скачать книгу бесплатно
«Я стою на том, что лучше продавать больше автомобилей с обоснованно низкой прибылью, чем продавать меньше автомобилей с большой. Это позволяет большему числу людей покупать и пользоваться нашим продуктом, и большему числу людей работать при хорошей зарплате. Это цель моей жизни. И я не счёл бы успехом – а фактически это было бы провалом – если бы я не смог добиться этого, а только делал бы кругленькие суммы для себя и компаньонов.
Эта моя политика – хорошая политика, ибо каждый следующий год мы можем делать наш продукт доступным большему числу людей, большему числу людей дать работу, и в то же время, ввиду объёмов бизнеса, увеличивать нашу прибыль сверх того, на что мы могли надеяться или даже мечтать в начале.»
Каждый раз, снижая цену – без снижения качества – вы расширяете круг возможных покупателей. Многие готовы платить $360 за машину, но не возьмут за $440. У нас примерно 500.000 покупателей машин по $440, и я подсчитал, что при $360 продажи вырастут, возможно, до 800.000 автомобилей в год – прибыль на каждый меньше, но больший объём в итоге даёт расчётную прибыль.
И позвольте сказать, мы рассчитываем не на такую уж огромную прибыль. Слишком большая прибыль неправедна. Т. к. моя политика давит цены вниз, насколько позволяет производство, и даёт выгоды покупателям и рабочим, в результате – удивительные выгоды для нас самих.
Эта политика не вписывается в общее мнение, что бизнес должен вестись с целью максимальной выгоды для акционеров. Мои амбиции – дать работу большему числу людей, и расширять выгоды от нашей производственной системы, насколько это возможно: мы хотим помочь людям строить жизнь. Для этого надо, чтобы большая часть прибыли возвращалась в производство. Поэтому нам не нужны акционеры в обычном смысле – пользы от них никакой. Работающий акционер куда больше заинтересован в росте Пользы, чем в дивидендах.
Если придётся выбирать между снижением зарплат и отменой дивидендов, я отменю дивиденды. Как я уже сказал, в низких зарплатах нет экономии. Если лидерство подразумевает ответственность, то часть той ответственности – в том, чтобы люди хорошо зарабатывали. Финансы – это не только баланс и прибыль, это ещё и деньги, которые компания возвращает обществу через зарплаты. Не может компания быть стабильной без хорошего управления, позволяющего человеку хорошо работать и, соответственно, хорошо зарабатывать.
В понятии зарплаты есть нечто священное: от неё зависят дом, семья, людские судьбы. В балансах это лишь цифры, а в жизни – это хлеб на столе, уголь у печки, кроватка для малыша и его образование, уют и достаток в доме. А раз так, то разве не священен завод, с которого тысячи людей кормят свои семьи? Если нам дороги наши дома, надо заботиться о том, чтобы завод работал. Весь смысл производимых заводом прибылей – в поддержке домов, зависимых от завода, и в создании новых мест для других людей. С капиталом, дающим работу, надо обращаться очень осторожно. Он может находиться под управлением одного, но служить должен всем.
Прибыль принадлежит трём сторонам: тем, кто строит бизнес и ведёт его; тем, кто помогает эту прибыль создавать; и частично – тем, для кого всё это делается. Успешный бизнес выгоден всем троим: организаторам, производителям и потребителям.
Чья прибыль по нормальным стандартам чрезмерна, должны в первую очередь снизить цены. Но они этого не делают. Они перекладывают все издержки на потребителей. Вся их философия: бери, пока есть, что брать. Это спекулянты, эксплуататоры и прочий нехороший элемент, который всегда вредит полезному делу. Кроме своей кассы они ничего не видят, и ничего хорошего от них ждать не приходится.
Ещё один пункт нашей политики – всегда иметь под рукой большую сумму наличности. В недавние годы она составляла свыше $50.000.000, они хранились в банках по всей стране. Денег мы не занимаем, но кредитную линию открыли, чтобы при необходимости можно было получить любую необходимую сумму. Я не против обоснованных займов, но резерв наличности делает их ненужными – мы лишь страхуемся на всякий случай. Я не хочу подвергать опасности бизнес и саму идею Пользы, которой я себя посвятил.
Большой резерв финансов – в преодолении сезонности. Закрытие несёт огромные потери: от безработицы, от простоев и сокращения будущих продаж из-за высоких цен неравномерного производства. Это одна из проблем, которые предстоит решить. Мы не можем производить для складирования зимой. Где и как хранить полмиллиона автомобилей? Даже если было бы где хранить, во сколько это обойдётся? И как всё это транспортировать весной?
Сезонная работа тяжела и для рабочих. Хороший механик не пойдёт на работу, где можно зарабатывать только часть года. Чтобы работать на полную мощность круглый год, гарантируйте рабочим эту возможность, стройте стабильно производящую организацию, и улучшайте продукт. При непрерывной работе люди лучше осваивают операции.
Чтобы всем было хорошо, завод должен работать, отдел продаж – продавать, дилеры – покупать машины круглый год. Если клиенты не спешат покупать «вне сезона», надо проводить разъяснительную работу о «всепогодности» автомобиля. И пока такая работа проводится, производитель должен строить, а дилер – покупать на опережение ситуации.
