скачать книгу бесплатно
Вскоре, как я ушёл с работы, группа людей спекулятивного толка учредила под производство моей машины Детройт Аутомобил Компани. Я стал главным инженером с небольшим пакетом акций. Три года мы продолжали делать машины вроде моей первой коляски. Продали не много; у меня не было никакой поддержки в направлении производства лучших машин для широкой публики. Вся политика была в том, чтобы делать на заказ по максимальной цене. Не имея власти, кроме той, что давала мне должность главного инженера, я понял, что эта компания не средство для реализации моих идей, а всего лишь контора, делающая деньги – которая и этого толком не могла. В марте 1902 года я уволился, твёрдо решив никогда больше не быть ни под кем. Детройт Аутомобил Компани позже стала Кадиллак Компани в собственности пришедшего после меня Леландса.
Я арендовал цех – одноэтажный кирпичный сарай на Парк Плейс, 81. Год с 1902 до создания Форд Мотор Компани был практически сплошным исследованием. В моём маленьком цеху я работал над 4-цилиндровым мотором, а в миру пытался понять, что же есть бизнес в реальности, так ли необходимо быть шкурником и драться за деньги, как это представилось мне в мой первый короткий опыт.
До образования моей нынешней компании я построил всего около 25 машин, из которых 19 или 20 построены в Детройт Аутомобил Компани. Автомобиль прошёл начальную фазу, когда было достаточно самого факта езды, и подрос до фазы, когда нужно показать скорость. Чемпионом страны был Александр Уинтон из Кливленда, основатель Уинтон Кар. Я сконструировал 2-цилиндровый замкнутый мотор, более компактный, чем делал раньше, смонтировал на шасси, убедился в скорости, и договорился с Уинтоном о гонках. Мы встретились на треке в Гросс Пойнте, под Детройтом. Я выиграл. Это была моя первая гонка, и она сделала мне рекламу.
Самым удивительным в бизнесе, как его «принято» было вести, оказалось то, что много внимания уделялось финансам, и мало – пользе. Это казалось мне обратным естественному процессу, когда деньги приходят в результате полезного дела. Вторая непонятность была в общем пренебрежении улучшением методов производства, т. к. единственным критерием были деньги. Другими словами, продукт создавался без малейшей заботы о пользе для человека, а только с мыслью, сколько денег за него можно получить. Продать – и точка. Недовольный потребитель воспринимался не как человек, чьё доверие подорвано и его нужно восстановить, а как зануда или простак, с которого можно выжать ещё денег, переделывая работу, которая должна быть сделана сразу и как положено.
В автобизнесе проданная машина не интересовала никого. Сколько она сжигает бензина на милю – неважно, как она вообще служит хозяину – наплевать. А если она ломалась, и нужны запчасти – это проблема владельца: раз человека угораздило купить машину, он уже никуда не денется, и будет раскошеливаться на запчасти. Автомобильный бизнес стоял не на том, что я мог бы назвать честным, или, с точки зрения производства, научным базисом, однако был он и не хуже, чем бизнес вообще.
Моим убеждением было и остаётся, что если человек делает работу на совесть, то все финансовые вопросы решаются сами собой, и бизнес должен начинаться с малого и строить себя на своих доходах. Если доходов нет, то это сигнал хозяину, что это не его бизнес. Мне никогда не приходилось корректировать это убеждение, но было удивление от открытия, что простая формула «делай работу хорошо и она оправдается» считается устаревшей.
То был период бума корпораций. Банкиры, сидевшие на железных дорогах, ринулись в промышленность. Принято было стартовать с как можно большим капиталом, а затем продать все активы и вообще всё, что можно продать. Случайные остатки ото всех этих операций со скрипом шли в то, что реально и составляло суть бизнеса. Хорошим бизнесом считался не тот, когда хорошая работа приносит хороший доход, а прокачивание больших сумм «активов». Акции и облигации – вот что было важно, а не реальная польза. Когда в продукт заложен огромный облигационный процент, можно ли ожидать нормальных цен?
Финансисты говорят, что деньги «стоят» 5, 6 или ещё сколько-то там процентов, и если в бизнес вкладывается некая сумма, то инвестор вправе ожидать соответствующего вознаграждения, ибо, если бы он вместо бизнеса вложил деньги в банк или ценные бумаги, он получил бы определённую фиксированную отдачу. Мол, поэтому его интерес закладывается в оперативные расходы бизнеса. Эта «закладка» лежит в основе многих печальных финалов.
Сами по себе деньги не стоят ничего, потому что ничего не делают. Польза денег – только в покупке инструментов для работы или продуктов, сделанных инструментами. Поэтому стоят деньги ровно столько, насколько они помогают производить или покупать, и не более того. Если человек думает получить со своих денег 5 или 6 %, он должен поместить их туда, где они смогут дать такую отдачу, но деньги, вложенные в бизнес – не должны быть нагрузкой на него. Они прекращают быть деньгами и становятся средством производства, а потому стоят они то, что производят, а не фиксированную сумму согласно некой шкале, не имеющей отношения к бизнесу, в который они вложены. Любая отдача поступает после работы, а не до неё.
Бизнесмены думают, что делать дела можно «финансированием». Если дело не идёт, значит надо «рефинансировать» – просто влить новую дозу денег. В большинстве случаев рефинансировать приходится из-за плохого управления, и суть этой процедуры сводится к оплате плохих управленцев, чтобы продлить их плохое управление подольше. Это отсрочка наказания. Трюк с рефинансированием – приём финансовых спекулянтов: их деньги не приносят им пользы, пока не пристроены к реальной работе, но так, чтобы проблемы там не решались подольше. Таким образом, создаётся видимость вкладывания денег в реальное дело. На самом деле они вкладывают в продление убыточности.
Я определился окончательно, что не буду участвовать в компании, где финансы ставятся впереди пользы, или где имеют долю банкиры или финансисты. Более того, если у меня не будет возможности вести дело в интересах общества, я просто выйду из игры совсем. Из моего небогатого опыта я понял, что бизнес – лишь игра в делание денег, не требующая много ума, и определённо не место для человека, желающего сделать что-то реальное. Потому что единственной основой реального бизнеса является польза.
Вручив продукт потребителю, производитель с ним не распрощался. Наоборот – их отношения только начинаются. В случае с автомобилем, факт продажи – нечто вроде знакомства. Если машина не служит, производителю было бы лучше не представляться вообще, потому что он получил наихудшую рекламу – недовольного потребителя. На заре автомобиля было принято расценивать продажу машины как закрытое дело, после чего не имело значения, что там происходило у покупателя. Это позиция близорукого продавца-комиссионера. Если продавец получает только за то, что он продаёт, не стоит ожидать, что он проявит сколько-нибудь внимания к клиенту, с которого больше ничего не получит. И с его позиции это правильно, что мы учтём при выработке нашей торговой политики.
