скачать книгу бесплатно
2. Поток ради потока. При таком подходе вы постоянно «гоните» толпу для того, чтобы всегда был поток кандидатов и не важно, что из них никто возможно не пройдет испытательный срок;
3. Поток ради отбора. При такой задаче входящий поток кандидатов нужен большой, чтобы в дальнейшем вы как, через «сито» на всех этапах воронки могли отобрать лучших из лучших.
При работе в разных компаниях я встречала все три эти задачи. Обязательно выясните этот момент, так как при первом случае в мотивацию сотрудника можно включать показатель KPI, а именно процент оформленных сотрудников. При втором виде необходимо создавать группы подбора. В данном случае будет менеджер по подбору персонала, который также будет проводить индивидуальные и групповые собеседования и под ним от двух и выше ресечеров, которые будут приглашать ему людей на собеседование. Соответственно и KPI будет у одного – количество оформленных, а у других – количество дошедших. В третьем случае вам необходимо разделение функционала сотрудников. Один ресечер, который работает только на обзвоне кандидатов, а второй менеджер по подбору, который проводит собеседование. Соответственно, у первого сотрудника основной KPI будет – дошедшие соискатели, а у второго сотрудника – оформленные сотрудники и текучесть персонала.
Я всегда против показателя KPI – «дошедшие сотрудники», но периодически его необходимо внедрять, так как от него зависит вся воронка подбора персонала.
В продающих компаниях перед руководителями отдела подбора персонала чаще всего ставят задачу в количественном показателе роста персонала, то есть определенный план ежемесячного прироста сотрудников компании. Соответственно, когда мы знаем, что, допустим, нам необходимо подобрать 100 сотрудников в месяц плюс к имеющимся, то мы берем цифру 100 и к ней добавляем текучесть персонала в месяц. Например, 10% текучесть, таким образом у нас получается, что в месяц нам необходимо подобрать 110 сотрудников. Мы делим на 2 (количество специалистов по подбору персонала) и получаем 55 человек должны быть оформлены от одного менеджера. Берем показатель нашей воронки и выявляем процент оформленных от количества дошедших на собеседование кандидатов. Он у нас составляет 16% например (4 оформленных из 25 дошедших). 110 сотрудников, которых нам необходимо оформить вводим в формулу и выясняем, что нам необходимо, чтобы дошло 688 человек.
У нас с вами 4 ресечера и мы соответственно 688 делим на 4 и получаем, что от одного ресечера в месяц должно дойти на собеседование 172 человека. В месяце в среднем 23 рабочих дня, соответственно мы ежемесячный план делим на количество рабочих дней и получаем, что в день от одного ресечера должно приходить 8 кандидатов (я всегда округляю цифры в большую сторону). Таким образом у нас получается следующий ежедневный план на отдел подбора персонала (2 специалиста и 4 ресечера):
1. специалист в день должен провести 16 собеседований;
2. на отдел данная цифра составляет 32 собеседования;
3. ресечер в день должен пригласить на собеседование 16 человек;
4. на отдел данная цифра составляет 64 кандидата.
Любая мотивация должна работать и соответствовать показателям действующей воронки подбора персонала. Мы всегда должны прописывать в мотивацию: что будет, если человек не выполнил план или перевыполнил его.
Руководитель, подводя итоги рабочего дня, обязан дать обратную связь своим сотрудникам о том, какие показатели необходимо подтягивать, чтобы сотрудник вышел на премиальную часть. Это ежедневная и кропотливая работа руководителя, но поверьте, если это делать и объяснять сотруднику, почему он не дотягивает до плана и какие показатели ему необходимо подтянуть, то любой сотрудник будет понимать, что и как необходимо действовать, чтобы достичь плановых показателей.
Мотивация сотрудников, занимающихся массовым подбором персонала, должна быть прозрачной и не загруженной формулами. Он должен все знать, спокойно видеть и понимать.
Окладная часть не должна быть низкой, но и не очень высокой, чтобы сотрудники действительно были мотивированы в работе. Я бы ставила в процентном соотношении 60/40. Где 60% это окладная часть, а 40% – премиальная.
