скачать книгу бесплатно
В чем сила трансформера? Он состоит из блоков, которые можно собрать в самых разных комбинациях. Ваши блоки – это личные качества и навыки. Управление ими делает вас гибкими. При этом вы всегда остаетесь самими собой. Когда нужно принять решение – вы проявляете уверенность в своих действиях и берете на себя ответственность. Когда ваша команда приуныла – вы искритесь юмором и заряжаете окружающих оптимизмом. Когда кто-то из сотрудников не выполнил своей задачи – вы становитесь строгим и требовательным. А когда видите в ком-то из подчиненных потенциал – превращаетесь в наставника и даже друга…
Придерживаясь данного стиля, вы оказываетесь в более выгодном положении, нежели жесткий управленец. На каждую сложную ситуацию у вас находится соответствующий арсенал качеств и инструментов, которые вы применяете. И при таком раскладе, когда случается какая-то проблема, вы уже не ищете виноватых и не мечете молнии вокруг, а спокойно спрашиваете себя: «Какой из множества инструментов мне лучше использовать?» Ваша позиция становится активной, вы влияете на происходящее.
Чувствуете разницу?
И еще есть один важный бонус: будучи управленцем-трансформером, вы становитесь автором действительности, так как имеете возможность создавать свой собственный контекст под конкретную задачу, проект, используя ту или иную «комплектацию трансформера».
Были когда-нибудь на соревнованиях по триатлону? Если нет, то очень советую. Рассказываю для тех, кто не в курсе. Это вид спорта, в котором участники (ironman) проходят гонку минимум из трех этапов: они и плавают, и бегают, и на велосипеде карабкаются в горы. В общем, чтобы быть спортсменом-айронменовцем, нужно уметь многое и делать это хорошо. Такому участнику, когда наступает очередной этап гонки, надо не только успеть поменять спортивный костюм, но и, «пересобравшись» на новую дистанцию, выступать уже в другом качестве. При этом, напомню, это все делает один человек!
Разве не похоже на управленца-трансформера? По-моему, сходство есть: бизнес – мультиспортивная гонка, ее основной участник – не просто спортсмен, а ironman, который проходит длинную дистанцию и умеет в нужный момент проявить те или иные качества и навыки.
Трансформация по отношению к сотрудникам
Теперь поговорим о трансформации в отношении управления. При жестком управлении вы даете сотруднику чек-листы, стандарты, клише и спрашиваете их выполнение. При управлении с позиции «трансформера» вы принимаете решение, как будете работать с каждым конкретным сотрудником. Это значит, что вы вместе с ним разбираете его цели, намечаете план действий, связываете это с целями компании, потом берете его за руку и подталкиваете начать движение. В дальнейшем от вас потребуются лишь сопровождение и поддержка.
При трансформационном стиле управления ваша цель как руководителя – приблизить своего сотрудника к его цели/мечте. Теперь вы – наставник и помощник для этого человека. При этом вы оба оказываетесь в выигрыше: ваш подопечный добивается целей, в которых лично заинтересован, вы же получаете выполнение плана и поставленных задач.
Конечно, будучи управленцем-трансформером, вам придется потрудиться, потратить время и уделить внимание этому человеку, чтобы распознать, нащупать те ниточки, за которые вам стоит потянуть, и в итоге приблизить его к точке роста или даже мечте. Но, поверьте, сотрудник, с которым работают гибко, на порядок более эффективен, чем тот, кто находится во власти неумолимого самурая.
Трансформационный подход
Давайте заглянем в спортивный магазин «Декатлон», являющийся, кстати, примером компании, вырвавшейся в топы в сравнительно короткие сроки. Когда в этом магазине встала задача – увеличить продажи сноубордов к началу горнолыжного сезона, управленец повел себя трансформационно. Он не стал для этого брать обычного менеджера, трясти перед ним планом и жестко обозначать дедлайны, а поступил гениально просто: подобрал менеджера, который бредит сноубордами, настроен развиваться и хочет заработать побольше денег. Затем он предложил ему попробовать что-то из новых моделей, как эксперту в данном деле, а в качестве бонуса за выполненный план – поездку на выходные на какой-нибудь склон в крутой экипировке. Как думаете, какими будут продажи у этого менеджера?