Мы были первыми, кто столкнулся с этой проблемой в автомобильном бизнесе. В те дни, когда каждая машина строилась по заказу, а 50 автомобилей в месяц считалось большим объёмом, было резонно ждать заказа, прежде чем начинать работу. Но из того периода мы выросли быстро. Завод не мог давать всю продукцию между мартом и августом, когда были заказы. И тогда мы начали разъяснительную кампанию, что «Форд» – не летний аксессуар, а круглогодовая необходимость. Одновременно работали с дилерами: даже если продажи не идут, как летом, компания всё равно будет платить им за содержание запасов зимой, чтобы подстраховать поставки на следующий сезон.
Оба плана сработали: народ видел, что машины ездят и по снегу, и по льду, и по грязи – везде. Зимние продажи постоянно росли, и сезонный спрос от дилеров слегка выровнялся. И они нашли выгодным закупать вперёд, на опережение спроса. Таким образом, мы избавились от сезонности на заводе. Последние два года производство было равномерно, кроме закрытия на ежегодную инвентаризацию. В период обострения депрессии у нас был перерыв, но он был необходим для приспособления к условиям рынка.
Чтобы добиться стабильности производства и оборота, операции надо планировать до мелочей. Производственный план разрабатывается производственным отделом и отделом продаж на каждый месяц: с целью производить достаточно автомобилей, чтобы те, которые в пути, обеспечивали полученные заявки. Раньше мы собирали и отправляли готовые машины, и т. к. у нас не было места для складирования, значение плана было огромным. Сейчас мы отправляем детали, и собираем только для потребностей Детройта. Но важность плана от этого не уменьшается, потому что, если производственный поток не будет соответствовать потоку заказов, мы окажемся заваленными деталями, либо отстанем от заказов. При объёмах производства деталей для 4.000 автомобилей в день малейшая переоценка заказов обернётся нагромождениями продукции на миллионы.
Чтобы получать достаточную прибыль с небольшой наценки, нужен быстрый оборот. Мы производим для продажи, а не для склада, и только проценты за месячный непроданный запас выльются в безумную цифру. Производство планируется на год вперёд, и число автомобилей расписано по месяцам, т. к. поставки сырья и комплектующих, которые мы ещё покупаем извне – большая проблема.
Бывают и эксцессы. Несколько лет назад сгорел завод компании Даймонд Мануфакчуринг. Они поставляли нам детали радиаторов, латунные трубки и отливки. Ситуация требовала скорейшего решения. Мы собрали руководство всех отделов, формовщиков и конструкторов. Они работали от 24 до 48 часов непрерывно. Были сделаны новые формы, Даймонд Мануфакчуринг экстренно получила в аренду завод, оборудование и прочее необходимое оснащение, и через 20 дней они возобновили отгрузку. Запасов у нас было дней на 7–8, и тот пожар задержал нам отгрузку на 10 или 15 дней. Если бы у нас не было наличных запасов, задержка растянулась бы дней на 20, и потери были бы соответственно выше.
Повторяю: источник финансирования – завод. Он никогда не подводил нас. А когда возникла жёсткая необходимость в деньгах, он убедительно показал, насколько лучше финансирование изнутри, чем извне.
Глава XII. Деньги – хозяин или слуга?
Декабрь 1920 года был драматичным для всего бизнеса страны. Больше половины автозаводов были закрыты, и многие из них оказались полностью в руках банкиров. Слухи о бедственном положении роились вокруг почти каждой промышленной компании, и когда слухи о Форд Мотор Компани, будто мы не только нуждаемся в деньгах, но и не можем их найти, стали слишком плотными, меня заинтересовал их источник. На слухи я давно уже не реагирую, но этот отличался упорством и детальностью. Оказывается, я пересмотрел своё отношение к займам, и теперь чуть ли не каждый день Форда можно видеть на Уолл Стрит со шляпой в руке. Слух шёл дальше: никто не хочет ему помочь, и Форду остаётся одна дорога – в трубу.
Да, проблемы у нас были. В 1919 году мы заняли $70.000.000, чтобы выкупить весь пакет акций компании. Оставалось выплатить $33.000.000. Нужно было заплатить ещё $18.000.000 подоходного налога, а также мы не собирались отказываться от годовых бонусов рабочим, что составляло $7.000.000. Всего между 1 января и 18 апреля 1921 года нас ждали платежи на общую сумму $58.000.000. Мы располагали только $20.000.000, и недостающие $38.000.000 я рассчитывал занять. Двумя годами раньше мы уже занимали $70.000.000, и наш кредитный рейтинг вопросов не вызывал. Поскольку долгов у нас не было, а имущество – свободно от залога, предоставление нам кредита не представлялось сколь-нибудь сложным вопросом. Это была бы хорошая сделка для любого банка.
Однако наша ситуация старательно обрисовывалась как признак неминуемого краха. Слухи ползли по всей стране, но следы вели к одному источнику. Это подозрение укрепилось, когда мы узнали, что один финансовый туз рассылал на Бэттл Крик бюллетени с «анализом» нашего положения. Поэтому я решил не опровергать слух, а выйти из ситуации без займов – и составил план.
