ProБизнес

Как я к этому пришел? Изначально, как и в большинстве компаний, выплата вознаграждения сотруднику коммерческого отдела складывалась из окладной части и процентов. То есть простая и вполне понятная схема, где есть базовая гарантированная часть («окладная часть») и процент по факту продаж в течение месяца. Сумма оклада работника коммерческой структуры составляла 30 тысяч рублей, а проценты – от 15 до 30% («дополнительное вознаграждение»), в зависимости от величины и типа проданного контракта (т.е. двухуровневая система формирования вознаграждения, назовем это так). По меркам Санкт-Петербурга – это не самые большие зарплаты, но для нормальной, обычной жизни, в принципе, достаточно и оклада. И здесь я столкнулся со следующей проблемой: показатели отдела лежали на отметке, близкой к нулю, в течение последнего года! Я никак не мог понять, куда пропали продажи, ведь у сотрудников есть процентная часть и у них должен быть прямой интерес к ним!

Как мне виделась проблема: либо у меня просто работают некомпетентные продажники, и их нужно увольнять, либо что-то нужно попробовать изменить в самой системе формирования их вознаграждения.

Первый вариант (о некомпетентности сотрудников) отметался сразу, так как каждый из них (а их было четверо) не только проработал несколько лет в компании, но и проходил регулярные тренинги, а также имел десятки заключенных контрактов в прошлом. Значит, изменилась обстановка на рынке, и нужно было менять систему мотивации сотрудников под реалии сегодняшнего дня, чем я и озаботился.

Через пару недель раздумий, я пришел к следующему выводу, в основе которого лежала прогрессивная ставка исчисления заработной платы, которая значительно возрастала с увеличением числа заключенных сотрудником контрактов. То есть сотрудник коммерческого отдела, заключивший в один месяц два контракта, в конечном счете, получал больше, чем сотрудник, заключивший два контракта за два месяца, по одному в каждом. И это при пересчете за один и тот же промежуток времени. В примере, описанном выше, этот промежуток составляет два месяца.

Итак, как же теперь выглядела новая, пятиуровневая система формирования вознаграждения:

1. «Окладная часть» составляла 15 тысяч рублей. Это то, что сотрудник гарантированно получал в случае, если в течение месяца не было заключено ни одного контракта.

До введения изменений, окладная часть составляла 30 тысяч рублей.

2. «Основное вознаграждение» составляло 5 тысяч рублей. Это то, что сотрудник получал, если в течение месяца заключал хотя бы один контракт. «Основное вознаграждение» шло плюсом к «окладной части».

До введения изменений эта мера не применялась.

3. При этом было учреждено «дополнительное вознаграждение», которое составляло от 20 до 40%, в зависимости от типа заключенного контракта. Т.е. от суммы контракта исчислялся процент, который шел плюсом к «окладной части» и «основному вознаграждению». Если количество заключенных контрактов в течение календарного месяца составляло от двух и более, «дополнительное вознаграждение» менялось с 20–40% на 25–50%, что, естественно, стимулировало работника заключать больше контрактов.

До введения изменений «дополнительное вознаграждение» составляло строго от 15–30% в зависимости от типа контракта. Не было прогрессивной ставки исчисления процентов, привязанной к количеству заключенных контрактов в течение месяца.

4. Была также введена «премиальная часть». Она выплачивалась только в тех случаях, когда работник заключал два контракта «полного юридического сопровождения бизнеса» в месяц. Это самый важный тип контрактов для моей компании, поэтому отдельно всегда делался упор на их заключение. Таким образом, если работник добивался успеха в этой части, он получал еще 10 тысяч дополнительно к своей заработной плате.

До введения изменений эта мера не применялась.

5. Последний показатель, от которого зависело вознаграждение каждого из сотрудников, это «общий план», при выполнении которого каждый из работников коммерческого отдела получал еще 5 тысяч рублей.

До введения изменений, эта мера не применялась.