Обслуживание того периода на большинстве сервис-станций было неважным. Если машина ломалась, вы попадали в зависимость от местного ремонтника, и следовательно – от производителя. Если ремонтник оказывался предусмотрительным, с хорошим запасом деталей в наличии (на многих машинах детали не были взаимозаменяемы), то вам повезло. А если ремонтник был нерасторопным, с соответствующим знанием своего дела, да ещё и с неумеренным аппетитом, то даже лёгкая неисправность означала недели простоя с большим счётом на предоплату. В какой-то период ремонтники были серьёзной опасностью для автомобильной промышленности. Даже в 1910-11 годах автовладелец считался богачом, которого грех не потрясти. Мы столкнулись с этой проблемой в самом начале и думали, как избежать её в будущем.
Цена и качество товара, несомненно, формируют рынок. Мы пошли дальше. По моему убеждению, человек, оказавший нам доверие, вместе с автомобилем получал право на его долгосрочное использование. Поэтому, если он ломался, нашей обязанностью было его скорейшее восстановление. Быстрый сервис стал мощным фактором нашего успеха. Забегу чуть вперёд, но сервис страдал от засилья финансов, т. к. их целью был быстрый доллар. Если на первом месте – получение запланированной суммы денег, то до первого удара дела идут хорошо, даже остаётся на собственно сервис, так что перепадает и рабочим, но будущее бизнеса приносится в жертву сегодняшней прибыли.
Среди людей бизнеса я заметил ещё одну тенденцию: работать ради того дня, когда можно отойти от дел и жить на «пассивный доход» – подальше от драки за место под солнцем. Жизнь для них – это драка, которую надо поскорее закончить. Эту позицию я также не мог понять. Жизнь – это не драка, если самому не прогибаться под чувством «осёдланности». Если держать себя в тонусе успеха, то остаётся лишь посмеиваться над своими промахами; но чтобы расти в успехе, надо каждое утро ясно понимать, что на дворе – новый день, новое время, которое не обязано приспосабливаться к тебе.
Я видел, как от великолепного бизнеса оставалось только имя – потому что люди продолжали вести дело, как в их лучшие времена, но их превосходство было в адекватности и реактивности на условия тех дней, а не в слепом хранении традиций. Жизнь – это процесс, а не состояние. Поэтому «состоявшиеся» оказываются «бывшими». Всё меняется, и с этим ничего не сделаешь. Мы живём на той же улице, но люди на ней каждый день другие.
Из отношения к жизни, как к войне, которую можно проиграть неверным движением, происходит тяга к системному порядку. Люди привыкают к полуживому состоянию. Привычка ведёт к определённой инерции, и изменение сложившегося порядка вызывает беспокойство. Редкий ремесленник охотно применяет в своей работе новые методы. Это можно объяснить тем, что за свою жизнь он усвоил, что работать надо с минимумом бесполезных движений и затраты сил. И хотя нововведения, кроме всего прочего, вызывают подозрения рабочих, что с них просто хотят больше выжать, их раздражает сам факт нарушения привычногопорядка. Бизнесмены съезжают вниз потому, что они так привыкли к старым методам, что не в силах принять перемены. Это, как закон: если человек думает, что он занял своё место в жизни, следующий толчок колеса прогресса выбьет его из колеи.
Ещё люди ужасно боятся прослыть чудаками. Общественное мнение – мощная полицейская сила. Согласен, многим нужен такой сдерживающий фактор. Но быть чудаком ради справедливости – не так плохо. К счастью, такие чудаки обычно живут достаточно долго, чтобы доказать, что они были правы, либо их дело само приводит к тому же выводу.
Влияние денег, стремление побольше выжать из «инвестиций», и вытекающее из этого пренебрежение к процессу работы и далее к итоговой пользе, само по себе говорит о многом. В этом корень большинства проблем. Здесь и причина низких зарплат – они не могут быть высокими при постановке дела с ног на голову. И если работе отдаётся не всё внимание, она не может выполняться, как положено.
Большинство людей хотят свободы в работе, но при действующей системе этого не дано. В моём первом опыте я не был свободен, я не мог приложить все силы к реализации моих идей. Всё было спланировано под делание денег; работа была на последнем месте. Но самым удивительным было упорство, с которым утверждалось, что главное – деньги, а не полезный результат. Нелогичность постановки денег впереди пользы никого не поражала, хотя каждый признавал, что прибыль есть результат пользы. Искали короткий путь к деньгам, игнорируя очевидный кратчайший путь – через полезную работу.
Что касается конкуренции, то для меня было открытием, что она считается угрозой, и хороший менеджер обходит конкурентов, разными хитростями добиваясь монополии. Полагается, что число покупателей ограничено, и надо прибрать их раньше других. Когда-то многие автопроизводители входили в ассоциацию под патентом Селдена только потому, будто это законная возможность контролировать цены и производство автомобилей. Идея была та же, что и у многих профсоюзов: получать больше денег, выполняя меньше работы. Я никогда не видел, чтобы для тех, кто хочет работать, не хватало работы; время и силы, потраченные на борьбу с конкурентами, потеряны зря – было бы лучше направить их в дело. Людей, желающих и готовых покупать, достаточно всегда, если вы предлагаете то, что им нужно, и по нормальным ценам – это применимо и к товарам, и к услугам.
Доводка до ума 4-цилиндрового мотора и постройка двух больших гоночных машин продвигалась своим чередом. Времени хватало, ибо я никогда не бросал своё дело. Я не верю, что человек может оставлять своё дело. Оно занимает его днём и снится ночью. Можно делать чью-то работу в рабочее время: утром начинаешь, вечером бросаешь, и до утра – свободен. Это вполне нормально, если кого-то устраивает всю жизнь принимать указания, быть служащим, может, даже ответственным служащим, но не директором или управляющим. Рабочее время человека физического труда должно быть ограничено, иначе его организм не выдержит. Если он думает оставаться рабочим, то по сигналу он должен забывать о работе; но если он хочет продвигаться, то сигнал для него – команда начинать «прокручивать» в голове дневную работу, чтобы найти, как можно делать её лучше.
Не могу сказать, что тот, кто всегда в работе, кто не перестаёт думать о деле, кто стремится вперёд, и в результате добивается своего – более счастлив, чем тот, кто головой и руками отрабатывает положенные часы. Нет необходимости, чтобы каждый принимал решения. Мотор в 10 лошадиных сил не тянет, сколько может 20-сильный. Если кому достаточно его нагрузки – хорошо, это его дело, но он не должен жаловаться, что другой, кто увеличил свою нагрузку, получает больше.
