша цель должна быть:

– сформулирована в виде конечного результата,

– понятно и прозрачно измеряема,

– достижима, но с легким напряжением,

– важной для достижения общего успеха, и актуальной – важной для вашей компании именно сейчас,

– с четкими сроками.

6. Обязательно назначайте ответственных за исполнение каждой цели. Если у цели нет ответственного – с большой вероятностью ей не будут заниматься.

7. Обращайте внимание на то, чтобы были учтены цели по всем четырем базовым блокам – это позволит развиваться по всем направлениям.

8. Фиксируйте все договоренности – о конечном результате, сроках, ответственных.

Такая декомпозиция целей позволит синхронизировать цели компании и цели сотрудника.

Зачем это нужно?

Сколько ваших сотрудников ответят на вопрос: «Как связано то, что я делаю на работе каждый день и общий результат компании?». К сожалению, очень часто на это вопрос нет ответа у большинства сотрудников компаний. У них свои цели, а у собственника – свои, и они зачастую никак не связаны.

Выстроив дерево целей компании, вы свяжете цели собственника и цели каждого сотрудника, и установите четкую взаимосвязь для сотрудника между его ежедневными задачами и результатом компании.

Пример дерева целей. Шаблон Стратегической карты компании.

Пример дерева целей.

Измеримые показатели целей

После того, как вы спланировали цели компании, необходимо установить на них измеримые показатели.

Основной принцип методики заключается в том, что в бизнесе управлять можно тем, что можно измерить, а для этого нужны объективные показатели выполнения поставленных целей. Все измерения должны проводиться систематически. Особенности управления малого бизнеса требуют наличия инструмента, обеспечивающего взаимосвязь между выполнением ежедневных задач и их влиянием на операционные показатели. Если в компании помимо руководителя имеются сотрудники, то необходимо осуществление контроля за их деятельностью и отслеживание результатов работы.

У каждой цели должны быть свои объективные измеримые показатели. Самое распространенное название таких показателей – это KPI (Key Performance Indicator) – ключевые показатели эффективности. KPI показывают на сколько выполнена цель, измеряют ее достижение. Можно сказать, что KPI – это градусник на теле организации. «Прикладывая» его к разным направлениям и оценивая показатели, мы можем оценить, насколько организация «здорова», где проблемные места.

Какие показатели можно использовать?

Финансовый блок. Среди основных показателей могут быть увеличение прибыли, рост выручки, уменьшение затрат компании, улучшение финансовой стабильности.

Финансовые показатели очень важны для комплексной оценки эффективности компании. При этом управленцы не должны делать акцент только на них, поскольку это может помешать объективной оценке дел в бизнесе. Ради достижения цели в виде высоких операционных результатов в жертву могут быть принесены затраты на обновление или создание новых продуктов, снижение качества продукта или услуг, сокращение персонала. В стратегическом плане это может существенно ослабить позиции компании. Наиболее распространёнными финансовыми показателями являются оборот и маржинальность продаж, рентабельность, уровень затрат и другие.

Клиентский блок. Показатели из этого блока должны отражать, как заказчики воспринимают компанию, а также предоставляемые продукты и услуги. Здесь можно измерять эффективность взаимодействия с потребителями на своем рынке, удовлетворенность клиентов, динамику изменения клиентской базы, эффективность каждой отдельной сделки. Другим важным аспектом этого блока является набор показателей, сигнализирующих о наиболее важных для клиента потребительских свойствах. Среди них могут быть скорость обработки заказа, скорость доставки, процент отказов от сделки, отказоустойчивость техники и оборудования и др.

Блок бизнес-процессов. Перед тем, как планировать выполнение показателей из этого бока, нужно понять, какие показатели результативности внутренних бизнес-процессов имеют наибольшее значение для компании. В момент разработки таких показателей может понадобиться существенная перенастройка текущих или создание новых процессов для создания продуктов и услуг. К показателям этого блока могут относиться скорость оборачиваемости товарных запасов, длительность производственного цикла, процент брака, процент возвратов.

Блок персонал и развитие. Показатели этого блока измеряют потенциал человеческих ресурсов компании как наиболее важной части любого бизнеса. В этот блок должны быть включены показатели, измеряющие уровень удовлетворенности сотрудников, текучесть кадров, уровень компетенций сотрудников на всех уровнях иерархии, эффективность обучения. Также может быть измерена эффективность работы информационной системы компании, как ключевого элемента эффективного управления компанией. Без постоянного развития ИС невозможен долгосрочный рост любого бизнеса.

Это базовые показатели системы, при необходимости они могут быть дополнены другими блоками, зависящими от специфики бизнеса. Таким образом, в каждом блоке устанавливаются ключевые цели и определяются их показатели результативности каждой из них. Наиболее полные и точные метрики позволяют нарисовать более качественную картину, описывающую состояние дел в бизнесе, а также помочь определить его потенциал.

Ниже я приведу подробные примеры показателей каждого блока и расскажу, как их рассчитывать.

Показатели Финансы

Показатели Клиенты

Показатели Бизнес-процессы