Врать не стану: с энтузиазмом мое нововведение встречено не было. Более того, в первые два месяца я потерял половину действующего коммерческого отдела. Это были люди, которые не хотели ждать, им нужны были быстрые результаты, они не хотели подстраиваться под нововведения. Вакантные должности я быстро заполнил новыми сотрудниками, и работа в этом направлении продолжилась. А спустя уже четыре месяца после введения изменений, появились первые результаты. Количество контрактов удвоилось, по сравнению с показателями предыдущих периодов, как и заработные платы, которые сотрудники несли домой семьям. В течение только лишь года, благодаря подобным мерам, мне удалось в несколько раз увеличить количество заключаемых договоров, выправить положение дел в коммерческой структуре и создать положительный настрой сотрудников, которые работали как единая команда и всерьез нацелились на зарабатывание денег.

Ниже я хочу привести математический расчет того, что было раньше и стало сейчас на примере роста заработной платы сотрудников, так как рост их вознаграждения напрямую зависит от успехов, связанных с продажами.

Раньше при продаже двух контрактов «полного юридического сопровождения бизнеса» сотрудник получал: окладная часть + 30% = 30 тыс. руб. + 30 тыс. руб. («дополнительное вознаграждение» – 30% от месячной стоимости двух указанных контрактов) = 60 тысяч рублей.

Сейчас при продаже двух контрактов «полного юридического сопровождения бизнеса» сотрудник получает: окладная часть + основное вознаграждение + дополнительное вознаграждение + «премиальная часть» = 15 тыс. руб. («окладная часть») + 5 тыс. руб. («основное вознаграждение») + 50 тыс. руб. («дополнительное вознаграждение» – 50% от месячной стоимости двух указанных контрактов) + 10 тыс. руб. («премиальная часть») = 80 тысяч рублей. При этом у работника еще может быть плюс 5 тысяч к уже указанной сумме в случае выполнения «общего плана» отдела, и тогда заработок сотрудника составляет 85 тысяч рублей.

Разница между тем, что было и стало, очевидна. Она просматривается при заключении любых форм контрактов. Изменилось то, что доход работника стал по большей части зависеть от качества и количества непосредственных продаж, а также успеха его коллег при выполнении «общего плана». Это стимулировало каждого из них на результат.

Раздел 7.3. Внештатная коммерческая структура

§7.3.1. Партнерская программа

С моей точки зрения, важно иметь и развивать партнерские программы, чтобы не было застоев в бизнесе. Это следующая ступень, которая возникает за стадией непосредственного становления и отладки первичных процессов. Она способствует формированию бренда, узнаваемости и росту деловой репутации на рынке. А также обеспечивает компанию пассивным доходом за счет обращения сторонних лиц. Что я понимаю под фразой «партнерская программа»? Опишу ниже, взяв в качестве примера уже задействованную и проработанную в «Онегин-Консалтинг» соответствующую схему. То есть все предложенные мной варианты будем рассматривать на примере юридической компании «Онегин-Консалтинг», где они и были созданы. Сначала идет наименование каждой партнерской программы, затем ее описание, как она работает и мои комментарии к ней:

1. Партнерская программа: ФРАНШИЗА

Потенциальный партнер может обратиться к нам за предоставлением исключительного права на использование фирменного наименования и деловой репутации «Онегин-Консалтинг» в своем регионе, тем самым став нашим официальным представителем. Данная процедура происходит при полной поддержке головной компании и включает возможность использования ее лицензий, допусков, кадрового и прочих ресурсов. Предпочтение, в силу специфики судебной системы и местонахождения головной организации, отдается регионам Северо-запада и Центрального федерального округа.