В итоге все оказались в выигрыше: у отдела – перевыполнение плана, менеджер чувствует себя на своем месте и готов к новым свершениям, а управленец без надрыва и стресса добился поставленной цели, при этом даже не пуская в ход жесткие методы управления.
Мотивация работает?
Чтобы ответить на этот вопрос, следует, прежде всего, разобраться с понятиями. В учебнике по психологии можно прочесть: «Мотивация – это побуждение к действию, в основе которого лежит психофизиологический процесс, управляющий поведением человека и задающий направленность его действий». Другими словами, это мысли и чувства, которые определяют наши поступки.
Существует немало мнений насчет того, можно ли вообще замотивировать человека. Я считаю, что все-таки можно. Но при условии, что мотивация правильная, т. е. позволяет достичь действительно важные для нас цели.
Осталось только понять, какой должна быть та самая правильная мотивация, чтобы работала, как внутренний двигатель, запускающий движение.
Существует всего два основных типа мотивации.
Мотивация «от…».
Мотивация «к…».
Поясню, что значит каждая.
Мотивация «от…»
Всем знакомо состояние, когда приходится что-то делать в силу внешних обстоятельств. То есть это скорее не внутреннее желание человека осуществить какое-либо действие, а необходимость извне. Это всегда «кризисная» мотивация.
Развивается она по следующей схеме: человек ничего не делает, но вот что-то происходит – возникает проблема – страх от возможных последствий бездействия превышает лень – и человек действует. Миновала угроза – мотивация сразу исчезает, и человек снова погружается в состояние ожидания очередного толчка.
В бизнесе – это тушение постоянно возникающих «пожаров», которые мотивируют к каким-либо действиям и даже развитию. Но как только проблема решена, наступает стагнация до следующего сбоя в работе.
Вот и получается, что все движение вперед происходит «от…».
Надо отметить, что у некоторых людей даже развивается зависимость от подобной мотивации-пинка. Ведь всякий раз при возникновении проблемы в кровь выбрасывается адреналин, чувствуешь электрический заряд и небывалую проактивность. Ну разве не здорово? Только жизнь в таком состоянии напоминает постоянное заламывание проволоки. Рано или поздно наступает усталость металла, и проволока попросту ломается… Оно вам надо?
Представьте человека, живущего в яме. Почему? Неважно. Допустим, ему там нравится, привык уже, обжился. Он может из нее вылезти, но делает это, только чтобы решить неизбежную проблему. Например, спасаясь от голода. Выберется, поест и скорее опять в родную ямку. Ни одного лишнего движения. Ему даже не приходит в голову узнать, как можно жить по-другому, если из ямы самому начать вылезать заблаговременно, а не когда этого требует необходимость. Так люди без целей и особых потребностей, не верящие в себя и живущие по принципу «и так сойдет», могут существовать годами. Если у собственника бизнеса подобная жизненная позиция, то он непременно будет транслировать ее своей компании, которая может легко угодить «в яму» и отсиживаться там долгие годы, «мотивируясь от…».
Мотивация «к…»
Более эффективный тип мотивации. В данном случае побуждение к действию происходит из внутреннего желания достичь результата. То есть это осознанное поступательное движение к своей цели. При этом вы сами полностью контролируете этот процесс.
При таком раскладе мотивация из неприятного толчка сзади, вынуждающего что-то делать, превращается в конкретный вектор движения. И мы уже бежим не «от», а стремимся «к» и имеем возможность влиять на свою жизнь.
Это решение наконец-то выйти из положения «жертвы обстоятельств» и стать авторами собственной жизни! Разумеется, трудности и внешние факторы никто не отменял. Но ведь вопрос в том, как реагировать на них? Если вы берете на себя ответственность за все, что с вами происходит, то у вас автоматически появляется возможность контролировать свою жизнь, направлять ее в нужное русло, планировать, ставить себе цели и достигать их. Все зависит только от вас! И, поверьте, у вас хватит сил добиться своего!