Конкретно, что я понял о бизнесе в тот год и верно по сей день:
1. Финансы, поставленные выше пользы, губят всё дело.
2. Приоритет денег вместо пользы порождает страх проигрыша, и этот страх блокирует развитие бизнеса: люди боятся конкуренции, новых методов – всего, что может изменить существующее положение.
3. Для любого, кто думает в первую очередь о Пользе, о том, как выполнять работу самым лучшим способом – дорога открыта всегда.
Глава III.Своим курсом
В маленькой слесарке на Парк Плейс, 81 у меня было достаточно возможностей для отработки конструкции и некоторых методов производства новой модели. Даже если можно было бы организовать корпорацию того типа, как я хотел – где решающим фактором была бы хорошая работа на радость людям – стало ясно, что производить хороший продукт по низкой цене при существующем методе проб и ошибок невозможно.
Каждый знает, что во второй раз вещь всегда можно сделать лучше. Не знаю, почему производители не принимали это за опорную точку – может, так спешили продать, что не тратили время на основательную подготовку. Производство по заказам, когда продукт и процесс в большей мере определяются покупателем – думаю, привычка, унаследованная со времён кустарных ремёсел.
Спросите 100 человек, как должна быть сделана какая-нибудь вещь. Около 80 не знают, оставят это на ваше усмотрение. 15 – сочтут своим долгом что-то сказать. И только у 5 будут реальные пожелания и обоснования. Таким образом, 80, которые не знают и признают это, плюс 15, которые не знают, но не признают – составляют реальный рынок для любого продукта. 5, которым нужно нечто специальное, могут быть или не быть в состоянии оплатить спецзаказ, и они составляют ограниченный целевой рынок. Из 95, может, 10 или 15 готовы платить за качество. Остальные пока смотрят только на цену. Их число уменьшается с каждым днём. Покупатели учатся покупать: большинство будут выжимать с каждого доллара максимум качества. Поэтому если вы организуете производство наивысшего качества и продажу по минимально возможной цене, предоставите этим 95 наилучший всесторонний сервис – получите спрос, который можно назвать абсолютным.
Слово «стандартизация» многих настораживает, ибо люди полагают некое замораживание дизайна и методов, когда производители отбирают модели, которые можно производить с минимальными затратами и продавать с максимальной прибылью. Смысл – в неизбежной экономии, если вы делаете только одну вещь. Прибыль всё растёт и растёт, производство всё расширяется и расширяется, и когда производитель очухается – рынок забит непроданным товаром. А товар ушёл бы, если бы он сбросил цену.
Нельзя забывать о покупательной способности рынка. Если изделие продавалось по завышенной цене, а затем, ввиду застоя, цена несколько снижается, реакция бывает обратной. Публика осторожна и подозрительна: это снижение – фикция, надо подождать реального снижения. Подобных примеров много. Если же экономия в производстве сразу передаётся на цены, и всем известно, что это не акция, а политика компании, то публика доверяет и реагирует. Остаётся только оправдывать это доверие.
Итак, стандартизация может показаться удушением творчества, но она содержит в себе потенциал постоянного снижения цены изделия. И цена должна снижаться (это очень важно), потому что производитель получает экономию, а не потому, что падающий спрос говорит о неприятии публикой цены. Надо делать так, чтобы люди постоянно удивлялись, как это возможно: за меньшие деньги – больше добра и лучшего качества!
В моём понимании, стандартизация – это не концентрация на самой «ходовой» модели. Это планирование (возможно, годами) того, что устраивает публику лучше всего, и как это делать. Процессы производства будут складываться сами собой. И если перенести упор с денег на пользу, будет реальный бизнес, дающий прибыль и уважение.
Всё это кажется мне самоочевидным. Это естественная и логичная программа для любого бизнеса, нацеленного на 95 % общества. Это программа, по которой общество может обслуживать себя, т. е. быть самодостаточным.
Следующее, что нужно сделать – исключить из цены транспортировку и обратиться к ценообразованию на основе производственных затрат, а затем – сокращение этих затрат. Если продукт достаточно проработан, то вносить изменения придётся редко. Но изменения в производственных процессах будут частыми и естественными. Таков наш опыт во всём, что мы делали. Конечно, такой продукт не получишь без досконального изучения и подготовки. Это дело не одного вечера.
Эти мысли оформились у меня за экспериментами, результаты которых собраны в двух гоночных машинах, которые я построил в 1903 году с помощью Тома Купера. Они были почти одинаковы. Одну назвали «999», другую – «Стрела». Раз уж автомобиль должен прославиться скоростью, то я построил их такими, чтобы ни у кого не осталось никаких вопросов. Я вложил в 4 больших цилиндра 80 л.с., что по тем временам было неслыханно. Один только рёв мог убить человека. Одной жизни на машину я счёл достаточным, потому и сидений в них было по одному. Я их опробовал – во весь газ. Купер тоже. После такой езды переход через Ниагарский водопад покажется лёгкой прогулкой. Я не хотел брать на себя ответственностьза «999», которую записали первой. Купер сказал, что знает человека, для которого нет ничего слишком быстрого. Он телеграфировал в Солт Лейк Сити, и к нам прибыл велогонщик-профессионал Барни Олдфилд. Он никогда не водил машину, но хотел попробовать – не откладывая, сразу.
Научить его вождению заняло неделю. Человек понятия не имел о страхе. Всё, что ему нужно было знать – как править монстром. Рулевое колесо ещё не было придумано. У всех моих предыдущих машин был просто рулевой рычаг. На этих я поставил двуручные рычаги, т. к. удержание их на трассе требовало всех сил крепкого мужика. Дистанция гонок была 3 мили по Гросс Пойнт треку. Мы держали наши машины тёмными лошадками и не мешали прогнозам. А трек не был научно обвалован. Ещё не было известно, какую скорость может развить автомобиль. А что означают повороты – этого никто не мог знать лучше Олдфилда. Садясь в машину, пока я крутил рукоятку, он крякнул: «Да, эта колесница может убить меня, но все будут говорить, что я летел, как дьявол, когда она несла меня через вал».
И он поехал… Он ни разу не глянул в сторону. Не сбавлял на поворотах. Он просто отпустил машину – и она неслась вперёд. К финишу он пришёл на полмили впереди ближайшего соперника. «999» сделала то, для чего была создана: показала всем, что лучшие машины делает Форд.