Суммы и количество человек показаны, как примеры, вы сами можете легко прописать в своем отделе данную систему премирования ресечера в зависимости от задач, стоящих перед отделом. Данная мотивация прозрачна, и сотрудник, который работает в массовом подборе, каждый день видит, насколько он близок к выполнению своих плановых показателей для получения премии.
Аналогично строится и премиальная часть менеджера по подбору, где за 100% берется 55 оформленных человек и далее соответственно разбивается в зависимости от % выполнения плана.
Не забывайте и о текучести персонала, данный показатель необходимо вносить в мотивацию всего отдела подбора персонала, как дополнительную мотивацию. Ведь не всегда на нее может повлиять сотрудник. Но этот показатель важен и его необходимо внедрять, чтобы сотрудники отбирали кандидатов, а не приглашали на собеседования всех подряд.
Для того чтобы выставить показатель по данному пункту, вам необходимо выяснить среднемесячную текучесть сотрудников во всей компании. Конечно, можно выставить просто показатель – количество прошедших испытательный срок, но показатель текучести более эффективен. Допустим среднемесячная текучесть персонала составляет 10%. Тогда мы выставляем показатель не более 10%. Данный показатель должен периодически пересматриваться: как только данный показатель стал стабильно держаться, как минимум три месяца подряд, показатель меняется и ставится следующая планка, которую мы так же пересматриваем через определенное время при выполнении тех же условий. Делаем это до тех пор, пока вы не достигните тех показателей, которые считаются нормой. Помните, что нельзя просто внедрить мотивацию и сидеть ждать, когда же мы выйдем на показатели, которые хочет видеть от нас компания. Вы должны постоянно отслеживать все показатели и быстро реагировать на изменения, сразу проводить необходимые мероприятия для улучшения показателей.
Если компания гибкая к изменениям, то лучше разработать и защитить перед директором по персоналу новую мотивацию сотрудников отдела подбора персонала. При этом внедрение ее будет пошаговым: вначале я им показываю на их примере, сколько они могут получать при новом расчете заработной платы (соответственно новая мотивация должна немного превышать привычный оклад), и сколько бы они получали без внедрения, то есть сопоставляю данные суммы с их привычным окладом. Таким образом, при внедрении новой системы мотивации первый месяц мы не рассчитываем по новой системе, а на примере выполненных показателей сотрудников за данный месяц, показываем, как теперь будет рассчитываться их заработная плата. А вот уже со второго месяца заработную плату рассчитываем полностью по новой системе. Через несколько месяцев, обычно я делаю это раз в квартал, мотивацию пересматриваем и по аналогичной схеме опять ее внедряем. Это делается для того, что бы сотрудники не привыкали к выполнению текущей схемы, а всегда стремились перевыполнить свои показатели.
Не забываем: чтобы выполнить любую мотивацию, сотрудники отдела подбора персонала должны обязательно выполнять свою воронку подбора, а вы, как руководитель, обязаны ее отслеживать и направлять сотрудников на точное выполнение всех показателей, помогать и подсказывать, как лучше действовать.
Давайте теперь на примерах разберем варианты мотивации, которые я внедряла в ресторанном и розничном бизнесе.
Для данных отраслей характерно, что клиенты хотят быстрого обслуживания, а значит персонал в необходимом количестве всегда должен присутствовать на точке. Так же бизнес ставил задачу не только перед отделом подбора персонала, но и перед руководителями – уменьшение текучести персонала.
Соответственно, мы понимаем, что два основных показателя в мотивации сотрудников будут:
1. Укомплектованность точек в течение месяца.
Данный показатель мы обсудили с руководителями и договорились, что идеальным показателем будет 90% средней укомплектованности в течение месяца. Данный показатель позволяет не терять клиентов, а так же быстро обслуживать посетителей. Расчет данного показателя производился следующим образом (на примере ресторанного бизнеса):
В примере указано, как рассчитывается данный показатель «укомплектованность» в одном ресторане. Таким образом, мы учитываем укомплектованность не только в начале, или в конце месяца, а именно среднюю в течение всего месяца. Штат ресторана в течение месяца у нас не меняется, а вот факт меняется в течение месяца. Так же очень хорошо видана работа менеджера по персоналу, насколько быстро он реагирует на изменения фактического количества, работающего персонала, и закрывает потребность.