Самое неподходящее время занимать – когда банкиры уверены, что вам нужны деньги. Наши финансовые принципыя уже излагал – их мы просто и применили. К тому же мы планировали полную ликвидацию запасов.
Вспомните, какая тогда была обстановка. В начале 1920 года спекулятивный бизнес, порождённый войной, начал угасать. Наши продажи шли ровно, однако мы ждали их падения. Я думал о снижении цен, но себестоимость везде была неподконтрольной. Отдача рабочих от хорошей зарплаты снизилась. Поставщики сырья и думать не хотели спускаться на землю. Явные признаки надвигающейся грозы остались без внимания.
Летом продажи пошли вниз. Они снижались с июня по сентябрь. Надо было что-то делать, чтобы держаться в пределах покупательной способности, и не только это – надо было сделать нечто радикальное, чтобы показать, что мы играем реально, а не просто держим марку. Поэтому в сентябре мы срезали цену туринг-кара с $575 до $440 – намного ниже себестоимости. Эта акция привлекла заметное внимание. Мы получили кучу критики: нас обвиняли в раскачивании ситуации. Этого мы и добивались. Мы хотели подать пример общего снижения цен до естественного уровня.
Я твёрдо убеждён, что если бы тогда производители и торговцы так же сбросили цены и вычистили свои склады, депрессия не была бы столь долгой. Накрутки в надежде, что товар уйдёт и по высокой цене, только отодвигают нормализацию обстановки. Ничьи надежды на высокие цены не оправдались, а если бы все потери спрессовали в одну, то получили бы не только балансировку производительных сил и покупательной способности, но и сэкономили бы на периоде общего застоя. Накрутки в расчёте на большую дельту только увеличивают потери, потому что приходится больше платить за дорогие запасы, и упускается прибыль, которая могла быть получена при нормальных ценах. Безработица режет зарплату, и, как следствие, покупатели всё больше отдаляются от продавцов.
Было много разговоров о предоставлении больших кредитов Европе – смысл идеи в том, чтобы под эти кредиты сбыть туда все дорогие запасы. Да, если бы американские банки пошли на такой шаг, хозяева тех складов могли бы неплохо заработать, но банки получили бы столько замороженных активов, что напоминали бы скорее айсберги, чем банки. Думаю, что желание держать цены до последнего – естественно, но это не есть хороший бизнес.
После снижения цен наши продажи подросли, но скоро опять начали сползать. Мы недостаточно соответствовали покупательной способности страны. Мы запланировали дальнейшее снижение и держали производство на уровне 100.000 автомобилей в месяц. Производство превышало продажи, но прежде чем закрыться, мы хотели по возможности больше сырья переработать в готовую продукцию. Нам надо было закрываться на инвентаризацию и «генеральную уборку», и мы хотели открыться с новым снижением цен, имея в наличии готовый продукт. Затем возобновить производство на материалах, купленных по низкой цене. Мы решили снижать цены и дальше.
Закрылись мы в декабре, планируя открыться через 2 недели. Но дел накопилось столько, что открылись мы только через 6 недель. С момента закрытия слухи о нашем финансовом положении становились всё более активными. Кто-то очень надеялся, что мы пойдём просить деньги и будем вынуждены принять их условия. Деньги нам были нужны, но мы их не просили. Тогда их нам предложили.
Мне позвонили из Нью-Йорк Банка и сказали, что они готовы предоставить нам большую ссуду с условием, что представитель банка будет нашим казначеем и заведующим всеми финансами компании. Неглупые ребята. Занимать мы передумали, но казначея у нас тогда действительно не было. Информацию банкиры получили верную. Казначеем, а заодно и президентом компании стал мой сын Эдсел. Таким образом, предложение банкиров с их условиями повисло в воздухе.
Мы приступили к чистке наших «конюшен». Во время войны принцип одного продукта был отложен. Военные заказы – дело срочное и затратное. Появилось много новых отделов, раздулся офисный персонал, и выросли потери от разбросанности производства. Поэтому всё, что не относилось к производству автомобилей, полетело за борт.
Единственный плановый платёж, который мы провели быстро и добровольно – бонусы для рабочих в $7.000.000. Это не было обязательством, но мы сделали выплату 1 января из своих наличных.
По всей стране у нас 35 филиалов. Все они – сборочные заводы, на 22 из них делаются и детали. Они прекратили производство деталей и полностью перешли на сборку. Когда мы закрылись, практически не осталось автомобилей для Детройта. Все комплектующие мы отгружали на места, и дилеры привозили машины из Чикаго и Коламбуса. Филиалы снабжали дилеров по их квотам, достаточным для покрытия месячного спроса. Дилеры очень старались. В конце января мы собрали костяк организации – около 1.000 человек, в основном бригадиров, мастеров и помощников мастеров, и запустили производство на Хайленд Парк.
Теперь мы были готовы к полномасштабному производству. Продали всё бесполезное. Мы собрали наши заграничные активы, продали отходы и побочные продукты. «Генеральная уборка» вымела отходы, которые держали себестоимость и абсорбировали прибыль. Раньше у нас работали 15 человек на автомобиль в день, теперь – 9. Это не значит, что 6 уволены – просто они перестали быть непродуктивными. Работало наше правило, что всё и каждый производит или отправляется за борт.
