скачать книгу бесплатно
На данном уровне компания уже не просто «Боинг», а респектабельный авиалайнер, бизнес-джет. Есть четкий курс, акцент на надежность и комфорт. На его борту созданы лучшие условия для клиентов (конференц-залы, сауны, бары, комнаты отдыха…), экипаж – специально отобранные люди. Но пилот (собственник) все еще иногда оставляет воздушное судно на автопилоте и заглядывает в салон, чтобы убедиться, пристегнуты ли ремни безопасности, сварен ли кофе должным образом, а в случае возникновения какой-либо проблемы – сам готов подхватить работу одного из членов команды.
До следующей эволюционной ступени добираются далеко не все. Но именно она является вершиной предпринимательства. Компании, развившиеся до такого уровня, становятся лидерами на рынке, задают тон остальным и имеют возможность диктовать свои условия. В каждой сфере бизнеса нам известны названия таких лидеров и имена их собственников. Рассмотрим основные характеристики этих компаний.
4-я ступень: «Лидер рынка». Задача – быть собой, быть уникальным
Бизнес занимает лидирующие позиции на рынке. Входит в ТОП лучших компаний. Лучшая во всем: и с точки зрения клиентов, и с точки зрения организации внутренних процессов. Характеризуется стремительным ростом.
Собственник: опытный управленец, обладающий необходимыми знаниями и качествами для того, чтобы руководить подобным бизнесом. Знает свои сильные и слабые стороны, работает над улучшением своих навыков, имеет в голове четкую стратегию организации всех процессов, осознает свою роль в компании, понимает, какие нужны ресурсы для инициации и откуда их получить. При этом он уже не один, за ним стоит сильная команда.
Двигатель: идея «быть лидером!».
Принцип организации процессов: есть цель – вывести компанию в лидеры рынка. Разрабатывается стратегия, подтягиваются нужные ресурсы для реализации замысла, каждый член команды понимает свою роль в компании. Появляется возможность дополнительной монетизации бизнеса.
Усилия: нестандартный подход. Перед командой ставится сверхзадача – стать уникальными. Однако, несмотря на намеченную высоту, затраченные усилия быстро приносят видимые результаты, которые вдохновляют на дальнейшее развитие. Чем более четкая и полная картина стратегических действий у руководителя такого бизнеса изначально, тем меньше сил будет затрачено.
Сотрудники: специально отобранные люди конкретно под определенный функционал, обозначенный в организационной структуре. Это лучшие сотрудники, профессионалы в своем деле. Для каждой должности есть портрет идеального сотрудника и четкие критерии отбора. Делается акцент на наличие у соискателя бойцовских качеств, потому что при данной ориентации бизнеса нужны люди, обладающие амбициями, желанием и готовностью развиваться.
Клиенты: есть возможность сегментироваться и управлять этими сегментами. Клиенты такого бизнеса – это «идеальные» клиенты, приносящие наибольшую прибыль. Компания выбирает сама, с кем работать.
Результат: стремительно развивающийся бизнес, лидер рынка в своей отрасли. Это уже не просто лучшая компания, а уникальная в своем роде. Структуры бизнеса работают четко, как механизм. Компания добивается поставленных целей, основываясь на личной заинтересованности каждого члена команды в их достижении.
Бизнес на этом уровне напоминает ракету Илона Маска компании SpaceX, ориентированную на космический туризм. Теперь ваши клиенты не просто перемещаются из точки А в точку В, а делают это как герои фантастического блокбастера. На борту такого воздушного судна нет экипажа в привычном смысле этого слова – его система автоматизирована, управление и координация любых процессов осуществляются с Земли. У каждого члена команды – своя роль. Все работает четко, структура идеальна. Пилот имеет необходимый арсенал навыков и технологий для управления каждым процессом на борту. Уникальный продукт, не имеющий аналогов бизнеса, движущегося по эволюционному пути.
Давайте подытожим
Эволюционный путь развития – естественный процесс развития компании:
• развитие напоминает «движение по течению»;
• основные трансформации компании происходят вынужденно, при столкновении с трудностями;
• занимает длительное время (годы, десятки лет);
• изначально нет стратегии бизнеса;
• высокая персоналозависимость. Взаимодействие с сотрудниками напоминает гигантскую перерабатывающую фабрику, поставляющую и забраковывающую персонал. Отсюда – частая смена кадров;
• нет гарантии эволюционного развития по вышеописанным ступеням. Высоки риски «застревания» на одном из уровней или вообще движения в обратном направлении.