Соответственно, у специалиста по подбору персонала не один объект, за укомплектованность, которого он отвечает, и мы аналогичным способом мы просчитываем среднюю укомплектованность всех объектов. Если хотя бы на одном объекте, который закреплен за данным специалистом средняя укомплектованность в течение месяца менее 90%, то премию он не получает. Например, за специалистом, закреплено 10 объектов, в 9 объектах укомплектованность 90 и выше%, а в одном 88%, то премию мы не выплачиваем.
Обязательно распределяйте объекты между менеджерами по персоналу, когда они знают за что конкретно отвечают, то эффективнее работают. Если этого не делать, то они не будут закрывать потребность в персонале на проблемных объектах, а направлять персонал только на те объекты, на которые соглашаются прийти соискатели. Распределение лучше проводить по территориальному признаку. Например, город разделить условно на три равные части – это очень эффективно сказывается на работе, как отдельного специалиста, так и отдела в целом. Да и оценить работу конкретного менеджера будет намного легче.
Если ваше руководство настаивает, чтобы в мотивации сотрудников, была общая ответственность за укомплектованность всех объектов, то добавьте этот показатель как дополнительный при расчете премии. Таким образом у вас появятся уже два показателя в системе мотивации – это укомплектованность территории, закрепленной за конкретным менеджером, и общая укомплектованность всех объектов сети. Хотя я считаю, что за общий показатель укомплектованности в сети может и должен отвечать только руководитель отдела подбора персонала. Поэтому не советую в мотивацию менеджера по подбору персонала включать второй показатель – общая укомплектованность сети.
2. Текучесть персонала на закрепленной территории.
Для того чтобы выставить показатель по данному пункту, вам необходимо выяснить среднемесячную текучесть на всех объектах сети. Допустим, среднемесячная текучесть персонала составляет 45%. Тогда выставляете показатель не более 40% текучести персонала на закрепленной территории. Данный показатель должен периодически пересматриваться. Как только данный показатель начинают выполнять все сотрудники отдела подбора два месяца подряд, показатель меняется и ставится следующая планка, которую мы так же пересматриваем через определенное время при выполнении тех же условий. Делаем это до тех пор, пока вы не достигнете тех показателей, которые считается нормой в данном бизнесе или которых хочет видеть ваше руководство.
Не включайте общий показатель текучести персонала по всей сети в мотивацию сотрудника отдела подбора персонала, это все-таки показатель, за который должен отвечать руководитель отдела.
При внедрении данного показателя вы одновременно внедряете его и для руководителей объектов. Согласитесь, не всегда на текучесть персонала может повлиять менеджер по персоналу, а вот если и руководитель объекта и специалист будут в этом заинтересованы, вы быстро добьетесь необходимого результата.
Как выглядит данная система мотивации указано в таблице ниже. Вес этих показателей я бы поставила одинаковый 50/50, так как они важны одновременно. Так же, когда в мотивации всего два показателя, необходимо сделать акцент, что для получения минимальной премии необходимо выполнить хотя бы один показатель. Таким образом, если менеджер выполнил один показатель, допустим укомплектованность, а показатель по текучести персонала не выполнил, то он получает только премию за один показатель, а вот если он выполнил все два показателя, то соответственно получил премию за оба показателя.
Рассмотрим еще примеры прописания мотивации сотрудников отдела подбора персонала. Остановимся так же на двух основных показателях, которые необходимо включить в мотивацию. За каждым сотрудником отдела подбора персонала закрепляется определенное количество объектов. Здесь лучше делать деление по территориальному управляющему, так как они сильно заинтересованы в персонале на объектах, и они так же могут общаться с менеджером по персоналу. Согласить, удобней если у менеджера по персоналу один территориальный управляющий, чем несколько. Тем более, как и у всех руководителей, так и у территориальных управляющих существуют свои методы в управлении персоналом. Если вы видите, что количество вакансий низкое, то тогда можно за одним специалистом по подбору персонала закрепить двух или трех территориальных управляющих. Обычно к этому приходим, как только начинаем выполнять плановые показатели и постепенно оптимизируем количество персонала в отделе подбора.
Итак, давайте разберем показатели, которые важно включить в мотивацию сотрудников:
1. Количество открытых вакансий на закрепленной территории.