Офисный персонал сокращён наполовину и им предложена работа в цеху. Многие согласились. Мы отменили все бланки и формы, не имеющие к производству прямого отношения. До этого мы собирали тонны статистики, потому что это было интересно. Но статистика не строит автомобили, а посему – за борт. Сократили 60 % телефонов. Телефоны в любой организации нужны относительно немногим. Раньше бригадир был на каждые 5 человек; теперь – на 20. Остальные работают у станков.
Накладные расходы на автомобиль сократились с $146 до $93, и если вы представите, что это значит при 4.000 автомобилей в день, то поймёте, что «нереальные» цены реально достигаются сокращением потерь и повышением эффективности, а не снижением зарплат и прочими банальностями. Но самое важное, что мы открыли для себя – обходиться меньшими деньгами, ускоряя оборот. И в ускорении оборота важнейшим фактором стала Детройт-Толедо-Айронтонская железная дорога, которую мы купили ранее.
Эксперименты показали, что железнодорожный сервис можно улучшить так, что производственный цикл сокращается с 22 до 14 дней. Т. е. покупка сырья, производство и вручение готовой продукции дилеру может происходить на 33 % быстрее. По инвентаризации у нас было запасов на $60.000.000 для страховки непрерывности производства. Сокращение времени оборота на треть высвобождало $20.000.000, или $1.200.000 годового дохода. Считая готовую продукцию, мы экономили ещё $8.000.000 – т. е. могли высвободить $28.000.000 в капитале и экономить проценты с этой суммы.
1 января у нас было $20.000.000. 1 апреля – $87.000.000, или на $27.300.000 больше, чем нужно для погашения всех наших долгов. Вот что дало вникание в бизнес! Эта сумма сложилась из:
Имевшейся наличности, январь – $20.000.000
Обналиченные запасы, 1 января – 1 апреля – $24.700.000
Ускорение транзита грузов высвободило $28.000.000
Сборы с агентов в других странах – $3.000.000
Продажа отходов и побочной продукции – $3.700.00
Продажа облигаций «Либерти» – $7.900.000
ИТОГО – $87.300.000
Всё это я рассказываю не из бахвальства, а чтобы показать, как может бизнес найти ресурсы внутри себя вместо займов, и чтобы призадумались, действительно ли нужно лезть в долги, вручая банкирам ключи от нашей жизни.
Мы могли занять $40.000.000 – больше, чем нужно. Допустим, заняли – и что дальше? Стали бы мы от этого вести бизнес лучше? Или хуже? Если бы мы заняли, необходимость найти способы удешевления производства не была бы такой острой. Возьми мы те деньги – тут же получили бы 6 % нагрузку со всей суммы, и платить пришлось бы ещё больше: одни только проценты при годовом производстве 500.000 автомобилей распределились бы по $4 на каждый. И у нас небыло бы преимуществ от улучшения производства, зато был бы тяжёлый долг. Себестоимость была бы выше, примерно, на $100, чем сейчас, отсюда – меньшее производство из-за меньшего числа покупателей, меньше рабочих… Короче, мы не могли бы работать в полную силу. Финансисты предлагали лечение деньгами, а не улучшением методов. Они предлагали казначея, а не инженеров.
Какую опасность представляют банкиры в бизнесе? Они мыслят денежными категориями. Для них завод должен делать деньги, а не товары. Для них снижение цен равнозначно потере прибыли; эффективность производства, построение бизнеса – за пределами их понятий. Они не могут понять, что бизнес никогда не стоит на месте, он должен идти вперёд либо катится назад. В промышленности банкиры играют слишком большую роль. Большинство бизнесменов неофициально это признают, но публично говорят об этом редко, т. к. боятся банкиров. Работа с деньгами требует меньше ума, чем производство. Средний банкир однозначно уступает по уму и сообразительности среднему бизнесмену. И всё же банкир через контроль над кредитом контролирует бизнесмена.
В последние годы банкиры достигли великого могущества, особенно после войны – Федеральная Резервная Система дала им практически неограниченный ресурс кредита. Банкир, как я уже сказал, ввиду своей подготовки совершенно не подходит для руководства производством. И если хозяева кредита получили такую огромную власть, не сигнал ли это серьёзных неполадок в нашей системе, которая отдаёт главную роль финансам, а не пользе? В управлении производством банкир оказался не благодаря производственной смекалке, это ясно каждому. Они пролезли туда не мытьём, так катаньем, по системе.
Позвольте заметить: мне лично нет дела до банкиров, ибо мы прекрасно обходимся без внешних финансов, и я не в положении человека, побитого системой и жаждущего мести. Я не против банков и банкиров как таковых. Как обменивать плоды производства без денег? Мир не может развиваться без банковских услуг. Нам очень нужны умные люди, разбирающиеся в финансах. Но стоят ли наши финансы и кредит на верной основе – это совсем другой вопрос. Я только хочу знать, является ли правящая система лучшей, даётся ли наибольшее благо наибольшему числу людей, и нельзя ли сменить власть, от которой людям нет пользы.
Система не является справедливой, если благоволит к одному классу в ущерб другим. Любое узаконивание классового преимущества несправедливо. Методы производства изменились настолько, что золото уже не лучшее средство измерения, но золотой стандарт как средство контроля даёт банкирам классовое преимущество. Размеры кредита определяются количеством золота в стране, безотносительно к её реальному богатству.