Через неделю после тех гонок я учредил Форд Мотор Компани. Я был вице-президентом, конструктором, главным механиком, суперинтендантом и генеральным управляющим. Уставной капитал был $100.000, из которых 25,5 % – мои. Общая сумма подписки была около $28.000 наличными – единственные деньги, которые компания когда-либо получала в основной фонд иначе, как с продаж.
Вначале, несмотря на горький опыт, я думал, что можно работать и без контрольного пакета. Но очень скоро я убедился в обратном, и поэтому в 1906 году, с фондом, который я заработал в компании, я довёл мою долю акций до 51 %, а затем сделал ещё запас – 58,5 %. В 1919 году мой сын Едсел выкупил оставшиеся 41,5 % акций, поскольку не все акционеры принимали мою политику. За эти акции он заплатил по курсу $12,500 за каждые 100 акций – всего около $75.000.000.
Новое оборудование и всё развитие компании всегда финансировалось из наших доходов. Мы арендовали столярку на Мак Авеню. При разработке конструкции я выработал и методы производства, но мы всё ещё не могли купить оборудование. В целом машина делалась по моей схеме, но разными изготовителями, и нам оставалось только собирать, монтировать в корпус и ставить на колёса. Если бы все детали и узлы производились таким же образом, это был бы действительно самый экономичный способ производства.
Экономичное производство будущего – делать каждую деталь там, где она может быть сделана лучше всего, и собирать готовые изделия в местах потребления. Так мы и делаем. Нет разницы, владеет ли фабрикой, производящей комплектующие, другая компания либо частное лицо, или это наше собственное отдельное производство – если применяются те же самые технологические методы. Если мы можем купить деталь такого же качества, как делаем сами, в достаточных объёмах и по приемлемой цене, мы не пытаемся делать её сами, или, во всяком случае, не делаем больше аварийного запаса. Бывает лучше иметь сеть поставщиков.
Экспериментировал я, в основном, на снижение веса. Уму непостижимо, как прочно укореняются некоторые глупости. Как понимают люди слово «тяжёлый»? Ведь никто не хочет быть толстым и тяжёлым в смысле тела – в чём же дело? По каким-то непонятным причинам смешиваются сила и вес. Этому, конечно, способствовали старые методы производства. Воловья телега весила добрую тонну – для прочности без этого было не обойтись. Но сейчас для перевозки нескольких тонн веса людей из Нью-Йорка в Чикаго разумно ли гонять поезд весом в сотни тонн? В итоге – потери силы и энергии на безумные миллионы!
Убытки начинаются в точке, где сила равна весу. Вес нужен в дорожном катке, и нигде более. Сила не имеет ничего общего с весом. Здоровый человек – подвижный, лёгкий, сильный. Самые красивые вещи в мире – те, в которых нет ничего лишнего. Сила никогда не зависит от веса – ни в людях, ни в вещах. Я всегда стараюсь снизить вес и найти, без чего ещё можно обойтись. Машина, которую я создал, была легче, чем любая созданная до этого. Она была бы ещё легче, если бы я знал, как этого добиться – и я добился этого позже, получив нужный материал.
В первый год мы строили «Модель А», продавая по $850, и её модификацию со съёмным верхом – по $950. У неё был 2-цилиндровый оппозитный мотор в 8 л.с., цепной привод, 72-дюймовая база, что казалось длинновато, и топливный бак на 5 галлонов. Мы построили и продали в тот первый год 1.708 машин. Так реагировала публика.
У каждой из тех «Моделей А» – своя история. Взять № 420. Полковник Д. С. Колье из Калифорнии купил её в 1904 году. Поездил пару лет, продал её и купил новый «Форд». А 420-ая часто меняла хозяев, пока в 1907 году не попала к Эдмунду Якобсу в горах под Рамоной. Несколько лет он гонял её по самым тряским дорогам, потом купил новенькую «Модель Т», а старушку продал. В 1915 году некий Кантелло вынул из неё мотор и приспособил его к водяному насосу, а шасси с оглоблями теперь служит простой телегой. Мораль: «Форд» можно разобрать на части, но он не может не работать.
В первой рекламе было сказано: «Наша цель – предложить вам автомобиль для повседневных нужд; с достаточной для нормального человека скоростью – без опасного лихачества; машину, которая нравилась бы всем – за компактность, простоту, надёжность, удобство и, наконец – удивительно низкую цену, что делает её доступной для многих тысяч, кто о машине и думать не мог из-за несуразных цен». И пункты, которые мы подчеркнули: хороший материал; простота и надёжность конструкции; лёгкость и удобство в пользовании; качество исполнения. Мы показали, что автомобиль – не роскошь, а средство передвижения: «Все знают, что «время – деньги». Люди, которые постоянно сетуют на нехватку времени, для которых пятиминутная задержка иногда означает потерю больших денег, будут ещё зависеть от капризов уличного транспорта – когда вложение вполне приемлемой суммы в простое, надёжное и удобное средство обеспечит возможность быть в нужном месте в нужное время. Всегда к вашим услугам. Доставит вас, куда нужно, и вернёт обратно». Как видите, с самого начала нашей главной задачей была польза, и мы никогда не стремились к «престижности».
Дело набирало обороты. «Форды» заслужили репутацию стоящей вещи. Я работал над универсальной единой моделью, но у нас ещё не было денег на строительство завода, и не было условий для исследования материалов и собственных разработок. Мы всё ещё брали материалы, предлагаемые рынком, хотя выбирали лучшее.
Мои коллеги не разделяли моего идеала единой модели. Автомобильный бизнес шёл за велосипедным, где хорошим тоном считалось ежегодно выдавать новую модель, как можно менее похожую на все предыдущие, чтобы владельцы тех моделей, боясь «отстать от моды», покупали новые. Как и с дамскими нарядами. Подбросить «новинку» – это не польза. Странные у людей понятия, будто успех в бизнесе зависит не от постоянного подтверждения доверия клиента, а от умения «раскрутить» его на покупку, затем убедить его, что он купил не то, и выжать с него деньги ещё раз.
План, который зрел у меня в голове, был таков: если модель пошла в производство, то каждое последующее улучшение должно быть применимо и на старой модели, чтобы машина в целом не устаревала и служила «вечно», меняя только запчасти. Мои амбиции шли и дальше: чтобы каждая деталь или любой продукт, который я выпускаю, были так крепки и долговечны, чтобы никому никогда не пришлось их заменять.
Во второй год мы разбили наши силы на три модели: «Модель B», которую продавали за $2.000; «Модель C» (слегка улучшенная «Модель A») – за $2.500; и «Модель F» – за $1.000. Продажи упали и составили 1.695 машин.