Однако такая мотивация срабатывает далеко не у всех. Вы спросите: «Почему?»
Все очень просто: следовать «мотивации к…» в реальности гораздо труднее, чем что-то делать под влиянием обстоятельств. Это ответственность, которую берешь перед самим собой. Ведь в данном случае ты принимаешь вызов быть хозяином своей жизни и влиять на нее.
К сожалению, не всегда и не у всех хватает на это сил. Чаще всего причина кроется в неправильно выбранной цели. И если она оказывается не той, то, соответственно, мы легко от нее отказываемся. Выходит, что чем сильнее наша личная заинтересованность получить желаемый результат, тем выше вероятность, что «мотивация к…» сработает до конца. И даже в трудных ситуациях, когда захочется остановиться, нас станет заряжать одна лишь мысль о том, что будет, когда мы достигнем своей цели.
Вопросы, которые ведут к сути
Когда ко мне приходят люди устраиваться на работу, я задаю им всего два вопроса. Первый:
– Зачем ты пришел (пришла) сюда работать?
Ответы бывают разными: «Хочу помогать людям», «Хочу приобрести новый социальный статус» и т. д.
Я киваю и задаю второй вопрос:
– А как ты собираешься измерять свой результат?
Допустим, сотрудник отвечает:
– Я буду считать то количество клиентов, которое обслужил.
Далее я задаю следующий вопрос:
– Скольким людям ты должен помочь, чтобы чувствовать себя удовлетворенным?
И, например, слышу такой ответ:
– Я хочу помочь ста клиентам.
А если сотрудник, в свою очередь, задает вопрос: «Как мне стать успешным?», я его спрашиваю:
– А какую ступень на социальной лестнице ты хочешь занять, чтобы считать себя успешным?
И тут мы подходим вплотную к следующим важным вопросам: «Есть ли универсальный измеритель наших устремлений? Как узнать, что вы сделали все для достижения своей цели?»
Если человека спросить об этом, он задумается и придет к выводу, что его желание можно измерить только в деньгах. Действительно, уровень дохода – хороший универсальный критерий, а стало быть, и подходящая мотивация. Деньги дают ощущение финансовой свободы и расширяют наши границы. Имея материальные блага в достаточном для себя количестве, каждый получает больше возможностей создать для себя ту действительность, в которой ему хотелось бы жить.
Чем бы мы ни мечтали заниматься, какими бы людьми ни хотели себя окружать, согласитесь, нам потребуются финансовые возможности. И чем выше они будут, тем качественнее мы сможем воплотить в жизнь свои самые смелые замыслы. Например, вы грезите о том, чтобы заниматься творчеством, – деньги позволят вам развиваться в этой области и создадут необходимые условия. Или вы хотите помогать людям – и здесь потребуются определенные средства для реализации задумки. А семья? Разве вы не желаете обеспечить своим родителям достойную старость, а детям дать образование в лучшем вузе мира? Еще, уверена, вы хотите быть здоровым – и снова, имея деньги, вы сможете покупать натуральные продукты, жить за городом, заниматься спортом, а в случае нужды – получить дорогостоящее лечение, которое может спасти жизнь. Вот и выходит – что бы мы ни делали, нам все равно понадобятся деньги. И, осознав это, вы уже не будете думать, что «выбрали работу не своей мечты». Смело ставьте себе ясные финансовые цели, и вы не будете разочарованы.
Такая «мотивация к…» нам и нужна в трансформационном стиле управления.
Другие результаты
Согласитесь, при управлении в трансформационном стиле получается добиваться совсем других результатов.
Будучи «трансформером» и заручившись «мотивацией к…», вы проявляете в разы большую эффективность, поскольку в каждой конкретной ситуации берете из своего арсенала навыков нужную комплектацию. Однако для этого требуется определенный набор качеств управленца, о которых поговорим в следующей части.