Вопрос о деньгах или о власти во многих умах всех градаций – на первом месте. Все системы показывают, как они противоречивы. Даже наша нынешняя система работала бы блестяще, если бы люди были честными. Фактически, весь вопрос о деньгах на 95 % – о человеческой природе, и система должна контролировать её, а не зависеть от неё. Вопрос не политический – экономический, и помочь людям разобраться в нём полезно для всех. Предоставление людям адекватных знаний убережёт их от неверных действий, что поможет избежать беды. Люди должны знать, что такое деньги, и что их делает таковыми. И какие могут быть трюки при этой системе, которая подчиняет народы контролю немногих.
Деньги, однако, очень просты. Это не корень зла. Это часть нашей транспортной системы. Это простой и прямой способ передачи вещей от одного человека другому. Деньги сами по себе вещь замечательная. Это одно из полезнейших средств общественной жизни. И если они делают то, для чего предназначены, то от них только польза.
Но деньги всегда должны быть деньгами. Фут всегда равен 12 дюймам. Почему же доллар не всегда равен 100 центам? Те, кто думают, что могут печатать деньги, как молочные талоны, чего-то не понимают. Если на угольном дворе будет меняться вес тонны, в баре – ёмкость пинты (что некие оккультисты называют обменным курсом), люди быстренько возьмутся за исправление ситуации. И не ручаюсь за последствия, если они вдруг узнают, что с их деньгами что-то затевается. Если 100-центовый доллар становится 65-центовым, затем 50-центовым, а потом – 47-центовым, что толку плакать о дешёвых, обесцененных деньгах? Людям нужны твёрдые деньги. Доллар должен стоить 100 центов, как и фунт равен 16 унциям, а ярд – 36 дюймам. И если те, кто владеет соответствующими инструментами, не спешат исправить ситуацию, этим могут заняться другие.
Нет ничего глупее для любого класса, чем понимать прогресс как атаку на него. Прогресс – это приглашение предоставить свой опыт для общего блага. А те, кто пытается тормозить прогресс, станут его жертвой. Если господам у руля кажется, что прогресс – лишь неугомонность неких персон, и предложения улучшений принимаются ими, как персональная критика, тем самым они демонстрируют свою непригодность продолжать руководство.
Если нынешняя ущербная система для финансистов выгоднее, чем была бы более совершенная система, и если они ценят личную выгоду на остаток лет выше чести сделать вклад в улучшение жизни в мире, то столкновение интересов неизбежно. И если они хотят увековечить систему лишь потому, что она им выгодна, то их борьба уже проиграна.
Мир будет стоять, как стоял. Люди будут работать друг сдругом. Будут нужны деньги и специалисты по денежному механизму. Но разрушительная процентная система будет в корне изменена. Банки больше не будут хозяевами производства. Они будут его слугами. Бизнес будет контролировать деньги, а не деньги – бизнес.
Два факта старого порядка фундаментальны. Первый: централизация финансового контроля внутри страны в крупнейших банковских институтах – правительственном банке или тесно спаянной группе частных финансистов. В каждой стране кредит всегда под контролем частных или полуобщественных интересов. Второй: в мире в целом такая же тенденция к централизации. Американский кредит – под контролем Нью-Йорка, как до войны контроль кредита из Лондона – британский фунт был обменным стандартом для мировой торговли.
Нам открыты два пути реформ: один – снизу, другой – сверху. Последний более управляем, первый опробован в России.
Реальное богатство мира состоит не из денег – и не может быть представлено ими сколь-нибудь адекватно. Золото само по себе не является ценным товаром. Оно так же не богатство, как чек на шляпу – не шляпа. Но оно используется как знак богатства, дающий своим хозяевам серьёзный инструмент – кредит. Хватка, которой хозяева кредита держат производительные силы, видится куда жёстче, если вспомнить, что реального богатства всегда намного больше, чем денег, но реальное богатство часто попадает в зависимость к деньгам, что ведёт к трагичному парадоксу: мир полон богатства, но прозябает в нужде.
Эти факты не просто фискальная логика. В них – людские судьбы. Бедность редко происходит от нехватки товаров, но часто – от нехватки денег. Экономическое соперничество стран, ведущее к международной конкуренции и враждебности, порождающим войны – только некоторые следствия этих фактов. Бедность и войны, два великих управляемых зла, растут из одного корня.
Давайте посмотрим, нельзя ли попробовать исправить ситуацию.
Глава XIII. Как одолеть бедность
Под бедностью я понимаю нехватку обоснованного количества пищи, крова и одежды для человека или семьи. Люди не одинаковы ни по уму, ни физически, поэтому в степени поддержки должна быть разница. Любой план, основанный на положении о равенстве людей – неестественен, а потому неэффективен. Не может быть выполнимых или желательных процессов «выравнивания». Такие попытки только расширяют бедность, делая её всеобщей вместо исключения. Создание проблем хорошему производителю не поможет плохому производителю стать лучше. Одолеть бедность можно только изобилием, и мы неплохо продвинулись в изучении производства, чтобы приблизить время, когда все смогут иметь по способностям и по трудам.