Комментарий: франшиза удобна и выгодна, в первую очередь, тем, что если у тебя есть интерес к регионам, но нет возможности или желания полноценно в них входить и вкладываться, то за счет заинтересованных лиц на местах можно создавать некие удаленные офисы продаж, расходы по содержанию которых минимизируются за счет тех, кто взялся их развивать. В конечном счете, все можно свести к тому, что к тебе будут поступать заказы из регионов, а ты, исполняя их, просто будешь делиться с теми, кто это мероприятие там поддерживает. Не нужно забывать, что и продвижение твоего бренда такая деятельность тоже обеспечивает.

2. Партнерская программа: СОВМЕСТНАЯ ТИПОГРАФИЯ

За наш счет в нашей типографии по заранее согласованному макету производится продукция, на которой содержится совместная реклама и символика. Это могут быть папки, конверты, блокноты, стикеры и т.д. От партнера требуется распространение такой продукции через имеющиеся у него источники.

Комментарий: в данном случае, партнер получает от тебя бесплатную продукцию из типографии для своих целей, не вкладывая в это мероприятие ни рубля. Затем, в процессе своего нормального функционирования, он распространяет полученную продукцию по своим клиентам, тем самым способствуя твоему развитию и продвижению твоего бренда за сравнительно небольшие финансовые вложения с твоей стороны. Важным здесь является тот факт, что свою собственную рекламу, которую ты планируешь размещать на совместной продукции, нужно адаптировать под специфику деятельности партнера. Например, если партнер – это станция техобслуживания автомобилей, а ты юрист, тот тут нужно давать тематическую рекламу, например: «Решение страховых споров, возврат водительского удостоверения, защита прав потребителя…» и т.д., на что фантазии хватит. Пример на рисунке 28.

Рисунок 28

3. Партнерская программа: ПРОДВИЖЕНИЕ КНОПКИ-СЧЕТЧИКА

Любой желающий, имеющий в своем распоряжении сайт, может разместить у себя соответствующий код кнопки-счетчика «Бесплатные юридические консультации», которая будет способствовать повышению юридической грамотности среди населения и позволит посетителям партнерского ресурса оперативно обращаться за бесплатной юридической поддержкой в «Онегин-Консалтинг».

Собственнику такого ресурса это даст:

• Возможность разнообразить контент своего сайта, предоставив пользователям полезную опцию.

• Гарантированную базовую скидку не менее 10% на все юридические услуги компании «Онегин-Консалтинг» (например, экспертизу договоров, разработку документов, решение конкретного спора, проведение процедуры медиаторства и т.д.). Более того, у каждого партнера есть возможность наращивать размер бонусов за счет заработанных впоследствии баллов (количества уникальных кликов по кнопке-счетчику). Наиболее важных и значимых участников нашей программы мы берем на БЕСПЛАТНОЕ полное юридическое обслуживание.

В том числе, партнер может заняться распространением и внедрением такой кнопки-счетчика по сторонним сайтам. За каждый вовлеченный в данную партнерскую программу ресурс выплачивается соответствующее вознаграждение.

Комментарий: здесь задействованы информационные технологии, и, в первую очередь, деньги вкладываются в создание такой кнопки-счетчика. Она представляет собой небольшой рекламный баннер, при нажатии на который пользователь попадает на сайт компании «Онегин-Консалтинг», где сразу открывается форма запроса и посетителю предлагается бесплатно обратиться к юристам со своим вопросом онлайн. Для чего это нужно? Чтобы продавать! Любой такой пользователь – это потенциальный клиент компании, и при грамотном подходе можно конвертировать его проблемы в реальный контракт для фирмы. А значит, большее число сайтов, принявших участие в этой программе, лишь увеличит поток потенциальных клиентов со стороны. Подобную опцию можно адаптировать под любой бизнес.

4. Партнерская программа: РАСПРОСТРАНЕНИЕ ПАРТНЕРСКИХ КАРТ

Партнеру предоставляются пластиковые карты с выбитыми на них серийными номерами. Задача партнера – распространять их среди действующего бизнеса и физических лиц. Указанная карта позволяет обратившемуся лицу получить бесплатную юридическую консультацию у нас в компании. Если впоследствии, благодаря деятельности партнера, состоится контракт или иная сделка с обратившимся по карте лицом, компания выплачивает партнеру соответствующий процент.