«Модель B» – первую 4-цилиндровую машину общего назначения надо было рекламировать. Лучшей рекламой была бы победа в гонках или рекорд. Я выставил «Стрелу», близнеца той «999», слегка доработал её, и за неделю до Нью-Йоркского автошоу сам опробовал её на ледовой трассе. Лёд казался достаточно гладким, однако во льду были трещины, которые, как я знал, на скорости доставят беспокойства. Но если бы я отказался от гонок, нам было бы обеспечено море антирекламы. Деваться было некуда, кроме как дать «Стреле» показать себя. Тех гонок мне не забыть никогда. На каждой трещине машина прыгала в воздух. Как она приземлялась, я не помню. Когда не летел – шёл юзом, взанос, но каким-то чудом оставался за рулём. В итоге – рекорд и слава на весь мир. Реклама «Модели B» была сделана. Но этого оказалось недостаточно, чтобы преодолеть рост цены. Ни трюки, ни реклама не помогут продажам надолго. Бизнес – не игра. Мораль прояснялась сама собой.
Тем временем наша слесарка стала слишком тесной, и в 1906 году мы изъяли из рабочего капитала сумму, достаточную для постройки 3-этажного завода на углу Пикет и Бьюбен стрит, который на первое время дал нам нормальные производственные условия. Мы начали делать многие детали сами, хотя оставались, главным образом, сборочным заводом. В 1905–1906 годах мы делали только две модели: «B» за $2.000 и «F» за $1.000. Продажи упали до 1.599 машин.
Говорили, это потому, что мы не даём новые модели. Я же думал, это потому, что наши машины были слишком дороги – они не подходили 95 процентам. В следующем году я изменил политику – впервые имея контрольный пакет. На 1906–1907 год общее число модификаций мы сократили до трёх, которые отличались друг от друга только внешностью, а материальная часть и производство были одинаковы. Самая дешёвая стоила $600, а самая дорогая – $750. И получили наглядную иллюстрацию, что значит цена. Мы продали 8.423 машины – почти в 5 раз больше, чем в лучшие прошлые годы. Знаменательной была неделя, когда 15 мая 1908 года мы за 6 рабочих дней собрали 311 машин. Полная загрузка мощностей. У мастера была доска, на которой он отмечал каждую готовую машину, отправленную на тест. На той доске уже не оставалось места. В один из дней следующего июня мы собрали 100 машин.
В следующем году мы отошли от столь успешной программы, и я сконструировал большой 6-цилиндровый кар в 50 л.с. Выпуск малых машин мы продолжали, но паника 1907 года и отклонение к дорогой модели срезало продажи до 6.398 машин.
Экспериментальный период длился 5 лет. «Форды» уже продавались в Европе. Бизнес, как и автомобильный бизнес вообще, представлялся очень доходным. Денег у нас хватало. Мы продавали за наличные и без посредников, держались в рамках своих возможностей, и долгов у нас не было. Я всегда рассчитывал только на свои ресурсы, и никогда не было нужды перенапрягать их, т. к. если пользе уделяется должное внимание, ресурсы растут быстрее, чем вы их используете.
Дилеров мы выбирали очень осторожно. Да и найти хорошего продавца было трудно, поскольку автобизнес не казался стабильным. Но всё-таки мы отбирали лучших людей, каких могли найти, и платили им больше, чем они могли бы зарабатывать в своём бизнесе. Большую зарплату мы установили не сразу. Но как только мы определились, что и как надо делать, мы утвердили политику наивысшего вознаграждения и добивались наивысшего сервиса.
Среди требований к агентам мы изложили следующее: 1. Человек прогрессивный, современный, переживающий за дело; 2. Место для бизнеса – чистое и выглядит достойно; 3. Запас деталей достаточен для срочного ремонта, и каждый «Форд» на его территории – на постоянном техобслуживании; 4. Мастерская оборудована должным образом, со всем необходимым для любого вида ремонта и регулировки; 5. Механики досконально разбираются в конструкции и эксплуатации «Фордов»; 6. Всеобъемлющий бухучёт и система продаж, при которой сразу видно финансовое состояние разных отделов, размеры запасов, имеющиеся владельцы автомобилей и их планы на будущее; 7. Абсолютная чистота во всех помещениях. Исключены немытые окна, пыльная мебель, грязные двери; 8. Соответствующая вывеска; 9. Принятие политики компании, что позволяет быть уверенным в правильном ведении дела и наивысшей этике бизнеса.
А вот утверждённая тогда общая инструкция: «У дилера должны быть имена каждого потенциального покупателя на его территории, включая тех, кто никогда и не думал об автомобиле. Он должен обратиться к каждому из этого списка с просьбой о визите, и, делая необходимые записи, знать ситуацию относительно каждого из них. Если вы знаете не всех потенциальных клиентов, значит, ваша территория слишком велика».
Хватало и трудностей. Добивавшаяся монополии Ассоциация автопроизводителей подала иск против нашей компании с целью заставить нас присоединиться к ним, либо «закрыть» нас – то самое дело о патенте Селдена, стоившее нам немалых сил и средств. Сам недавно умерший м-р Селден об этом деле понятия не имел. Дело было так:
Джордж Б. Селден ещё в 1879 году подал заявку на изобретение, описываемое как «Производство безопасного, простого и дешёвого дорожного транспорта, лёгкого по весу и в управлении, достаточно сильного для преодоления обычных подъёмов». Эта заявка рассматривалась Патентным Офисом до 1895 года, когда, наконец, патент был выдан. В 1879-м, когда заявка подавалась, широкой публике автомобиль был неизвестен, но когда патент был оформлен, самоходный транспорт уже был знаком каждому. И большинство людей, включая меня – 4 года работавшего над доведением мотора до ума – были удивлены, узнав, что реализованное нами на практике, оказывается, защищено заявкой годы назад, хотя соискатель патента не сделал ничего, чтобы хоть как-то материализовать идею, содержавшуюся в заявке. Специальные пункты в патенте были разделены на 6 групп, но я думаю, что ни в одном из них не было ничего нового даже при подаче заявки. Патентный Офис выдал т. н. «комбинированный патент», решающий, что комбинация А – шасси с оборудованием и рулевым колесом, В – приводом со сцеплением и передачей, и С – двигателем – составляет действительный патент.