Данный показатель мы выставляем в планы ежемесячно, с корректировкой, так как в зависимости от сезонности, смены руководителей объектов показатель может меняться. Если же территория стабильна, то показатель просто уменьшается для мотивации сотрудника отдела к улучшению показателей.
Например, у менеджера по подбору персонала в работе по его территории 60 вакансий, на следующий месяц вы ставите ему уже в план 50, потом 40 и т.д. При условии, что территория стабильная, и больших изменений на ней не происходит. А вот если на закрепленной территории произошла смена руководителей в двух и более объектах, а такие случаи бывают, как показала моя практика, то мы корректируем план. Например, мы оставляем в плане по открытым вакансиям, удержать туже планку 60 вакансий. Либо ставим ему чуть повышенную или чуть пониженную планку по количеству открытых вакансий. Здесь необходимо отталкиваться от текущей ситуации.
При этом данный показатель мы фиксируем еженедельно и как выполненный показатель берем средний показатель в течение месяца. Ниже приведен пример, как это фиксируется.
Вы еженедельно, наверняка, отправляете общую отчетность по открытым вакансиям в сети, берите эти данные и для просчета данного показателя. Если же вы не отправляете отчетность еженедельно, выберете определенный день недели, когда вы будете фиксировать показатели, об этом необходимо сказать вашим сотрудникам, чтобы в дальнейшем не возникали вопросы, откуда вы взяли эти данные.
2. Количественный показатель разницы между принятыми и уволенными сотрудниками.
Данный показатель показывает насколько быстро сотрудник отдела подбора персонала подбирает подходящих сотрудников на замену тем, которые увольняются. Его хорошо использовать, когда вам необходимо, допустим, заменить всех сотрудников с гражданством СНГ, на сотрудников с гражданством РФ или идет смена руководителей объектов, и мы понимаем, что он начал менять сотрудников. Если у вас существует система мотивации, то вы можете внедрить этот показатель как один из способов оценки работы сотрудников отдела подбора персонала.
В зависимости от вашей укомплектованности объектов и других задач, которые перед вами поставило вышестоящее руководство, вы выставляете какую разницу вы хотите получить при выполнении данного показателя:
– от 0 до 5 – ситуация по укомплектованности на объектах стабильна;
– от 5 до 15 – происходит постепенная частичная замена сотрудников, но некритичная нехватка в персонале;
– от 15 до 25 – срочные замены сотрудников, или острая нехватка в персонале.
Фиксируется данный показатель раз в месяц после закрытия приема в отделе кадров (есть определенный день, после которого на прием сотрудники в текущем месяце не принимаются, так как отдел кадров закрыл месяц). Я фиксирую это следующим образом:
Это пример фиксации результатов, вы же можете использовать удобную для вас форму. Либо сразу же включать данные в основную таблицу мотивации сотрудников для просчета. Я же веду статистику на ежедневной основе чтобы сотрудники так же видели, как идет выполнение их показателей.
Вы заметили, что я не указала количественный показатель. Его я прописываю в положении по мотивации труда: по каким условиям и при каких обстоятельствах какой показатель я выставляю как плановый. При этом я делаю акцент, чтобы получить минимальную премию необходимо обязательно выполнить первый показатель. Если первый показатель не выполнен, а второй показатель выполнен, то премия не выплачивается.
Итак, мы с вами разобрали основные моменты в материальной мотивации сотрудников отдела подбора персонала.
Кроме материальной мотивации на данный момент активно используется нематериальная мотивация. Давайте с Вами разберем, какие ее элементы можно внедрить.
Нематериальная мотивация
В основном в массовом подборе персонала работают сотрудники, которые только начали свой трудовой путь, либо с минимальным опытом работы в данной сфере. В связи с этим данных сотрудников можно хорошо замотивировать нематериально.
Нематериальная мотивация сотрудников отдела персонала близка с подобной мотивацией менеджеров по продажам. А учитывая, что мы тоже занимаемся продажами, то вы можете внедрять такие же программы нематериального стимулирования.
Лучший сотрудник месяца в отделе.