Комментарий: пожалуй, это самый распространенный и популярный ход на сегодняшний день. Определенный диапазон номеров этих карт закрепляется за партнером, и в случае, если партнер активный и народ от него идет к тебе – а это видно по номерам карт пришедших – то такого партнера можно поощрять и мотивировать. Фактически ничего не вкладывая, ты работаешь с удаленными продажниками по результату. Они двигают твой продукт и помогают в реальном развитии твоего дела.

5. Партнерская программа: РАЗМЕЩЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ В ИНТЕРНЕТЕ

Партнеру предоставляется информация, которую необходимо размещать на форумах, в блогах и т.д. Для этого партнер самостоятельно проходит соответствующую процедуру регистрации на каждом конкретном ресурсе. По результатам работы, за каждое оставленное сообщение ему выплачивается вознаграждение и бонусы.

Комментарий: это делается, в основном, для того, чтобы правильными текстами повышать рейтинги, репутацию и значимость компании в глазах тех умных пользователей, которые захотят посмотреть/проверить информацию о тебе в интернете. К тому же, при правильной подаче этого метода, можно привлечь дополнительный поток пользователей к себе на сайт.

6. Партнерская программа: ПРОДВИЖЕНИЕ НА РЫНКЕ

Мы приглашаем к сотрудничеству партнеров из Санкт-Петербурга, которые могут способствовать продвижению компании на рынке юридических услуг, исключая СЕО-сегмент. Нас интересуют печатные издания и прочие СМИ, а также посещаемые интернет-ресурсы и участие в семинарах или круглых столах. Партнерство осуществляется на условиях возмездности с нашей стороны.

Комментарий: неплохой способ аккумулировать вокруг своей компании различного рода предложения, из которых возможно выбрать самые «вкусные». Как и прочие, этот способ служит для продвижения компании в массы и, как следствие, извлечения прибыли.

7. Партнерская программа: ХОЛОДНЫЕ ЗВОНКИ

Партнер самостоятельно работает со справочной базой «Желтые страницы» и прочими источниками, производя холодный обзвон потенциальных клиентов и предлагая им заключить с «Онегин-Консалтинг» договор на юридическую помощь. Также партнер использует иные доступные методы привлечения. В случае необходимости, ему предоставляется офис компании для проведения встреч и наш сотрудник, который может совместно с партнером посетить клиента, чтобы способствовать заключению контракта. Вознаграждение партнера рассчитывается, исходя из условий заключенного контракта.

Комментарий: важная составляющая любого успешного предприятия связана с формированием внештатной коммерческой структуры. Этому вопросу я посвящу отдельный параграф, а сейчас просто отмечу, что любые лица, по тем или иным причинам готовые работать в команде с тобой на результат, являются достаточно ценным ресурсом, хоть и нестабильным, так как требуют постоянного контроля и мотивации.

8. Партнерская программа: ПЕРЕДВИЖНАЯ РЕКЛАМА

Партнер, имеющий в своем распоряжении транспортное средство, может поучаствовать в данной программе, путем размещения на заднем стекле своего автомобиля или на других элементах кузова информации о нашей компании. Сотрудничество происходит на условиях возмездности с нашей стороны.

Комментарий: все как всегда, классический механизм: человек тебя пиарит и продвигает твой продукт, а ты ему за это платишь. Плюсы: развитие бренда и повышение узнаваемости, а также возможный пассивных приток клиентов.