А пока предлагаю посмотреть, как вообще развиваются компании и управленцы.
В первую очередь нам это будет интересно с точки зрения становления собственника как управленца. Ведь именно стратегия развития любого бизнеса отражает реальный путь развития собственника.
Пути развития компании
У любого бизнеса, независимо от его масштабов и сферы, есть всего два пути развития. К сожалению, многие собственники не задумываются об этом ни на стартовом этапе, ни в дальнейшем, когда процессы уже запущены. Однако чем скорее собственник осознает наличие всего двух сценариев развития своего дела и определит, по какому пути на данный момент происходит организация процессов в компании, тем более эффективно ему удастся распорядиться дальнейшей судьбой своего бизнеса.
Итак, рассмотрим подробнее эти два пути.
Первый путь – эволюционный
(от лат. evolutio – развертывание) – подразумевает последовательное изменение отдельных структур бизнеса, ведущих к его преобразованию в целом на протяжении продолжительного отрезка времени. Этот путь можно сравнить с восхождением по длинной лестнице, где каждая ступень – новый уровень управления и, соответственно, организации бизнеса. Причем движение вверх по этой лестнице занимает длительное время: нередко происходит застревание на отдельных ступенях на месяцы или даже десятки лет. Движение в обратном направлении тоже не исключено.
Если бизнес надолго задерживается на какой-либо эволюционной ступени, то фактически спускается на предыдущую, поскольку окружающая реальность развивается, и стагнация в данном случае равна движению назад.
Бизнес, у которого нет будущего
Вот, например, небольшой семейный бизнес. Стоматологический кабинет на первом этаже пятиэтажки. Собственник – опытный стоматолог, он же хирург и терапевт. Жена – администратор на ресепшне, теща – санитарка и ассистент. Все при деле, им никто не нужен, учет тоже ведут сами по принципу: «Всё в дом». Семейство предпринимателей попросту не понимает или не видит необходимости в изменениях. Так и живут со своей маленькой компанией и цели ставят перед собой соответствующие – тоже мелкие. Если случится с ними кризис, ЧП и т. д. – придется что-то менять. А если нет, то их бизнес может существовать годами без малейших признаков развития.
Развитие в данном случае возможно только при одном условии: если собственник начнет мыслить иначе, а именно: решит строить компанию другого уровня, ставить высокие цели. Без такой позиции управленца развитие бизнеса никогда само собой не произойдет.
Рассмотрим теперь ситуацию, когда собственник все-таки принял решение вывести компанию на новый уровень управления. В этом случае эволюционный путь предполагает несколько этапов.
1-я ступень: «Старт». Задача – выжить
Собственник, как правило, сам до конца не знает, в каком направлении и как развивать свой бизнес. Есть только идея самого бизнеса. Нет понимания целей, роли руководителя в этой модели, нет знаний о структуре и организации процессов. На данном этапе эволюции собственнику не хватает нужных качеств для того, чтобы строить компанию по-другому. Неразвитые качества или неумение их использовать значительно тормозят развитие. Это напоминает выживание организма с задачей потратить как можно меньше ресурсов. В данной концепции все держится на собственнике. Если он заболел, бизнес останавливается…
Двигатель: идея «создать бизнес» ради создания бизнеса.
Принцип организации процессов: основан больше на интуитивном уровне, обрывочных знаниях и предыдущем опыте руководителя. Хаотично, без какой-либо системы.
Усилия: значительные. Полученные результаты ограничены имеющимися ресурсами, так как вся работа строится на их основании. Много деятельности, движений.
Сотрудники: наняты бездумно, по принципу «лишь бы было кому работать». Критерии отбора при найме, как правило, не применяются. Работа с сотрудниками со стороны руководителя бизнеса не ведется. В лучшем случае осуществляется только контроль за выполнением задач или небольшое обучение, в худшем – сотрудники предоставлены сами себе, руководитель лишь иногда спрашивает с них или обращает свое внимание на это звено уже при возникновении проблем. Происходит частая смена персонала.