Влиятельная группировка, именуемая «Лицензированными производителями» – т. к. они работали с лицензией от патентовладельца – затеяла эту тяжбу, как только мы начали делать успехи. 15 сентября 1909 года Верховный Суд Соединённых Штатов издал вердикт в пользу истца. Тут же «лицензированные» начали кампанию, предостерегающую людей от покупки «Фордов». То же самое они делали в 1903 году, когдая открыл свою компанию. Я не сомневался, что в итоге мы выиграем это дело – просто потому, что мы были правы. Но усилия для получения первого решения против нас были приложены серьёзные. И, хотя предписаний против нас не было, покупателей и владельцев можно было запугать угрозой судебного преследования. Кто-то уже пустил слух, что по гражданскому праву обладание нелицензированным продуктом квалифицируется как преступление, и, покупая «Форд», человек покупает билет в тюрьму, т. е. может быть обвинён каждый владелец «Форда». Ответ мы дали в четырёхстраничной статье в главных газетах страны, где в заключение сказали:
«…Если кого-либо из покупателей смущают требования наших противников, мы дадим им в дополнение к защите Форд Мотор Компани с её активами в $6.000.000.00 личную облигацию, обеспеченную активами компании. И каждый владелец автомобиля «Форд» будет защищён, пока как минимум $12.000.000.00 наших активов не будут выжаты теми, кто хочет монополизировать эту индустрию… Наша борьба ведётся не без помощи лучших патентных адвокатов Востока и Запада.»
Мы думали, облигации придадут уверенности покупателям, т. к. им нужны гарантии. Но нет. Мы продали более 8.000 машин – чуть не вдвое больше, чем в предыдущий год – и лишь около 50 покупателей попросили облигации, а может, и того меньше.
По сути, это дело обернулось самой лучшей нашей рекламой. Оно представило нас жертвами несправедливости и обратило симпатии публики к нам. В исходе я не сомневался, но всё же оно дамокловым мечом висело над нами, и мы бы с удовольствием обошлись без него. Возбуждение того дела было, возможно, самым близоруким действом за всю историю американского бизнеса. Это лучший пример того, как можно сыграть против себя. Я же считаю его самым счастливым случаем для всего автомобильного бизнеса страны, т. к. Ассоциация перестала быть серьёзным фактором. И в 1908 году, назло этому делу, мы достигли точки готовности к пуску в производство автомобиля, который я вынашивал.
Глава IV. Ключ к эффективности
Историю Форд Мотор Компани я излагаю не ради тщеславия: вот, мол, учитесь… Что я хотел подчеркнуть: обычный способ ведения бизнеса не является лучшим. Я нашёл точку полного отхода от обычных методов – именно с неё начинается наш успех.
Мы вошли в свою колею, и дела шли неплохо. Наши машины были проще всех остальных, и чужих денег у нас не было. Но кроме этих двух пунктов, материально мы не отличались от других автомобильных компаний, не считая того, что мы были несколько впереди и строго следовали политике работы только за наличный расчёт, вкладывая прибыль обратно в бизнес и поддерживая солидный баланс наличности.
Мы участвовали во всех гонках, рекламировали и подталкивали сбыт. Кроме простоты конструкции, главное отличие наших машин было в том, что мы не делали их «люксовыми». Точнее, таковыми они были не более, чем другие, но мы не уделяли внимания роскошным излишествам. Компания динамично росла и процветала. Можно было спокойно сесть и сказать: «Мы хорошо поработали, и неплохо заработали. На наш век хватит».
Основания для такой позиции были. Некоторые акционеры серьёзно встревожились, когда наше производство достигло 100 машин в день. Они хотели остановить меня, «пока я не угробил компанию», и когда я ответил, что 100 в день – это разминка, и я надеюсь на 1.000, они были шокированы, а я кое-что понял и призадумался. По общему мнению, мне оставалось поддерживать бизнес, как он есть, построить красивый офис, договариваться со слишком резвыми конкурентами, время от времени радовать публику новым дизайном, и вообще, стать солидным, респектабельным джентльменом с солидным, респектабельным бизнесом.
Искушение остановиться и успокоиться – вполне естественно. К желанию отойти от дел и вернуться к спокойной жизни я отношусь с полным пониманием. Хотя есть практика, уходя, сохранять контроль, я думаю, уходящий на покой должен уходить совсем. Но в мои планы такой образ действий никак не вписывается. Для меня наши успехи – подтверждения верности курса, ориентиры, где можно начинать реальный Бизнес, нести реальную Пользу.
Все эти годы я постоянно работал над универсальной моделью. Публика показывала своё восприятие разных моделей. В работе, в гонках и дорожных тестах машины давали ясную картину, что и как нужно переделать, и уже в 1905 году в моей голове был чёткий образ, каким должен быть автомобиль. Но не хватало материала, дающего прочность без лишнего веса. Такой материал попался мне случайно.
В 1905 году на гонках в Палм Бич, где выступала наша усиленная «Модель К», разбился французский кар. Я подобрал обломок клапана. Он был очень лёгким и прочным. Из чего он сделан, никто из окружающих не знал. Я дал ассистенту задание, и он выяснил, что эта французская сталь содержит ванадий.
Мы опросили всех сталеваров Америки – ванадиевую сталь не делал никто. Человека, знающего такое производство, мы пригласили из Англии. Другая проблема – технологический процесс. Ванадий требует 3.000 градусов по Фаренгейту, а обычная печь не может превысить 2.700°F. Маленькая сталелитейная компания в Кантоне (Огайо) согласилась плавить для нас при гарантии возмещения потерь. Со второй попытки сталь получилась. До этого мы довольствовались сталью с прочностью на разрыв от 60.000 до 70.000 фунтов. Ванадий повысил прочность до 170.000 фунтов.
Получив, наконец, то, что нужно, я протестировал каждую деталь наших моделей, чтобы определить, какая именно сталь нужна для её изготовления: прочная, твёрдая или эластичная. Думаю, мы первые в истории массового производства научно определили требуемое качество стали. В результате мы получили характеристики 12 марок стали для разных деталей. Около 10 из них содержат ванадий – он используется везде, где требуется прочность и лёгкость.
Конечно, ванадиевая сталь не одинакова. Содержание разных элементов в марках стали меняется в зависимости от необходимых свойств: должна ли деталь быть твёрдой, упругой или ещё какой. До этих экспериментов я думал, что в автомобилестроении достаточно 4 типов стали. Дальнейшие эксперименты, особенно по термообработке, позволили ещё более повысить прочность стали и, следовательно, уменьшить вес машин. В 1910 году Департамент Торговли и Индустрии Франции взял наш рулевой шпиндель как жизненно важную деталь, и протестировал наряду с аналогичной деталью лучшей на их взгляд французской машины – по всем пунктам наша сталь оказалась прочнее.