Теперь назову места, где стоит разместить информацию о партнерской программе, чтобы она ожила:

1. Социальные сети (Фейсбук, ВКонтакте и т.д.);

2. Непосредственно на официальном сайте компании, да и на неофициальном, если он есть;

3. Доски объявлений (avito.ru, IRR.ru и т.д.);

4. Рекрутинговые сайты (hh.ru, superjob.ru и т.д.). Но здесь нужно учесть, что объявление должно быть составлено правильно и выглядеть как предложение о работе вне офиса компании (фриланс) со сдельной оплатой труда, чтобы его не забраковали.

§7.3.2. Внештатная коммерческая структура

Этого вопроса я вскользь касался в параграфе «Партнерская программа», когда описывал «холодные звонки». Как я уже говорил, эту составляющую я считаю важным дополнением к любому зрелому бизнесу, где есть свой штатный коммерческий отдел. Зачем же тогда нужны внештатники? Да затем, что дополнительные контракты и продажи никогда не будут лишними, при этом расходы на формирование и содержание такой внештатной коммерческой структуры гораздо ниже, чем расходы на штатных специалистов.

Эффективность работы внештатной коммерческой структуры зависит от ряда обязательных условий, которые нужно стремиться соблюдать. Начнем по порядку.

Как происходит формирование внештатной структуры на примере «Онегин-Консалтинг»? Открывается одна-две вакансии «внештатный менеджер по развитию» на сайтах hh.ru и/или superjob.ru, где четко прописывается, чтобы не вводить соискателя в заблуждение и, как следствие, не тратить свое личное время на бесполезные разговоры с ним в офисе, что нужны люди именно для того, чтобы работать на дому в свободное время и заниматься обзвоном по «Желтым страницам» (yell.ru). Каждому сотруднику внештатной структуры после прохождения собеседования передается краткое описание самой компании, куда он пришел устраиваться, ее продуктовой линейки, а также специальный скрипт (сценарий) для общения с клиентами, из которого видно, как строится беседа при «холодных звонках». При желании, внештатник может в течение определенного, отведенного под это времени присутствовать в штатном коммерческом отделе компании и наблюдать за реальной работой штатной коммерческой структуры. Так он сделает для себя вполне понятные выводы: подходит ему твое предложение или нет, а также сможет прочувствовать предстоящую работу.

Что важно знать, работая с внештатной коммерческой структурой? Внештатная структура имеет свойство постоянно разваливаться. Например, на собеседовании выразили готовность работать с тобой в команде 10 человек, но примерно половина из них пропадет сразу же после выхода из твоего офиса. Это выглядит следующим образом: они перестают отвечать на твои телефонные звонки, сбрасывают звонок или, подняв трубку, вежливо отказываются от работы.

Обратная связь с внештатниками должна быть не реже одного раза в неделю. Это нужно для того, чтобы, во-первых, понимать, кто с тобой еще в одной «лодке», а во-вторых, эти люди должны чувствовать себя вовлеченными в процесс и знать, что в них заинтересованы и им оказывают всяческую поддержку. Иногда внештатник, столкнувшись с первыми неприятностями, отказами или попросту что-то не понимая в «продуктовой линейке», бросает начатое дело и отказывается от работы. Но такие вот регулярные звонки в его адрес помогают удержать внештатника. Это происходит за счет живого общения, объяснений и помощи. Идеальным вариантом будет, если ты сможешь организовать процесс таким образом, что внештатник сам станет звонить тебе и консультироваться. Такие ребята, как правило, и приносят результат.

Следующий момент, который нужно учесть при формировании внештатной структуры, это то, что процесс набора людей должен быть непрерывным. То есть мало один раз сформировать группу и на этом успокоиться. Как уже было сказано, нужно всегда помнить, что внештатники имеют свойство постоянно «отваливаться». Если из десяти человек, приглашенных к сотрудничеству, хотя бы двое к концу месяца все еще с тобой, значит, это хороший результат.

Иногда может потребоваться вложить мизерную сумму во внештатника – например, оплатить его телефонные переговоры с мобильника или его транспортные перемещения. Естественно, речь не идет о том, что каждый, кто пришел на собеседование, получит какие-то деньги. Но если ты видишь, что человек начал работать и уже хоть что-то делает, ты можешь его простимулировать подобным образом.