По этому сценарию развиваются большинство компаний, и, судя по тому, что на рынке в каждой сфере существует всего один-два лидера, лишь единицы добираются до четвертой эволюционной ступени.
А как вы думаете, можно ли пойти другим путем?
Подсказываю: можно. Да, есть совсем другой сценарий, когда компания сразу метит в лидеры рынка и перескакивает остальные уровни становления.
Это и есть второй путь развития, о котором мы сейчас и поговорим.
Второй путь развития – революционный
(от лат. revolutio – переворот, превращение) – подразумевает радикальное, качественное изменение, скачок в развитии, сопряженный разрывом с предыдущим состоянием.
Бизнес в данном случае не развивается естественным путем, а делает сразу скачок на высокий уровень.
Любая компания может избрать себе именно этот путь, решив выходить изначально на уровень лидера отрасли, минуя длительное эволюционное развитие. В первую очередь для реализации данного замысла нужен сильный управленец. Следует понимать, что для того, чтобы выбирать революционный вектор движения, собственник должен принять осмысленное решение стать лидером и быть готовым к его воплощению.
Именно поэтому успех подобной революции зависит прежде всего от руководителя бизнеса, точнее, от того, как он мыслит. Чтобы придерживаться данного пути, собственник должен иметь проактивное мышление. То есть стратегия бизнеса в данном случае строится не снизу, из того, что есть, а «сверху». Есть идея создать лучшую компанию, следовательно, все основные структуры бизнеса выстраиваются из этой идеи.
При этом собственник должен определиться, что он будет строить, и найти соответствующие ресурсы для реализации такого проекта.
При правильном планировании и грамотном распределении ресурсов компания действительно совершает революционный прорыв в значительно более короткие сроки. Но обращаю ваше внимание на то, что первостепенная работа заключается в принятии решения самим руководителем «быть лидером» и не сворачивать с этого пути. Именно от позиции управленца зависит, какое направление движения он задаст компании и как будет управлять запущенными процессами.
Разобьем действия собственника такого бизнеса на более конкретные шаги.
Я их называю: «Семь шагов от идеи к успешному бизнесу».
1. Нужно принять решение.
2. Выстроить структуру компании.
3. Определить, какие ресурсы нам нужны для осуществления этой цели.
4. Усовершенствовать продукт, товар, сервис.
5. Подобрать технологии, платформы.
6. Развить компетенции команды.
7. Разобрать/выстроить бизнес-процессы – финансовая модель.
Второй путь, при всей его сложности, обладает очевидным преимуществом: он увлекателен, требует творческого подхода и потому предназначен исключительно для трансформеров, гибких и профессиональных. Они не подстраиваются под обстоятельства, а используют их для реализации своих грандиозных проектов. Именно такие управленцы становятся инициаторами стремительного взлета своего бизнеса.
Главное – качественно подготовиться к той самой революции и проработать стратегию действий до мельчайшей детали. Ведь всем известно: если метишь в Луну, даже промахнувшись, все равно попадешь в одну из звезд!
Моя революция
Когда я пришла работать в «Аякс», передо мной стояла сверхзадача: стать лучшим офисом компании. На тот момент в «Аяксе» было 12 офисов. Мой офис начинал работать с нуля. И за два года мы стали не просто 13-м офисом – мы стали номером один! Я рискнула и тестировала все новые технологии именно в своем офисе, а потом уже их внедряли в остальных. Так компания стала лидером рынка в сфере недвижимости г. Краснодара и России, а мой офис – лучшим подразделением. Мы не побоялись и сделали это! Хотя, согласитесь, можно было ползти по пути эволюции.
Приверженцев данного пути развития вы, конечно, все знаете. Они революционно вырвались на рынок и уверенно заняли там свои позиции. Теперь мы приводим их в пример, хотя пару лет назад о них едва ли слышали.