Данная мотивация напрямую связана с выполнением сотрудниками их KPI. Мы смотрим кто выполнил все показатели и выполнил их лучше других. Данного сотрудника на общем ежемесячном совещании отдела подбора персонала, где мы подводим итоги прошедшего месяца, хвалим, и если у вас в компании это принято, дарим грамоту «лучшего в отделе» или «сотрудник месяца».
Минус данной мотивации: если более трех раз подряд лучшим сотрудником становился один и тот же сотрудник, то она перестает работать в нужном для вас ключе. Сотрудники прекращают бороться за лучшие результаты, так как начинают думать, что зачем стремится, все равно лучшим сотрудником будет Оля.
«Доска почета».
Это доска с фиксацией результатов ваших сотрудников, где вы ежедневно фиксируете результаты сотрудников по отношению к выполнению плана. Так же, как дополнительный показатель, на доске результатов я прописываю процент выполнения всей воронки по подбору персонала, который также показывает насколько эффективно работает специалист отдела подбора. Таким образом у вас получается рейтинг сотрудников, а так же вы визуализируете результаты работы сотрудников. Визуализация результатов всегда способствует тому чтобы сотрудники могли улучшить свои результаты.
На доске мы, в зависимости от изменения результатов работы сотрудников, меняем их местами, то есть вверху у нас указан сотрудник с лучшими результатами, внизу, соответственно, сотрудник с худшими результатами. Таким образом, у вас постоянно меняется лидер данной таблицы-рейтинга.
Геймификация.
Учитываем, что в отделах подбора персонала в основном работают молодые, активные сотрудники поколения Z. Поколение, которое трудно мотивировать и вовлекать в рабочие процессы, которое часто сидит в телефонах и сильно зависит от гаджетов.
Их основное отличие от других поколений:
1. они рано выходят на рынок труда, чаще всего сразу же после окончания школы, а ВУЗ они выбирают с заочной или вечерней формой обучения, так как хотят заработать свои деньги;
2. они рано начинают вести общественную жизнь и деятельность;
3. они самостоятельны и интернет им всегда помогает в решении всех вопросов;
4. они трудно заводят друзей;
5. они сложно ориентируются в пространстве;
6. видеоигры – это основной их интерес.
Поэтому в работу нашего отдела подбора персонала, так же необходимо внедрять либо элементы геймификации, либо целиком периодически проводить геймификацию для отдела.
Геймификация может содержать элементы материальной и элементы нематериальной мотивации одновременно.
Когда необходимо внедрять геймификацию в отделе подбора:
1. Эффективность и результативность отдела необходимо поднять;
2. Сотрудники начали перегорать и необходимо поднять корпоративный дух и дух соперничества в отделе.
При внедрении элементов геймификации вам необходимо понять, какая игра их раззадорит, и за какой приз они действительно будут бороться. Можно, конечно, провести собрание и задать напрямую эти вопросы, но тогда элемента неожиданности и интереса при внедрении игры вы не получите. Поэтому обратите внимание на то, что интересует ваших сотрудников, какие увлечения у них есть, какие фильмы или игры активно обсуждают сотрудники отдела.
Геймификацию нельзя проводить по аналогии в других компаний, а так же нельзя проводить ее постоянно. Сотрудникам может надоесть постоянно, находится в игре. Также, слишком короткая игра может не принести необходимый для вас результат, а при слишком длинной игре им может надоесть играть в одно и тоже.
Для поколения Z, важна вовлеченность, быстрая переключаемость, разноплановость задач. В связи с этим игра должна вовлекать сотрудников, при этом они должны понимать, что задачи с каждым ходом игры могут усложняться, также они не повторяются. То есть сотрудники не должны догадываться о следующем шаге, который им придется сделать, тогда вовлеченность в игре будет большая.
Промежуток времени, на который необходимо запускать игру зависит от сроков, поставленных перед вами задач. Но не запускайте геймификацию на неделю, как минимум ее оптимальнее проводить месяц, идеальный срок – 3 месяца.
Приз для победителей должен быть существенным, а не тот который сотрудники могут позволить купить себе с одной заработной платы.
Идеально внедрять геймификацию, когда в компании есть CRM-система, а так же автоматизированная система подбора. Если данных систем у вас в компании нет, то вы должны продумать визуализацию игры и как фиксировать результаты сотрудников в игре.