Ванадиевая сталь сбросила немало веса. Другие реквизиты универсальной модели были уже готовы, многие – опробованы. Конструкцию надо было сбалансировать: добиться равномерности износа деталей, чтобы все они имели прочность соответственно нагрузкам. Машины выходили из строя потому, что одни детали были слабее других. Бывало, что из-за неисправности одной детали гибли люди. Не менее важная задача – «защита от дурака». Это посложнее, т. к. бензиновый мотор – вещь деликатная, и для всех мастей лоботрясов очень привлекательная. Я взял себе правило: «Если ломается «Форд» – виноват Форд».
С того дня, как на улицах появилась первая мотоколяска, я не сомневался, что она станет необходимостью. Эта уверенность вела меня к одной цели: народный автомобиль. Год за годом я шёл к нему, экспериментируя, улучшая и совершенствуя его в предыдущих моделях – с постоянным снижением цены. Универсальный автомобиль должен отвечать следующим требованиям: 1) Качество материала – на долгую службу. Ванадиевая сталь – изо всех сталей самая прочная, твёрдая и долговечная. Она составляет основу и каркас машины. Тут сталь высочайшего в мире качества, независимо от цены. 2) Простота в пользовании – большинство людей не механики. 3) Достаточная мощность. 4) Абсолютная надёжность – машина должна вывезти в любых условиях. 5) Управление – держать её всегда в руках, спокойно и уверенно встречать любую неожиданность, будь то на забитых городских улицах или в горах. Такой контроль «Форду» даёт планетарная трансмиссия, и управлять им может каждый. Потому и говорят, что ездить на «Форде» много ума не надо – понимай, как хочешь. 6) Лёгкость. У «Форда» – всего 7,95 фунтов веса на дюйм? рабочего объёма двигателя. Это одна из причин, почему «Форды» всегда на ходу – по песку и грязи, по снегу и воде, в гору и через равнинное бездорожье. Чем легче машина, тем меньше расход топлива и смазки.
Конструкция, которая во мне созрела, была названа «Модель Т». Я хотел сделать её единственной моделью, и её важной особенностью была простота. Состояла она из 4 основных частей: мотор, рама, передняя и задняя оси. Всё это было разработано так, чтобы для их ремонта или замены не требовалось специальных навыков. Все детали полагалось делать такими простыми и надёжными, чтобы угроза дорогого ремонта была исключена. И делать запчасти настолько дёшево, чтобы проще было купить новые, чем возиться со старыми. А купить их можно было бы в любой железной лавке, как замки или гвозди. Свою задачу как конструктора я видел в том, чтобы сделать машину предельно простой, чтобы не нашлось людей, неспособных разобраться в ней. Чем проще изделие, тем выше его надёжность и легче производство, тем ниже его стоимость и больше покупателей.
Вдаваться в технические детали конструкции нет необходимости, но интересно сравнить разные модели, т. к. «Модель Т» и политика, применённая к ней, вывела нас из общего ряда других компаний. Применение наших принципов сделает то же самое с производителем любого другого продукта.
До «Модели Т» я разработал всего 8 моделей: «А», «В», «С», «F», «N», «R», «S» и «К». Из них «А», «С» и «F» имели моторы с 2 противоположными горизонтальными цилиндрами. В «Модели А» мотор был сзади. Во всех других – впереди. У моделей «В», «N», «R», «S» моторы были вертикальные 4-цилиндровые, у «К» – 6-цилиндровый. «Модель А» развивала 8 л.с., «Модель В» – 24 л.с. при 4? – дюймовых цилиндрах с ходом поршня 5 дюймов. Самая мощная – 6-цилиндровая «К» – 40 л.с. Самые большие цилиндры – у «Модели В», самые маленькие – у «N», «R», «S» – 3? дюйма в диаметре с ходом 3 3/8 дюйма. У «Модели Т» – 3?-дюймовые цилиндры с ходом 4 дюйма. Зажигание у всех – от сухих батарей, кроме «Модели В» – с аккумулятором, и «Модели К» – с батареей и магнето. В нынешней модели магнето встроено в мотор и является его частью.
Сцепление в первых четырёх моделях было конического типа, в последних четырёх и в нынешней – составной диск. Трансмиссия во всех – планетарная. У «Модели А» был цепной привод, у «В» – вал. У следующих двух моделей – опять цепь; далее – только вал. База «Модели А» – 72 дюйма. У «Модели В», которая была особо хороша – база 92 дюйма. «Модель К» имела 120-дюймовую базу, «С» – 78-дюймовую. Остальные – 84-дюймовую, и нынешняя – 100-дюймовую. В первых пяти моделях всё оборудование было дополнительным. Следующие три были оборудованы частично. Нынешняя модель идёт в полной комплектации. «Модель А» весила 1.250 фунтов. Самые лёгкие – модели «N» и «R» – по 1.050 фунтов. Самая тяжёлая – 6-цилиндровая «К» весила 2.000 фунтов. Нынешняя модель весит 1.200 фунтов.
В «Модели Т» нет деталей, которых не было в какой-нибудь из предыдущих моделей. Каждая деталь всесторонне испытана на практике в конструкциях нескольких моделей. Будет ли эта модель удачной, мы не гадали – а куда ей деваться? – она создавалась не с нуля и не вдруг. В неё вложено всё лучшее, чего мы достигли за все эти годы. Производство «Модели Т» мы начали в сезон 1908–1909 года. Компании было уже 5 лет.
Первоначальная площадь завода была 0.28 акров. В первый год у нас было в среднем 311 человек, мы работали в одном цеху и построили 1.708 машин. В 1908 году завод расширился до 2.65 акров, и мы выкупили здание. Средняя численность персонала выросла до 1.908 человек. Мы имели уже 14 цехов и построили 6.181 машину. Дело шло.
В сезон 1908–1909 мы продолжили производство моделей «R» и «S», которые были очень популярны и продавалисьпо $700 и $750. Но «Т» вымела их напрочь. Мы продали 10.607 машин – больше, чем какой-либо производитель когда-либо продавал. Модификация туринг-кар шла по цене $850, на то же шасси монтировался таун-кар по $1.000, родстер по $825, купе по $950, и ландо по $950.
Сезон окончательно убедил меня, что настало время вводить новую политику. Дилеры уже досадовали, что мало моделей – а то бы продажи были ещё и не такими. Они слушали те 5 % покупателей, которые высказывали особые пожелания, не замечая 95 %, которые покупали без лишних слов. Не странно ли, что как только изделие получает признание, некоторые думают, что было бы самое то, если бы только его «вот так вот» подправить? Что за привычка стиляжничать и портить хорошие вещи?!
Бизнес не может улучшаться, если не уделяет максимум внимания жалобам и предложениям. Если обнаруживается дефект, он должен быть немедленно и строго расследован; но если предложение касается только стиля, то аргументы должны быть достаточно убедительными, чтобы не оставалось сомнений, что это не личная прихоть.