Сергей Федоринов, создатель сети «Юлмарт»:
Успех «Юлмарта» во многом объясняется грамотным целеполаганием, детализацией бизнес-процессов и визуализацией желаемого. Так, создав эту организацию в 2008 г., мы представляли себе компанию с миллиардными оборотами – уже через пять лет удалось к этому прийти. Как основатель могу сказать, что в начале пути я не знал, какими инструментами воспользуемся, какие из них окажутся эффективными, а от каких придется отказаться. Но я верил в успех и достижимость поставленных целей. И это сработало.
Теперь другая история.
Когда «Юлмарт» достиг пика популярности на рынке (2014–2015), мы не озадачились тем, чтобы визуализировать образ компании через несколько лет. Мы положились на обстоятельства: дескать, уже большие, как-то разберемся. И это попустительство привело к тому, что в 2016–2017 гг. в организации обнаружился слом. Наша недальновидность стала причиной конфликта, послужившего фитилем для развала компании.
Дело в том, что у акционеров и инвесторов не было общего представления о будущем. А если его нет, откуда взяться пониманию, что делать сейчас? Это смещает приоритеты: людям становится неясно, чем надо заниматься, на что ставить и – главное – кто и что должен делать. Когда в данном вопросе есть недопонимание, оно становится источником конфликтных ситуаций.
Как показывает практика, сила конфликта обычно прямо пропорциональна стоимости объекта, из-за которого ведется спор. В тот момент «Юлмарт» стоил около 1,5 млрд долл. – отсюда наш результат…
Я привел два примера развития одной компании. Первый позволил нам от нулевой отметки, из состояния «стартапа», участниками которого были 20–30 человек, превратиться в миллиардную компанию. А второй – кривое зеркало для первого… Так в жизни бывает.
Резюмирую: цели и визуализация будущего компании помогают расставлять правильные приоритеты и дают понимание, чем нужно заниматься и что нужно делать в каждый конкретный момент.
Мы разобрали второй путь развития и еще раз на примере современных лидеров убедились в том, что такая стратегия вполне осуществима и реально работает. Безусловно, это истории успеха. Но за ними стоит следование четкой стратегии развития, где каждый пазл общей картины на своем месте.
Давайте подытожим
Революционный путь развития – стремительное развитие компании с заданной высоты:
• развитие напоминает переворот, захват, мощный скачок;
• основные трансформации компании происходят не при столкновении с трудностями, а прогнозируются;
• занимает сравнительно короткий промежуток времени (несколько лет);
• изначально есть четкая стратегия бизнеса, организационная структура;
• в результате компания занимает позицию сильного лидера на рынке.
Проблемы управленца
Значительные проблемы, стоящие перед нами, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы их создали.
Альберт Эйнштейн
Мы поговорили с вами о стилях управления и возможных путях развития компании. Конечно, на страницах книги это выглядит элементарным. Однако возникает вопрос: как это перенести в реальность? Ведь всем известно, теория и практика – разные вещи.
Поэтому предлагаю поговорить о самом наболевшем, а именно о проблемах, мешающих развивать бизнес. С ними сталкивается каждый руководитель либо на этапе его организации, либо при его реконструировании.
Причем в «котел с проблемами» попадает все, что, по мнению собственника, препятствует или вовсе делает невозможным развитие его фирмы. Отсюда в голове управленца возникает путаница, и клубок проблем становится все больше. И рано или поздно эти накопившиеся проблемы становятся «болями управленцев». Ведь они действительно парализуют развитие любой компании, образуют невидимые преграды и каскадом тянут за собой всё новые и новые сложности, требующие решения.
Однако иметь проблемы – это нормально. Их нет только у тех, кто ничего не делает.
Но ведь вы не из таких, верно?
Поэтому наверняка вы, не задумываясь, назовете мне минимум пару-тройку проблем, которые мешают вам строить компанию своей мечты.
Порадуйтесь тому, что они у вас есть! Значит, у нас имеется отличная возможность потренироваться решать их прямо здесь и сейчас. Ведь для любого управленца умение решать проблемы – это зона роста, ведущая к его развитию.
Предлагаю начать разбираться. Зачастую те трудности, которые вы называете проблемами, не всегда ими являются. Поэтому сначала следует понять, какого рода проблема перед нами и проблема ли это вообще.
Определение проблем и инструменты для их решения
Я делю все проблемы на три категории.