Клиенты: приходится работать с любыми клиентами, лишь бы они вообще были.
Результат: можно охарактеризовать словосочетанием «как пришлось». Бизнес не имеет четкой структуры. Нет целей, поток идей и желание преобразовываться быстро иссякают, энтузиазм улетучивается по мере столкновений с какими-либо трудностями. Есть риск разочарования и закрытия.
Такой бизнес можно сравнить с самым примитивным видом транспорта гражданской авиации – бипланом, который в советское время в народе прозвали «кукурузником». Пилот – это и есть собственник, он же механик и стюард в одном лице. Словом, мастер на все руки. Без него ничего не летает. Остальные сотрудники периодически «запрыгивают» на борт и помогают поддерживать полет. Летает «кукурузник» по свободным полям, катает пассажиров, тихонечко тарахтит, еще и успевает урожай опылять. В общем, на топливо себе зарабатывает. Чем не жизнь? Главное, чтобы в воздухе не сломался, ведь с каждым годом он становится все дряхлее и дряхлее.
2-я ступень: «Как у других». Задача – быть не хуже
Если первая ступень не заканчивается провалом, то дает начало длинному эволюционному пути. Приходит понимание того, что многое было сделано не так. Все еще больше вопросов, чем ответов. Появляется гениальная мысль, которая кажется спасательным кругом: «Надо сделать не хуже, чем у других!» Зачем изобретать велосипед, когда можно воспользоваться готовым?
Происходит преобразование – эволюционный рост на каждом этапе развития бизнеса, но все направлено на копирование организации процессов у других компаний в схожей нише.
Собственник: его личные качества и навыки не усиливаются, что делает невозможным эффективно пользоваться управленческими инструментами. Как самостоятельно усилить этот набор, он не понимает или пока не видит в этом ценности. Единственное – он теперь более определенно знает вектор движения и направляет все усилия на то, чтобы воплотить чью-то модель бизнеса в своем деле.
Двигатель: идея «сделать не хуже, чем у других».
Принцип организации процессов: основывается на идее заимствования. Подбираются компании, уже закрепившиеся на рынке в этой сфере, изучаются их принципы работы, делаются какие-то выводы и все полученные сведения используются применительно к собственному делу. При этом копируется только видимая сторона другого бизнеса.
Усилия: еще более значительные. Собственник находится в состоянии непрекращающейся погони. Ему приходится постоянно кого-то догонять, при этом все равно оказываться на шаг позади. Ведь пока разведывали, сравнивали, искали те самые чертежи, которыми особо никто не делится при «строительстве» бизнеса, тот, кого «догоняли», не ждал на обочине, а снова вырвался вперед.
При этом приходится существенно расширять границы своих знаний, много учиться, что определенно рано или поздно даст свои результаты. Только чем хаотичнее будут знания, выхваченные из разных источников, тем дольше придется задержаться на этой ступени.
Сотрудники: теперь при найме происходит некий отбор. Посмотрели, как у других, сравнили и поняли, что любой, откликнувшийся на вакансию, а еще и пришедший на собеседование, уже не подойдет. Появляются критерии, пока тоже скопированные у другого бизнеса, скорее всего, не учитывающие всей специфики. Между руководителем и сотрудниками взаимодействие примерно такое же. Даже несмотря на то, что у самого управленца появляются первые стандарты работы персонала, заимствованные также у других. Возможно, собственник уже сильнее контролирует своих новых сотрудников, но пока это еще не напоминает командную работу, заряженную общей идеей и целью.
Клиенты: поток клиентов увеличивается, но стабильности нет. Пока что еще они выбирают компанию, а не наоборот.
Результат: бизнес выходит на новую эволюционную ступень. Его удается «подтянуть» до уровня большинства компаний в этой нише. Происходит постепенное оттачивание механизмов управления и организации, но очень медленное. Несмотря на затраченные усилия, желаемых результатов еще нет. Такой бизнес все еще ограничен ресурсами. Отстроиться от конкурентов пока не получается.