И вот, ясным утром 1909 года, безо всяких предисловий, я объявил, что впредь мы будем строить только одну модель, каковой является «Модель Т», а шасси всех модификаций будет одинаковым. И добавил: «Любой покупатель может получить машину любого цвета, если этот цвет – чёрный».
Не могу сказать, что все были в восторге. Торговая братия не видит тех огромных преимуществ, которые даёт единая модель в производстве. Они были уверены, что наше производство достаточно хорошо, как оно есть, и снижение цены только отсеет тех, кому нужно качество. Понятия об отрасли в целом было не много. Автомобиль всё так же считался роскошью, атрибутом престижа. Производители и сами поддерживали в публике такой имидж. Какие-то умники ввели в оборот термин «pleasure car» и подчёркнуто рекламировали соответствующие моменты. Поэтому у дилеров были основания для возражений, когда я заявил: «Будем строить массовый автомобиль. Он будет достаточно большим для семьи и достаточно маленьким для одного. Он будет строиться из лучших материалов, какие только можно найти, лучшими людьми, каких только можно нанять, и самой простой конструкции, какую может разработать современный инжиниринг. Но цена его будет настолько низкой, что никому, кто получает хорошую зарплату, не придётся отказывать себе в нём».
Зато противникам наш анонс очень понравился: «Если Форд не шутит, через полгода он вылетит в трубу». Полагалось, что хорошая машина не может быть построена задёшево, да и что толку в дешёвых машинах, если покупают их только богатые.
Сезон 1908–1909 с более 10.000 проданных машин обозначил необходимость нового завода. У нас уже был большой современный завод на Пикет Стрит. Но его мощности не могли обеспечить дальнейший рост продаж. Я купил 60 акров в Хайленд Парке, за Детройтом. Никто уже не знал, сколько тысяч раз повторялся всё тот же вопрос: «Когда же, наконец, Форд обанкротится?» И никто не хотел понимать, что работает не столько человек, сколько принцип – настолько простой, что кажется таинственным.
В 1909–1910, чтобы платить за новую землю и здания, я слегка поднял цены. Это совершенно справедливо и работает на пользу, а не во вред потребителю. То же самое я делал несколько лет назад, чтобы строить завод Ривер Руж – вернее, тогда я не снизил цены, как обычно делал каждый год. При необходимости, дополнительные деньги всегда можно занять, но заём обернётся долгой нагрузкой на бизнес, и эта нагрузка всё равно ляжет на всю последующую продукцию. Цена на все модификации была увеличена на $100, кроме родстера, который подорожал только на $75, а также ландо и таун-кар, подорожавшие соответственно на $150 и $200. Мы продали 18.664 машины, далее, в 1910–1911, с новыми мощностями, я снизил цену туринг-кара с $950 до $780 и мы продали 34.528 машин. Это было началом устойчивого снижения цен на фоне постоянного роста стоимости материалов и зарплаты.
Сравним 1911 год с 1908. Площадь фабрики расширилась с 2.65 до 32 акров. Средняя численность персонала – с 1.908 до 4.110. Производство автомобилей – с чуть более 6.000 до почти 32.000. И мы не набирали людей в зависимости от объёмов производства. Высокая производительность была почти круглосуточной. Как мы этого добились? – Просто применяя безотказный принцип.
В маленькой тёмной каморке годами трудился старый мастер, делая топорища. Он обрабатывал просушенную ореховую древесину резцом, стамеской и наждаком, тщательно выдерживая балансировку. Изгиб должен быть точно по руке и соответствовать структуре древесины. Двух похожих не было. Работал мастер от зари до зари. В среднем он делал восемь топорищ в неделю, за каждое он получал полтора доллара. Часто некоторые из них не продавались – балансировка подводила. Сегодня вы можете купить лучшее топорище, сделанное на станке, за копейки. И можете не думать о балансировке – они все одинаковые, и каждое – великолепно. Широкое применение современных методов не только снизило цену продукта в разы, но и несравнимо улучшило сам продукт.
Применение этих же самых методов к нашему производству с самого начала снизило цену и подняло качество. Мы только развили идею. Идея и есть то самое семечко, из которого вырастает бизнес. Изобретатель или толковый рабочий находит новое, лучшее решение какого-либо вопроса, идея получает признание, и люди хотят его применять. Таким образом, один человек через свою идею или открытие может стать ядром бизнеса.
Но в создании материальной части бизнеса участвует каждый, кто имеет к нему отношение. Ни один бизнесмен не может сказать: «Я создал этот бизнес» – если ему помогали тысячи людей. Это совместная работа. Каждый рабочий внёс свой вклад. Своей работой они делают возможным приток покупателей к благам, которые предоставляет бизнес, и таким образом они помогают формировать стабильный сбыт, дающий средства к жизни им всем. Именно так выросла наша компания.
Тем временем компания стала мировой. Открылись филиалы в Лондоне и Австралии. Мы отгружали машины во все части света, а в Англии нас уже знали не хуже, чем в Америке. Дебют «Фордов» в Англии был затруднён неудачным опытом велосипедов. Т. к. американские велосипеды не подходили к английским условиям, дилеры сделали вывод, что американский транспорт вообще не подходит для британского рынка. Две «Модели А» отправились в Англию в 1903 году. Газеты не хотели писать о них. Дилеры воротили нос. Были слухи, что детали в них привязаны верёвкой или скручены проволокой, и если машина не развалится за 2 недели, то покупателю крупно повезло. В первый год было продано всего около 12 машин; во второй – чуть больше. И я могу сказать, что большинство тех «Фордов» и через 20 лет служат британцам верой и правдой.
В 1905 году наш агент выставил «Модель С» на Шотландское ралли – 800 миль по тяжёлым горным дорогам. В те дни ралли на живучесть в Англии были популярнее гонок. Похоже, и там понятия не имели, что автомобиль может быть не только игрушкой. «Форд» прошёл его лишь с одной вынужденной остановкой. Это запустило наши продажи в Англии. В том же году в Лондоне появились такси «Форд». Следующие несколько лет продажи пошли по нарастающей. Мы стартовали в каждом испытании на выносливость и надёжность, и побеждали. В 1911 году Генри Александр на «Модели Т» взобрался на вершину Бен Невис – 4.600 футов. Тогда в Англии было продано 14.060 машин. С тех пор не было необходимости во всяких трюках. В конце концов, мы открыли свой завод в Манчестере. Поначалу он был лишь сборочным, но с годами всё больше становился полноценным автозаводом.