1. Иллюзии – сюда попадает нечто надуманное, ваше субъективное мнение, некое предубеждение, не имеющее под собой реального основания.
2. Факты – это уже данность, объективная констатация окружающей реальности.
3. Проблема – последствие факта, то, что действительно тормозит движение вперед.
Для удобства предлагаю вам «Идентификатор проблем» – таблицу, с помощью которой вы легко определите свою проблему в одну из этих трех категорий.
Резюмирую: для того чтобы разобраться с каждой конкретной проблемой, нужно сначала ее идентифицировать, т. е. отнести к одной из трех категорий (иллюзии, факты, проблемы), а после приступить к поиску причины и вытекающего из нее решения.
Каждый год на моих семинарах управленцы, съехавшиеся из разных уголков нашей страны, называют практически один и тот же шорт-лист, куда попадают и реальные проблемы, и просто факты, и даже иллюзии. Это говорит о том, что проблемы всех компаний очень схожие. И это хорошо, так как у нас появляется возможность на их примерах потренироваться находить решения.
Но сразу предупреждаю: если вы надеетесь в этой части книги найти универсальный «решатель» проблем, я вас разочарую.
Волшебного решателя проблем не существует! Волшебный решатель – это вы сами! Озадачены? Уверена, в глубине души вы догадывались об этом.
Но я предлагаю вам нечто большее. Я дам вам рабочий инструмент: «Конструктор решения проблем и уничтожения иллюзий», отточенный мною и моей командой за годы работы, который позволит эффективно разобраться с любой проблемой (дифференцировать ее, находить причину) и спланировать подходящее решение.
Напомню вам, что вы читаете эту книгу, потому что вы – управленец или хотите им стать. И это не должность, а в первую очередь жизненная позиция!
Поэтому призываю вас, работая с конструктором, посмотреть на каждую обозначенную проблему с позиции именно управленца.
Быть управленцем – значит УПРАВЛЯТЬ окружающей действительностью. Для этого нужно смотреть на жизнь с авторской позиции, т. е. брать ответственность на себя за все, что с вами происходит! Это и есть мышление настоящего лидера – того, кто ведет за собой и отвечает за каждый сделанный шаг.
Да, казалось бы, это прописная истина, но задумайтесь, всегда ли вы мыслите, действуете, решаете, как автор?
Когда вы становитесь управленцем в каком-либо бизнесе, вы подписываетесь под тем, что управляете любым процессом и отвечаете за это. Другого не дано.
Вся ответственность за происходящее, и в т. ч. проблемы, лежит только на вас! Вы не ищете виноватых, не ссылаетесь на обстоятельства, не оправдываете себя и не обвиняете своих сотрудников, а «пишете» свою реальность:
«Я отвечаю за это. Поэтому спрашиваю себя, что могу сделать в этой ситуации? Чего я не сделал? Что предприму, чтобы было по-другому?»
По-моему, достаточно слов? Переходим к делу.
Для начала разберемся, как работать с конструктором.
1-й принцип. Взгляд на себя
Перед тем как начнете использовать конструктор, вы должны знать, что полученный результат вам может не понравиться. Почему? Результат будет касаться только вас и вашего личного развития. Смотрим на себя с позиции автора, отвечаем только за себя.
2-й принцип. От иллюзий к проблемам
Итак, работу нужно начинать со столбца «Иллюзии». Например, ваша иллюзия в том, что у вас работают плохие сотрудники, а в офисе Х – хорошие. На самом деле, это я так думаю или где-то услышал, однако эта иллюзия сидит в моей голове и не дает компании развиваться.
Фактом этой конкретной иллюзии является то, что у меня работают сотрудники без определенного отбора, иначе говоря, все, кто приходил на собеседование. И на это есть две причины, почему так произошло:
• первая – я брал всех, кто сам приходил на собеседование, и при этом ожидал, что подходящие кандидаты сами откликнутся на вакансию;
• вторая – я организовал прозвон соискателей, но брал всех подряд, опять же исходя из иллюзии, что на рынке кандидатов мало.
Поэтому они слабее, чем в офисе Х, и у меня, как у руководителя подразделения, возникает следующая проблема: в моем отделе низкая эффективность сотрудников и слабая мотивация.