На этом этапе очень опасно застрять, так как формируется иллюзия благополучия. Ведь появляется первая стабильность, утрата которой пугает собственника.
Такой формат бизнеса напоминает отношения между супругами, в которых отсутствует элемент остроты чувств, все стабильно, жизнь катится по привычной колее. А на любое сомнение в целесообразности и качестве подобных отношений приводится весомый аргумент: «Как у других». В принципе, к чему стремились, то и имеем.
Возвращаемся к аналогии с гражданской авиацией: теперь небо бороздит уже не «кукурузник», а типовой пассажирский авиалайнер. На борту такого воздушного судна уже собрался экипаж. Но командного духа пока нет, все в одинаковой форме, заурядные, взаимозаменяемые. В общем, нет звезд. Однако это уже не «кукурузник», а настоящий «Боинг». Вот только жаль, что обед пока во время полета не предусмотрен, багаж едва влезает на полки, а кресла слишком узкие и не откидываются. Но можно пережить, если без лишних притязаний. Это просто перевозчик. Главное, что доставит из пункта А в пункт В. Разве не для этого придумали самолет?
3-я ступень: «Лучше, чем у других!» Задача – быть лучше
Для перехода на следующую ступень требуется решимость собственника. Ведь уже достигнут определенный уровень. А изменения, так или иначе, сопровождаются риском. Но, поднимаясь на эту ступень, компания задает себе планку: стать лучше других. Такой, как все, она уже стала, со временем укрепила свои позиции и наконец-то почувствовала себя уверенно на этой арене. Вместо стремления к стабильности и подстройки под «остальных» появляется амбициозное желание отличаться, быть лучше.
Собственник: уже полон смелости. Уверен в том, что делает. Он решает взять курс развития своего бизнеса на улучшение всех процессов. Впервые претендует на лидерство на рынке. Если с таким настроением у управленца оказываются в его действующем арсенале умений все необходимые навыки для организации процессов на новом уровне, то, безусловно, компания в значительно более короткие сроки достигнет намеченной цели.
Двигатель: идея «Быть лучшим!».
Принцип организации процессов: структуры, когда-то заимствованные у других, привнесенные со страниц литературы и проработанные на многочисленных вебинарах, уже работают. Теперь нужно сделать так, чтобы отдельные проседающие звенья бизнеса (например, сервис, отдел продаж) стали давать лучший результат. Поэтому выявляется то, чем компания будет выделяться среди остальных конкурентов, и прорабатывается соответствующий блок структуры бизнеса. Без учебы на данном этапе не обойтись. Ведь «подсмотреть» у лучших, как это было сделано на прошлой ступени, уже вряд ли удастся. Рецепты фирменных блюд знает только шеф-повар! И им должны стать вы!
Усилия: колоссальные. Должно быть улучшено то, что уже работает. Приходится менять мышление не только собственнику, но и сотрудникам. Нужны новые идеи, сильное стремление стать лучшим, уверенность в своей компании и продукте.
Сотрудники: кадры уже имеют большое значение. Собственник рано или поздно понимает, что у лучшей компании штат персонала тоже лучший! Поэтому к их отбору он относится теперь крайне серьезно и ответственно. Он озабочен их ростом и берет только самых перспективных. Всеми сотрудниками движет работа на результат не только компании, но и личный. Они испытывают гордость от того, что участвуют в ее историческом становлении. Сотрудники более лояльные и приверженные своей компании. Начинается формирование кадрового резерва.
Клиенты: уже другие. Они всегда есть. Но теперь бизнес вправе претендовать на ту целевую аудиторию, с которой он хочет работать сам. Появляется возможность продавать свои услуги дороже.
Результат: бизнес выходит на новый уровень. Теперь он выделяется среди конкурентов. Все процессы улучшены с учетом структуры компании и работают, при этом происходит постоянное усовершенствование того или иного звена, что обеспечивает ее непрекращающееся эволюционное развитие. В компании внедрены новые технологии, работают лучшие люди, но такой бизнес все еще не может диктовать свои правила рынку.