Льготы трудовой дисциплины.
Очень хорошая нематериальная мотивация: всем хочется в пятницу уйти на час пораньше, либо получить раз в месяц один оплачиваемый выходной. За что сотрудник получит данную льготу в отделе, вы можете решить сами. Я же люблю отпускать сотрудников, которые выполнили воронку подбора персонала за неделю на 100 и более процентов, на 1 час пораньше. Все хотят уйти и борятся за данную возможность до последнего.
Таким образом, мы рассмотрели несколько примеров нематериальной мотивации, которые я внедряю в своем отделе, важно внедрять ту нематериальную мотивацию в отделе, которая будет интересна вашим сотрудникам, и они будут стремиться выполнять необходимые показатели.
Отчетность отдела подбора персонала
Как правило, когда мы приходим работать в новую компанию, мы знаем, что в отделе подбора персонала уже имеется своя отчетность. Очень редко, приходя в компанию, мы сталкиваемся с ситуацией, когда отчетность в отделе подбора персонала отсутствует. Я всегда просматриваю все отчетности отдела подбора, а так же уточняю у сотрудников, как часто они ведут отчетность, откуда они берут информацию для заполнения, а так же определяю время, которое они тратят на заполнение всех отчетов.
Идеально, когда в компании есть автоматизированная система подбора персонала и любую отчетность можно выгрузить, а как быть, если системы нет? Тогда мы сталкиваемся с MS Excel, и отчетность заполняем в данном документе. И здесь важно понимать, какие отчеты действительно необходимы руководству, не дублируют ли они информацию, а так же, насколько быстро они составляются.
Приведу пример: когда я пришла в новую компанию и увидела, что для того чтобы собрать информацию для еженедельной отчетности по количеству открытых вакансий сотрудники тратили целый день! Это было связано с тем, что сотрудникам отдела подбора персонала приходилось обзванивать всех руководителей объектов и уточнять у них информацию по количеству открытых вакансий. Сами понимаете, не всегда сразу дозванивались, директор может быть занят, либо просто элементарно не владеет информацией по потребности на его объекте (и с такими случаями приходилось сталкиваться). К тому же данная информация не всегда была корректной, так как руководители любили преувеличивать число вакансий для того чтобы сотрудник отдела подбора персонала обратил внимание на его объект и присылал больше соискателей, чем на другие объекты. А есть руководители, которые в принципе никогда не закрывали вакансии, им нравился сам процесс подбора персонала и т.д.
В связи с этим всегда необходимо понимать из какого источника мы берем информацию для составления отчетности, а так же вводим единый формат одного отчета, а не делаем дубляжи отчетов, где в одном отчете одна информация, а в другом такая же, но уже с добавлением дополнительной информации и т.д. А так же убираем из отчетности лишнюю информацию, которая необходима только для вас и для директора по персоналу.
Отчетность должна так же переплетаться с материальной мотивацией ваших сотрудников. Таким образом, если у сотрудников стоит в мотивации укомплектованность объектов, то и отчетность должна показывать укомплектованность на объектах.
Главные правила при составлении отчетности:
1. информативность документа;
2. быстрота его заполнения;
3. возможность анализировать данные, которые представлены в отчете;
4. прозрачность.
Далее я на примерах покажу, какие типы отчетов удобно использовать.
Менеджеры по подбору и рекрутеры должны обязательно вести лонг-лист соискателей (если у вас нет автоматизированной программы подбора персонала). В нем мы указываем ФИО, должность, контактный телефон, источник, результат собеседования и т.д. Данный отчет ведется на постоянной основе. Он позволяет видеть работу рекрутеров, а так же видеть информацию по соискателям (на каком этапе находится кандидат, что произошло с ним на определенных этапах). Этот отчет менеджеры и рекрутеры ведут одновременно, каждый заполняет свои графы.
Столбцы №1, 4, 5, 7 и 8 настройте выпадающим списком (периодически менеджеры и рекрутеры по разному пишут информацию и ее потом тяжело анализировать).
Столбцы с №1 по 6 включительно заполняет рекрутер, а столбцы с №7 и далее менеджеры по персоналу. Таким образом, в этом отчете мы видим следующую основную информация:
1. Источники подбора;