Бедность происходит из многих источников, важнейшие из которых контролируемы. Например, специальные привилегии. Я думаю, вполне реально ликвидировать и бедность, и привилегии – оба явления неестественны.
Первопричины бедности, как я их вижу, главным образом связаны с несоответствием производства и распределения – между источником энергии и её применением. Один пример. В долине Миссисипи нет угля. И если людям на её берегах нужно тепло или энергия, они покупают уголь, добываемый за сотни миль. Если такой уголь им не по карману, они пилят деревья. Неужели им не приходило в голову, что почти дармовая энергия, способная обогреть, осветить, накормить и делать ещё много чего полезного, лежит у их ног – река Миссисипи – миллионы лошадиных сил!
Не сказал бы, что промышленные предприятия не способны как-то распределять производимые ими блага, но потери от несоответствий велики настолько, что доля каждого участника мизерна, несмотря на то, что продукт обычно продаётся по такой высокой цене, что потребление сильно ограничивается.
Экономия сдерживает проблему бедности, но не решает её. Смысл «бережливости» и «экономии» перегружен. Бережливость, как правило, почитается достоинством. Несомненно, она лучше расточительства; но что хорошего в отказе от радостей жизни? Что может быть печальнее бедняги, проводящего лучшие дни и годы, сжимая несколько долларов? Все мы знаем таких людей, «экономящих» даже вдыхаемый воздух и возможность позволить себе дать чему-либо свою оценку. Они сморщены душой и телом. Такая «экономия» – принцип полуживого ума, потеря соков жизни, заточение души.
Есть две категории «производителей потерь»: транжира, проматывающий себя в разгульном ухарстве, и лентяй, гниющий в безделье. Жёсткий «эконом» рискует оказаться во второй категории. Экстравагантность обычно является реакцией на необходимость экономить. Экономность, похоже, также реакция на экстравагантность.
Всё даётся нам для употребления. Зло происходит от злоупотребления. Тягчайший грех, который мы можем совершить против вещей – не использовать их по назначению. «Злоупотребление» – широкий термин. Мы привыкли говорить о «потерях», но потери – только фаза злоупотребления. Все потери – злоупотребление, и наоборот.
Иметь резервы – нормально и желательно; не иметь их при наличии возможностей – вот это расточительство. Мы учим детей копить деньги. Это полезно как противовес бездумным тратам. Но человеку надо уметь и тратить деньги. Ещё полезнее – учить ребёнка инвестировать и пользоваться. Большинство людей, кто в поте лица зарабатывают свои доллары, хотели бы получше пристроить свои деньги, чтобы приумножить накопления. Молодым людям больше нужно инвестировать, чем копить. Инвестировать в себя, чтобы наращивать творческие способности. Удерживая себя от большей продуктивности, вы не экономите – просто урезаете свой максимальный капитал, уменьшаете ценность одной из инвестиций Природы. Верный ориентир – принцип пользы. Пользование позитивно, активно, жизненно, оно умножает добро. После пика работоспособности можно подумать и об уходе на покой, чтобы откладывать на это часть дохода.
Растут цены, зарплаты, прибыли… Рост там и здесь, проводимый, чтобы перекачивать деньги – лишь попытки того или иного класса решить свои проблемы, и наплевать, что будет с другими. Глупейшая привязка: чтобы решить проблемы – нужны деньги. Труд видит решение всех вопросов в больших зарплатах; Капитал думает уладить все дела большей прибылью. Вера людей во всемогущество денег просто умиляет. Суеверное поклонение деньгам не делает людям чести. Ценность денег не может быть больше, чем люди вложат в них производством, и отсюда начинаются злоупотребления.
Какие-то умники говорят, что между заводом и фермой есть некий коренной конфликт. Не вижу никакого конфликта. Между ними может быть только взаимность. Промышленник даёт фермеру то, что нужно, чтобы быть фермером, а фермер и другие производители сырья дают промышленнику то, что нужно, чтобы быть промышленником. И с транспортом, как курьером, у нас будет стабильная и прочная система, построенная на взаимной пользе. Если мы живём в меньших сообществах, где напряжённость жизни не такая высокая, и продукты поля и огорода получаются без стольких посредников, то для бедности или беспорядков остаётся очень мало места.
Вернёмся к той же проблеме сезонности. Например, строительство. Какие потери рабочей силы – позволять строителям всю зиму спать в ожидании следующего сезона! Не меньшие потери и в квалификации опытных специалистов, пошедших на заводы, чтобы переждать зиму и оставшихся там в строительный сезон из-за опасения не получить место в следующую зиму. Какие потери в этой системе весь год! Если бы фермер не боялся оставить цех для работы на ферме в летний сезон (кроме всего, это лишь малая часть года), и если бы строитель мог оставить завод для занятия своим полезным делом в свой сезон – насколько это было бы лучше для всех, и насколько ровнее и спокойнее шёл бы мир от года к году.