Помимо прочего, в зависимости от специфики бизнеса, есть категории людей, которых нужно избегать. Статистика показывает, что они всегда попросту отнимают время. Для сферы юридических услуг, в которой действует «Онегин-Консалтинг», это, например, студенты и те, кто еще только учится. Они не обладают достаточными знаниями, чтобы понять «продуктовую линейку», и сами не знают, чего хотят. Бегают везде по собеседованиям и нацеливаются на быстрые деньги, которых, увы, во внештатной структуре юридического бизнеса не бывает. Зато в этом случае хорошо подходят пенсионеры и молодые мамы, находящиеся в декретном отпуске. Поэтому, прежде чем начать формировать внештатную структуру, проанализируй, какая категория людей в твоем сегменте будет действительно полезна.

Как чаще всего происходит назначение встречи внештатной структурой?

Внештатник выявляет интерес потенциального клиента к продукту и получает от него принципиальное согласие на встречу. Затем эту информацию он передает в штатный коммерческий отдел компании лицу, за которым он закреплен. После этого ответственный штатный сотрудник связывается с потенциальным клиентом, перепроверяет всю информацию и обговаривает непосредственное место и время встречи. А далее информация о месте и времени встречи доводится до внештатного работника, чтобы он принял решение, хочет ли в ней учувствовать или нет.

Схематичное изображение алгоритма назначения встречи ниже (рис. 29–32).

Рисунок 29

Рисунок 30

Рисунок 31

Рисунок 32

Вознаграждение внештатников формируется из реально подписанных контрактов с теми клиентами, которых они привели в офис компании и с которыми впоследствии был подписан контракт. Можно, конечно, платить и по факту самой встречи, в организации которой внештатник принял участие, но здесь уже каждый руководитель решает индивидуально, как ему выстроить соответствующую схему. Как правило, вознаграждение – это определенный процент от суммы заключенного договора, и чем процент больше, тем лучше выстраиваются твои отношения с внештатником. На встрече внештатник присутствует, если хочет, вместе с обученным штатным работником компании, и во время разговора с клиентом преимущественно молчит и просто наблюдает. Это дает ему возможность учиться, а также достоверно знать результат проведенной беседы. Таким образом, внештатник не только поднимает свой реальный опыт продаж, который способствует лучшему пониманию сферы, в которой он работает, но и обретает уверенность, что его не обманывают насчет результата встречи, состоявшейся с его помощью. Хотя, справедливости ради надо сказать, что на встречах внештатники присутствуют редко. Из дома им работать проще, и верят они чаще всего на слово. Встречи проходят, по большей части, в присутствии только штатного сотрудника, в офисе компании, в заранее согласованное время, или на выезде, на территории потенциального клиента.

Пожалуй, последний и самый главный момент, к которому стоит стремиться – это организация отдельного помещения с оборудованными рабочими местами для внештатников, где они будут находиться в подчинении твоего штатного сотрудника. Это не только упростит задачу их контролирования, но и позволит увеличить отдачу, т.к. люди, задействованные во внештатной структуре, будут обеспечены всем необходимым, и их работе будет содействовать опытный человек, чья зарплата будет складываться из оклада и процентов от продаж внештатной структуры. Такая схема активно применяется риелторами. Они занимаются сдачей, продажей, покупкой недвижимости и живут на проценты от этого. При этом работают из дома и лишь периодически посещают офис компании, которая обеспечивает их всем необходимым. Твоя же задача – адаптировать эту схему под реалии твоего бизнеса. Получается сравнительно дешевый способ повысить свои продажи за счет экономии на одной из главных статей расходов – заработной плате. В конечном счете, схема будет сведена к тому, что ты набираешь на работу людей со сдельной оплатой труда (они зарабатывают столько, сколько продают).