У фермы есть мёртвый сезон – самое время фермеру прийти на завод и помочь в производстве вещей, нужных ему. У завода тоже есть свой мёртвый сезон – как раз, когда рабочие могли бы выйти на землю и помочь с урожаем. Таким образом, можно было бы избежать простоев и восстановить баланс между искусственным и природным. Не меньшую выгоду мы получили бы от балансировки жизни. Допустим, мы все каждую весну и лето уезжаем за город и живём здоровой жизнью на природе 3 или 4 месяца – «мёртвых сезонов» не может быть! Чередование занятий полезно не только в материальном плане, но и для широты ума и здравомыслия. Немалая доля наших проблем – от узколобости и однобокого мышления. Если бы наша работа была более разнообразной, мы видели бы жизнь с разных сторон и понимали необходимость одних факторов для других, и сами были бы гармоничнее. Под открытым небом каждый становится лучше.
Это не бред. То, что желательно и правильно, не может быть невозможным. У богатых принято 3 или 4 месяца в году уезжать на курорты и погружаться в безделье. Рядовые американцы, даже если бы могли позволить себе такое, не станут тратить время таким образом. Дружно поработать на свежем воздухе – вот это по-нашему.
Вряд ли кто усомнится, что многие наши проблемы есть результат неестественного образа жизни. Человека, круглый год непрерывно делающего одно и то же, закрытого от животворного солнца и простора природы, не стоит винить в том, что он видит вещи в искажённом свете – неважно, капиталист он или рабочий.
Можно возразить, что если каждое лето забирать рабочую силу из цехов, то это будет тормозить производство. Но надо смотреть шире: учитывать восстановление сил рабочих после 3–4 месяцев работы на воздухе. Надо учитывать общий эффект экономии стоимости жизни на природе.
Наши результаты сочетания работы на ферме и на заводе вполне убедительны. В Нортвилле, недалеко от Детройта, у нас есть заводик по производству клапанов. Заводик маленький, но клапанов делает много. И управление, и оборудование сравнительно просты, ибо делается только одна вещь. Нам не надо искать опытных рабочих. Всё умение – в машине. Люди работают часть времени на заводе, и часть – на ферме, т. к. механизированная ферма не очень трудоёмка. Энергию завод получает из воды.
Другой завод, побольше, строится во Флэт Роке, в 15 милях от Детройта. Мы перегородили реку, и плотина служит ещё и мостом для нашей Детройт-Толедо-Айронтонской железнодорожной ветки и общественной дороги – всё в одной конструкции. Там мы будем получать своё стекло. Запруда, кроме энергии для электростанции, даёт достаточную глубину для доставки по воде большинства материалов. А расположение посреди фермерских угодий исключает симптомы концентрации населения. У людей будет и земля, и работа на заводе, и всё это раскинется на более чем 15 или 20 миль вокруг, ибо сегодня рабочие могут приезжать на завод на своих машинах. И получим взаимодополнение фермы и завода, и полное отсутствие всех зол концентрации.
Мнение, что промышленная страна должна концентрировать своё производство, по-моему, не вполне обоснованно. Концентрация – лишь фаза индустриального развития. По мере того, как мы учимся производству, делаем вещи со взаимозаменяемыми частями, выясняется, что те части можно делать более выгодно. Невозможно поставить большой завод на малой речушке. Там можно поставить маленький заводик, и комбинация таких заводиков, производящих каждый по одной детали, в целом будет дешевле большого завода.
Есть, конечно, исключения, как литейное производство. В таких случаях, как на Ривер Руж, мы будем объединять выплавку металла и отливку деталей, а также использовать всю расходуемую энергию. Это требует больших вложений и значительной рабочей силы в одном месте. Но такое объединение – скорее исключение, чем правило, и вряд ли оно будет помехой общему рассредоточению производства.
Конечно, по благоустройству село не сравнится с городом. Плотность жизни научила людей кое-каким секретам, которые не придут в голову при жизни на просторе. Канализация, освещение, социальная организация – всё это продукты городских условий. Но из больших городов происходят и социальные проблемы. Меньшие сообщества, живущие в ладу с природой, не озабочены ничем из того, что трясёт и мучит мегаполисы. Уютная деревушка, прелестный уголок, грезит огнями большого города! Но в реальности город беспомощен. Всё, что ему нужно, приходится везти откуда-то. Остановите транспорт – и город замрёт. Он живёт с полок магазинов. Но полки ничего не производят. Город не может себя ни накормить, ни одеть, ни обогреть. Городские условия жизни и работы настолько искусственны, что инстинкт порой восстаёт против их неестественности.
Дороговизна жизни и ведения бизнеса в больших городах становится просто запредельной. Это такой налог на жизнь, что не оставляет ничего. У политиков стало правилом занимать деньги, и они дозанимались. В последние десять лет стоимость ведения хозяйства в городах выросла чудовищно. Львиная часть той стоимости – проценты по займам; деньги ушли на стройматериалы и жизнеобеспечение: водопровод, канализацию – по ценам несуразно выше объяснимых. Стоимость эксплуатации и ремонта всего хозяйства и транспорта намного больше, чем преимуществ от такой жизни. Современный город расточителен, он уже банкрот.
Снабжение в достатке дешёвой и удобной энергией сделает больше, чем что-либо ещё для балансировки жизни и сокращения потерь, питающих бедность. Источники энергии могут быть разные: для кого-то лучший вариант – паровая станция возле шахты, для других – гидростанция… Но в каждом сообществе должны быть источники дешёвой энергии – они также необходимы, как водопровод или железная дорога. И они уже были бы реальностью, если бы не стоимость капитала. Думаю, некоторые понятия о капитале надо пересмотреть.
Капитал, который бизнес делает для себя, расширяющий возможности рабочего и увеличивающий его комфорт и благосостояние, дающий работу всё большему числу людей, в то же время снижая стоимость его продуктов и услуг для публики – даже при единоличном контроле не угроза человечеству. Это актив в ведении и ежедневном использовании на общее благо. Владелец такого капитала вряд ли считает его личным достоянием. Такой актив и не может быть личным, ибо создан не в одиночку. Это совместный продукт всей организации. Идея владельца могла привлечь и направить энергию, но сделала это не сама. Каждый рабочий был партнёром. И ради способности бизнеса поддерживать тех, кто в нём работает, должен быть резерв. Бизнес должен иметь средства продолжать миссию. Неважно, где этот фонд хранится, и кто его контролирует – важно, как он используется.
Капитал, не создающий лучших условий и не дающий лучшего вознаграждения за труд – не оправдывает своего существования. Высшее использование капитала – не делать больше денег, а чтобы деньги лучше служили для улучшения жизни. Пока мы не содействуем решению социальных проблем, мы не выполняем нашу главную работу. Не выполняем нашу миссию.
Лечение бедности – не в личной бережливости, а в улучшении производства.
Глава XIV. Трактор и механизация фермы
Наш трактор «Фордзон» пошёл в производство на год раньше запланированного из-за продовольственной ситуации у союзников, и вся наша продукция шла прямо в Англию. Всего в критический период 1917-18 гг. мы отправили 5.000 тракторов. Все они благополучно прибыли на место, и чиновники британского правительства выражали признательность, что без них Англия вряд ли справилась бы с продовольственным кризисом. Именно эти трактора под управлением женщин вспахали старые имения и поля для гольфа, и позволили засеять и культивировать всю Англию без отрыва мужчин с фронта или военных заводов.
Было это так. Когда мы в 1917 году вступили в войну, германские подлодки почти каждый день топили грузовые суда, грозя прервать и без того слабые поставки не только военного снаряжения для союзников, но и продовольствия для гражданского населения Англии. Британская продовольственная администрация, видя всё это, начала планировать выращивание продовольственных культур у себя дома. Ситуация становилась угрожающей. Во всей Англии не хватало рабочего скота для обработки земли, чтобы хотя бы частично восполнить потери импорта продовольствия.
Механизация на ферме была едва известна, ибо до войны английские фермы были не столь велики, чтобы покупать дорогое оборудование, особенно при избытке дешёвого труда. Трактора в Англии, как правило, тяжёлые и паровые, делали разные концерны. Да и было их мало, а когда все заводы работают на войну, увеличить их производство непросто. Но даже если решить вопрос производства, они были слишком громоздки для среднего поля и требовательны к обслуживанию. На нашем заводе в Манчестере мы собрали несколько тракторов для демонстрации. Министерство сельского хозяйства попросило Королевское Аграрное Общество испытать эти трактора и доложить. Вот их доклад:
«По просьбе Королевского Аграрного Общества мы испытали два трактора «Форд» мощностью 25 л.с. на пахотных работах: перекрёстная вспашка тяжёлой почвы под паром, в грязь, и затем на поле с лёгкой почвой, засеянном грубостебельными травами, где были предоставлены все возможности для тестирования на равнине и на крутом подъёме. В первом заходе использовался 2-лемешный плуг Оливера с глубиной вспашки 5 дюймов при 16-дюймовой ширине лемеха; и 3-лемешный плуг Кокшатта на той же глубине с шириной лемеха 10 дюймов. Во втором заходе использовался 3-лемешный плуг для вспашки на глубину 6 дюймов.
В обоих случаях мотор работал легко, и время, затраченное на один акр, составило 1 час 30 минут, при потреблении парафина 2 галлона на акр. Эти результаты мы полагаем весьма удовлетворительными. Плуги не вполне подходили к почве, и трактора поэтому работали в несколько неблагоприятных условиях.
Общий вес тракторов, полностью заправленных топливом и водой, был 23? cwts. Трактор лёгок для своей мощности и для почвы, легко управляется, поворачивает на малом радиусе и оставляет очень узкий невспаханный край. Мотор легко заводится при малом расходе топлива.
После испытаний мы проехали на завод г-на Форда в Траффорд Парк, Манчестер, куда один из тракторов был отправлен для разборки и осмотра в деталях. Мы нашли конструкцию очень прочной, а качество сборки – первоклассным. Рулевые колёса несколько легки, и думаем, что в будущем должны быть усилены. Трактор предназначен только для работы на земле, и для переездов по дорогам от фермы к ферме зацепы на колёсах надо чем-то закрывать.
Исходя из вышеизложенного и имея в виду сложившуюся обстановку, мы рекомендуем немедленно принять меры для строительства этих тракторов в достаточных объёмах.»
Рапорт подписан профессором У. Е. Долби и Ф. С. Кортни, инжиниринг; Р. Н. Грейвсом, инжиниринг и сельское хозяйство; Робертом В. Хоббсом и Генри Оверманом, сельское хозяйство; почётным директором Джилбертом Гриналом и стюардом Джоном Е. Кроссом.
Почти сразу после тех испытаний мы получили телеграмму:
