скачать книгу бесплатно
Глава V. Производство – крупным планом
Если некое средство позволяет сэкономить 10 % или на столько же повысить результат, то неприменение этого средства равно 10 % потерям. Если рабочее время стоит 50 центов в час, то 10 % экономия – 5 центов в час. Скажите владельцу небоскрёба, что можно увеличить его доход на 10 % – он отдаст вам половину, чтобы узнать, как. Потому он и купил небоскрёб, что научно доказано: расположение материалов в пространстве данным образом экономит место и увеличивает доход. 30-этажное здание занимает не больше земли, чем 5-этажное, но старая архитектура стоит хозяину пятиэтажки дохода с 25 этажей. Экономия 5 шагов в день каждого из 12.000 рабочих – это экономия движения, энергии и времени на 50 миль. Таковы принципы нашей компании. Сформировались они практически сами собой.
Вначале нам были нужны механики. С ростом производства и развитием процессов стало ясно, что не только нужного количества механиков не найти, но и квалифицированные рабочие не нужны. Самоочевидно, что большинство людей в мире не семи пядей во лбу, даже если они физически способны хорошо зарабатывать. Своими руками невозможно производить нужное миру количество вещей, чтобы можно было обменивать свой далёкий от совершенства продукт на то, что нужно самим. Говорят, мы вытеснили из производства мастерство. Нет. Мастерство мы вкладываем в планирование, управление и инструменты – так, чтобы его могли применять неквалифицированные рабочие.
Если бы каждое рабочее место требовало мастерства, нашей компании не было бы никогда. Мастеров в нужных количествах не подготовишь и за сто лет. Миллион человек, работающих руками, не смогут даже приблизиться к нашей дневной выработке. И управлять миллионом человек не может никто. Но даже если вы как-то умудряетесь управлять таким скопищем, какую площадь всё это должно занимать! Сколько людей будет задействовано не в самом производстве, а только в перетаскивании всего необходимого с места на место, мешая друг другу? В итоге – сделанное руками того миллиона просто не найдёт покупателя. И при таких условиях я не вижу возможности платить людям больше 10–20 центов в день – потому что зарплату даёт не хозяин. Зарплату даёт продукт – управление только организует производство так, чтобы продукт давал деньги.
Экономичные методы производства сформировались не сразу. Это было постепенно – как наш переход к производству своих деталей. «Модель Т» – первая целиком наша. Большая экономия началась со сборки и распространилась на другие процессы. Сегодня у нас хватает механиков, но они не заняты непосредственно в производстве – они делают его лёгким для других. Наши мастера – инструментальщики, экспериментаторы, механики и формовщики. Они такие же люди, как и все люди в этом мире, но они слишком хороши, чтобы позволить им заниматься тем, что машины, придуманные ими, делают лучше.
Рабочие приходят к нам неквалифицированными; они обучаются своей работе за несколько часов или дней. Если кто-то за это время не освоит работу, толку от него не будет. Им не нужно быть здоровяками. У нас ещё есть работы, требующие физической силы, хотя их количество быстро уменьшается; у нас есть и работы, не требующие никакой силы, или, если уж говорить о силе – то справится и трёхлетний ребёнок.
Не знаю, можно ли описать всё развитие нашего производства шаг за шагом, как мы приходили к каждому решению, ибо шаги эти делались почти каждый день. Вот лишь несколько примеров. По ним можно не только судить, что произойдёт, если человечество научится работать продуктивно, но и видеть, насколько дешевле могут быть вещи, насколько выше могут быть зарплаты, и конца-краю не видать, сколько ещё открытий ждёт нас. Форд Мотор Компани – только маленький отрезок в начале этого пути.
Наш автомобиль состоит из около 5.000 деталей, включая болты, гайки и т. п. Некоторые из них громоздки, другие – почти как детали часов. Начинали мы, просто собирая машину в одно целое на одном месте на полу, принося детали в порядке надобности – как при постройке дома. Рост производства упёрся в необходимость такого порядка, чтобы рабочие не мешали друг другу. Неорганизованный рабочий больше времени тратит на хождение за материалами и инструментами, чем на работу; и зарплата его маленькая потому, что хождение туда-сюда не относится к высокооплачиваемым работам. Сейчас у нас во всех операциях два главных принципа: не больше одного шага (по возможности – вообще исключить) и никаких наклонов – всё под рукой.
Первый шаг к конвейеру был сделан, когда мы применили принцип «работа к людям, а не люди к работе». Принципы конвейера: 1) Размещать инструменты и людей в порядке операций, и чтобы каждая деталь проходила минимально необходимую дистанцию. 2) Использование салазок, желобов или др. приспособлений, чтобы при завершении операции рабочий клал деталь в одно и то же место – наиболее удобное, и по возможности использовать гравитацию для доставки детали следующему рабочему. 3) Использование скользящей сборочной линии, по которой детали доставляются к сборке на удобную позицию. Смысл этих принципов: рабочему остаётся меньше думать над деталью и процессом, и его движения сокращаются до минимума. По возможности, он делает одну вещь в одно движение.
Мы всё пробуем и перепроверяем. Избавляемся ото всего, как только находим лучший способ. Но чтобы принять решение, мы должны знать абсолютно точно, что новый способ действительно лучше старого.
1 апреля 1913 года мы провели первый эксперимент со сборочной линией – на сборке магнето. Уверен, это была первая сборочная линия в мире. Идею в общем плане подсказала подвесная цепь, на которой чикагские мясники разделывают туши – только в обратном порядке. Раньше 1 человек, собиравший магнето полностью, делал 35–40 штук за 9-часовой рабочий день, т. е. на сборку 1 магнето уходило около 20 минут. То, что он делал один, мы разбили на 29 операций, и время сборки сократилось до 13 минут 10 секунд. Затем мы подняли высоту линии на 8 дюймов – и сократили время до 7 минут. Оптимизировав скорость линии, получили время сборки 5 минут. Производительность повысилась в 4 раза. Метод доказал свою эффективность, и теперь мы используем его везде.
При стационарной сборке шасси среднее время было 12 часов 28 минут. В эксперименте мы тянули шасси лебёдкой на верёвке вдоль линии в 250 футов. 6 рабочих шли рядом и брали детали, разложенные кучками вдоль линии. Этот грубый эксперимент уменьшил время сборки до 5 часов 50 минут. Затем мы подняли сборочную линию – политика «работа по росту»: одна линия – на высоте 26? дюйма, и другая – 24? дюйма от пола – по росту людей в бригаде. Высота по пояс и дальнейшая разбивка процесса, чтобы каждому было меньше движений, сократили время до 1 часа 33 минут.
В октябре 1913 года на сборку одного мотора требовалось 9 часов 54 минуты; с изменением метода сборки время сократилось до 5 часов 56 минут.
Только не подумайте, что всё происходило так же быстро, как читается. Скорость движения линии подбирается очень аккуратно. В случае с магнето скорость была сначала 60 дюймов в минуту – слишком быстро. 18 дюймов – медленно. В итоге остановились на 44 дюймах в минуту. Человек не должен торопиться – у него должна быть каждая необходимая секунда, но ни секундой больше. Для каждой сборки подбиралась своя скорость.
К примеру, скорость линии сборки шасси – 6 футов в минуту; сборки передней оси – 180 дюймов в минуту. В сборке шасси – 45 отдельных операций или остановок. На первой операции к раме прикрепляются четыре грязезащитные скобы; мотор монтируется на десятой операции, и т. д. Кто-то делает только одну или две операции, кто-то – больше. Кто устанавливает деталь, не закрепляет её – деталь не может быть полностью на месте, пока не будут сделаны ещё несколько операций. Кто вставляет болт – не закручивает гайку; кто наживляет гайку – не затягивает её… На операции 34 в мотор подаётся бензин; на операции 44 радиатор заполняется водой, и на операции 45 автомобиль выкатывается на Джон Р. стрит.
Каждая часть работы движется. Она может ехать к сборке на подвесной цепи, на платформе или по наклонной – в точном порядке, когда она там нужна. Никто ничего не поднимает и не таскает – для этого есть транспортный отдел. Материалы подвозятся на маленьких трейлерах на базе фордовских шасси, достаточно ёмких и шустрых.
Мы начали собирать машины в едином цеху. Но с началом производства деталей мы начали разделяться, чтобы каждый отдел занимался своим делом. При нынешней организации каждый отдел производит или собирает только одну деталь или узел. Отдел – это маленький заводик. Поступающее сырьё или заготовка проходит цепочку процессов обработки на станках, и выходит из отдела готовая к сборке деталь. Транспорт связывает все отделы воедино.
Затем обнаружилось ещё одно открытие: совсем необязательно, чтобы все детали производились на одном заводе. В сущности, это и не открытие – это естественное развитие с возвратом по спирали к моему начальному этапу, когда я покупал моторы и почти все детали. Когда мы начали делать свои детали, логика была такая, что все они должны делаться в одном месте – как было принято, что продукт целиком должен производиться под одной крышей. Сейчас мы от этого ушли далеко. Если мы строим сколь-нибудь крупные заводы, то лишь потому, что деталь, под которую строится завод, нужна в соответствующих объёмах. Надеюсь, со временем большой завод в Хайленд Парке будет производить одну или две вещи. Литьё уже переведено оттуда на Ривер Руж. Таким образом, мы вернулись к тому, с чего начинали – за исключением того, что вместо покупки комплектующих на стороне мы делаем их на своих заводах. В Хайленд Парке сейчас 500 отделов. Не так давно на заводе Пикет у нас было только 18 отделов, а в Хайленд Парке – 150. Из этого можно видеть, как мы продвигаемся в производстве комплектующих.
Это развитие влечёт исключительно важные последствия, поскольку, как я скажу далее, высоко стандартизированному и структурированному производству больше не нужно концентрироваться на больших заводах – со всеми их транспортными, жилищными и прочими проблемами. 1.000 или 500 человек должно быть достаточно для одного завода – тогда не будет проблем с доставкой людей на работу и обратно, и не будет трущоб и других противоестественных явлений и образов жизни, связанных со скученностью, что неизбежно при необходимости жить поближе к источнику заработка.
Редкая неделя проходит без внедрения каких-нибудь улучшений в оборудовании или процессах, и иногда это идёт вразрез с тем, что принято считать лучшей практикой. Как-то один производитель оборудования на конференции по специальным станкам не поверил, прочтя в нашей спецификации о производительности 200 единиц в час:
– Это ошибка, – сказал он, – Вы имели в виду 200 в день – машина не может давать 200 в час.
Пригласили конструктора этой машины и показали ему спецификацию. Тот не понял:
– Да, а в чём дело? – И услышал доброжелательное:
– Этого не может быть, ни одна машина на такое не способна, можете не сомневаться.
– Не сомневаться? – удивился инженер, – Спустимся напервый этаж, я покажу Вам одну такую – мы построили её, чтобы убедиться, что это реально, и теперь мы сделаем ещё.
Мы не ведём записей экспериментов. Если какой-то метод когда-то был опробован и оказался неудачным, означает ли это, что на данном направлении можно ставить крест? В этом проблема записей. Если фиксировать все неудачи, то скоро вы получите список, показывающий, что пробовать больше нечего. Нам говорили, что непрерывная разливка чугуна невозможна, и я думаю, что это из чьих-то записей. Но мы льём. Тот, кто сделал это для нас – либо не знал, что это невозможно, либо не поверил тем записям. Также нам говорили, что не стоит даже пытаться лить железо из доменной печи сразу в форму. Обычный метод – лить железо в чушки, дать отстояться, а затем переплавить уже для разливки. Но на Ривер Руж мы разливаем сразу, без переплавки. Кроме всего, записи неудач, особенно если они написаны авторитетно и убедительно, мешают юношам дерзать. Многие из наших лучших результатов были получены именно благодаря «еретикам».
Мы не держим «крупных специалистов». К великому сожалению, мы убедились, что как только человек почувствовал себя знатоком, от него надо избавляться – ибо реально знающий своё дело видит всё громадьё нерешённых вопросов и предстоящих задач, так что ему некогда любоваться собой. Мысли его заняты тем, как сделать лучше, и не придёт ему в голову, что нечто невозможно. Когда кто-то начинает чувствовать себя «экспертом», великое множество вещей для него становятся невозможными.
Что значит «невозможно»? Найдите мне того, кто знал бы о чём-либо в этом мире достаточно определённо, чтобы сказать, возможно это или невозможно. Опыт и техническая подготовка должны увеличивать знания и уменьшать количество невозможного. К сожалению, ничего подобного. Большинство технической подготовки и т. н. опыта лишь накапливают архивы прежних неудач и, вместо того, чтобы из этих неудач извлекать всё ценное и полезное, их складывают баррикадами на пути прогресса. Если некий авторитет заявляет о чём-то, что это невозможно, тут же подключаются толпы безмозглых подпевал: «Это невозможно!»
Возьмём литьё. Оно всегда было высокозатратным процессом, и настолько старо, что обросло множеством традиций, которые безумно затрудняют улучшения. До начала наших экспериментов один литейный авторитет заявлял, что любой, кто скажет, что может снизить стоимость за полгода, распишется в шарлатанстве.
Наш литейный цех был, как и все остальные в своей отрасли. Когда мы в 1910 году отливали цилиндры «Модели Т», там всё делалось вручную, в ходу были лопаты и тачки. Работа делилась на квалифицированную и неквалифицированную, были формовщики и рабочие. Сейчас у нас около 5 % – высококлассные специалисты, остальные 95 % – неквалифицированные, точнее, специалисты по 1 операции, которую за 2 дня освоит любой. Формовка полностью делается механически. Каждая деталь отливается на своём участке в количестве согласно производственному плану. Всё оборудование участка приспособлено только под эту деталь, и каждый человек на этом участке выполняет одну и ту же операцию. Участок состоит из верхнего рельса, на который через положенные интервалы подвешены движущиеся платформы. Не вдаваясь в детали, скажу, что изготовление форм и сердечников, упаковка сердечников производится на этих платформах. Металл заливается в другом месте по ходу платформы; пока форма с залитым металлом доедет до терминала, он уже достаточно остынет, чтобы начинать автоматическую очистку и обработку. А платформа идёт на следующий круг.
Другой пример – сборка поршня с шатуном. Даже по старому плану эта операция занимала всего 3 минуты. 28 человек на двух скамейках собирали 175 поршней с шатунами за 9-часовой день – 3 минуты 5 секунд на каждый. Контроля не было, и много продукции возвращалось с линии сборки моторов из-за несоответствия, хотя это очень простая операция. Рабочий выталкивает из поршня палец, смазывает его, вставляет шатун, ставит палец через шатун на место, затягивает один винт и откручивает другой. Вот и вся операция. Мастер, наблюдавший за операцией, не мог понять, почему всё это занимает целых 3 минуты. Он анализировал движения по секундомеру. Выяснилось, что 4 часа из 9 тратилось на движения ногами. Рабочий никуда не уходил, но ему нужно было подгребать ногами материал и отталкивать в сторону собранные детали. Во всём процессе каждый рабочий выполнял 6 элементов. Мастер разработал новый план: он разбил сборку на 3 части, положил на скамейку желоб и поставил по 3 человека с каждой стороны, а в конце – инспектор. Вместо всей операции один человек выполняет только её треть – только то, что можно делать, не двигая ногами. Бригада сократилась до 14 человек. Прежний рекорд при численности бригады в 28 человек был 175 сборок в день. Теперь 7 человек выдают 2.600 сборок за 8 часов.
Для покраски заднего моста в сборе его надо было вручную окунать в бак с эмалью. Это требовало усилий 2 человек. Сейчас этим занимается 1 человек на специальной машине, сконструированной и построенной на заводе. Рабочий подвешивает мост на цепь, подвозит и оставляет над баком, затем бак поднимается, погружая в себя мост, опускается на место, а мост едет в сушильную печь. Весь цикл операции занимает 13 секунд.
Радиатор – штука тонкая и сложная, в нём 95 трубок. Их монтаж и пайка требовали умения и терпения. Сейчас всё выполняется машиной, которая делает 1.200 радиаторных остовов за 8 часов; затем они запаиваются, проходя на конвейере через печь. Просто, легко и быстро.
Ручки к картеру мы клепали пневматическими молотами, это считалось новейшим достижением. 6 человек держали заготовки и ещё 6 работали молотами – грохот стоял ужасающий. Теперь 1 человек на автоматическом прессе делает в 5 раз больше, чем те 12.
Раньше цилиндр от отливки до завершения проезжал 4.000 футов, теперь – чуть более 300.
Никакой ручной обработки, ни единой ручной операции. Если что-то может делаться автоматически – оно и делается автоматически. Не осталось ни одной операции без того, чтобы она выполнялась наилучшим или самым дешёвым способом. Около 10 % нашего оборудования – специальное, остальное – обычные станки, приспособленные для конкретных операций. Расположены они почти впритык друг к другу. Плотность оборудования на фут? у нас больше, чем на любом другом заводе в мире – каждый лишний фут несёт лишние расходы. Всё пространство размерено – ни простора, ни тесноты. Все детали разработаны так, чтобы производить их самым лёгким способом.
Хотя сравнение не вполне корректно, но оно убедительно: если бы при нынешнем уровне производства у нас работало столько же людей на единицу продукции, как и в 1903 году, и эти люди только бы собирали, нам требовалось бы более 200.000 человек. А у нас – менее 50.000 человек на 4.000 автомобилей в день.
Глава VI. Организация и люди
В работе большого количества людей главная проблема – заорганизованность и бюрократия. По-моему, нет более опасного для дела ума, чем «гений организации». Его продукт – огромная схема, подобная родословному древу, увешанному красивыми ягодами, на каждой из которых указано имя, должность и обязанности. Если бригадиру есть что сказать главному суперинтенданту, его записка идёт по всем промежуточным ступеням, обрастая замечаниями, предложениями, комментариями и резолюциями. И пока записка достигнет августейшего руководства (если достигнет), вопрос, мягко говоря, теряет актуальность. По принципу «голова – хорошо, а две – лучше» вопрос перепасовывается туда-сюда до полного растворения ответственности.
Бизнес – не машина. Это коллектив людей, настроенных на достижение общей цели. Совсем не обязательно каждому отделу знать, что происходит в других. Если человек делает свою работу, ему некогда заниматься чем-нибудь ещё. Координировать, чтобы разные отделы работали соответственно общей цели – дело тех, кто планирует. Устраивать мероприятия для установления хороших отношений между людьми или отделами нет необходимости. Чтобы работать вместе, не обязательно любить друг друга. Избыток дружелюбия может повредить делу, т. к. один будет стараться прикрыть огрехи другого. Пользы от этого нет никому.
На работе надо работать. На отдыхе – отдыхать. И не стоит смешивать эти две вещи. Всё, что нужно – работа должна быть сделана и оплачена. Когда работа сделана, можно и отдохнуть. Но не раньше. Поэтому у Форда нет ни особых обязанностей, привязанных к позициям, ни субординации, ни совещаний. Абсолютно необходимый минимум канцелярии и никакой мудрёной документации; и – как следствие всего этого – никакой бюрократии.
Зато у нас есть полная персональная ответственность. Рабочий сам отвечает за свою работу. Бригадир отвечает за свою бригаду. Мастер – за участок. Начальник отдела – за отдел. Генеральный суперинтендант – за весь завод. Официально такой должности у нас нет. Просто человек отвечает за завод уже несколько лет. У него есть два помощника без утверждённого круга обязанностей, которые самостоятельно определяют сферы контроля и организуют всё необходимое. У тех – с полдюжины своих людей, также без прописанных обязанностей, но их работа ничем не ограничена. Они просто делают то, что надо. Один контролирует запасы, другой занимается инспекцией, и т. д.
Это может показаться беспорядком, но нет. Люди, нацеленные на конечный результат, мыслят не с позиций должности и полномочий – им надо, чтобы везде всё работало самым лучшим образом, и для этого они будут делать всё, что нужно. Если бы у них были кабинеты и всё такое, они бы вскоре посвятили себя этим аксессуарам и думали, почему их кабинеты не такие, как у того парня.
Т.к. нет титулов и ограничений, то нет ни бюрократии, ни субординации. Любой может обратиться к любому, и этот порядок стал привычным, так что бригадир не обижается, когда рабочий идёт прямо к суперинтенданту. Но рабочему редко приходится идти «через голову», поскольку бригадир прекрасно знает, что если он поступит несправедливо, то обнаружится это очень быстро, и бригадиром ему не быть. Чего мыне терпим ни в коем виде – это несправедливость. В момент, когда открывается, что человек начинает пухнуть от власти, он увольняется или идёт обратно к станку.
От неправоты руководителей происходит много проблем, и я боюсь, что на слишком многих предприятиях у рабочих нет реальной возможности добиться правды.
Наш двигатель – эффективность и польза. Это одна из причин, почему у нас нет титулов. Большинство умеют работать, но их смущают титулы. Влияние титула специфично, как бейдж с надписью: «Носитель сего обязан осознавать свою важность, и все остальные должны почитать его». Вряд ли найдётся больший источник досады среди людей, чем то, что носители титулов не всегда являются реальными лидерами. Реального лидера признаёт каждый. И если вы встретите такого, о его титуле вам придётся спросить кого-нибудь другого – сам он не размахивает им.
Значение титулов в бизнесе преувеличено, и вред их очевиден. Одно из худших следствий – разделение ответственности по титулам, доходящее до полного размывания всякой ответственности. Где ответственность разбита на мелкие части и разделена между многими отделами, начальники каждого из которых окружены свитами замов по разным направлениям, невозможно найти того, кто чувствовал бы реальную ответственность. Всем известно, что значит «поезд ушёл». Это любимая игра в организациях, где отделы спихивают ответственность дальше. Здоровье каждой организации зависит от каждого её члена – независимо от его места – от чувства, что «всё, что попадает в зону моего внимания, имеет отношение к благополучию МОЕЙ компании». Железные дороги ушли под откос из-за отговорок: «Это не к нам – этим занимается отдел Х в ста милях отсюда».
Начальникам много раз давались советы не прятаться за титулами. Необходимость таких советов показывает, что одними советами не обойтись. Выход из ситуации один – отмена титулов. Некоторые из них юридически необходимы, некоторые нужны для внешних связей, а все остальные – долой.
Деловая ситуация сейчас очень благоприятна для отмены титулов. Бизнес в целом ведётся не столь успешно, чтобы капитанам было чем гордиться. Вряд ли кто будет хвастать, что он президент обанкротившейся компании. Кто из титулованных чего-то стоит, те не сидят в кабинетах, а надевают комбинезоны и спускаются к фундаменту бизнеса, чтобы найти слабые места и восстановить всё с самого начала. И если человек реально работает, титулы ему не нужны – результаты ему наградой.
Как я уже сказал, мы не берём «крупных специалистов», также мы не берём людей по их опыту или на какую-либо позицию, кроме нижней. Все наши люди приходят через отдел кадров. Наш отдел кадров не отказывает человеку по инвалидности или за прошлые дела – ему без разницы: отбывший наказание или выпускник университета, мы даже не спрашиваем, что он окончил. Если он где-то учился, это должно помочь ему в продвижении, но начинать и доказывать придётся с самого низа. Если он был в тюрьме – то это не значит, что он хочет туда вернуться. Думаю, наоборот: он будет держаться подальше от той дороги. Я никогда не встречал исключительно плохого человека – что-то хорошее в нём обязательно есть, дайте только шанс. Всё, что от него требуется – желание работать. Много разговоров о непризнанных талантах. У нас каждый получает ровно столько признания, сколько заслуживает.
Конечно, есть факторы, с которыми в стремлении к признанию надо считаться. Когда-то продвижение человека зависело только от его работы, а не от чьей-то благосклонности; но сегодня это часто зависит от умения строить личные отношения с «нужными людьми». Если люди работают с мыслью кому-нибудь приглянуться, и не получают одобрения за сделанное, то делают это не стараясь или не делают вообще. Таким образом, работа отходит на задний план. Главным становится личное продвижение.
Это не на пользу и самому рабочему, т. к. пробуждает особый вид амбиций, который не является ни красивым, ни продуктивным. Это порождает сорт людей, для которых залог продвижения – быть рядом с шефом. Но самое худшее – то, что некоторые вещи в современной системе дают основания думать, что так оно и есть. Бригадир – всего лишь человек. И лёгкое головокружение от чувства, что судьбы рабочих – в его руках, вполне естественно. Также естественно и то, что его себе-на-уме подчинённые будут льстить ему. Поэтому я стараюсь, по возможности, нейтрализовать межличностный элемент.
Для любого, кто не знал всего этого, достичь наших вершин нетрудно. Многие работают с блеском, но нет тяги к мышлению, тем более – быстрому. Такие продвигаются, насколько позволяют способности. Человек может заслуживать продвижения, но оно не может быть ему навязано, если нет лидерских качеств. Я думаю, что в конечном счёте каждый человек в нашей компании попадает на своё место.
Мы никогда не довольствуемся способом, которым в компании сделано что бы то ни было; мы знаем, что всегда можно сделать лучше, и в итоге делается лучше. Дух упорства толкает человека с качествами, достойными более высокого места, и в итоге тот получает его. В организации с фиксированной структурой это было бы сложнее – ввиду занятости позиции, рутинных процедур и т. п. Но поскольку у нас нет «позиций», то они никогда и не заняты, и человек, который может и должен заниматься чем-то более важным, просто начинает этим заниматься и получать другую зарплату. Наши люди сами создают себе места. Это не трудно, ибо работы хватает, и если вы думаете о работе и её результатах, признание найдёт вас само. Один директор завода начинал механиком, другой – формовщиком, начальник одного из ключевых отделов – дворником. Нигде на заводе вы не найдёте ни одного человека, кто не пришёл бы просто с улицы. Всё, чего мы достигли – сделано людьми, которые сделали себя сами и вместе с нами.
Всё, что спрашивают у человека в отделе кадров – имя, адрес, возраст, семейное положение, количество иждивенцев, работал ли он у Форда раньше, состояние зрения и слуха. Его прошлое интересует нас только в плане полезного для нас опыта, и по этим данным ведётся специальная картотека. Однажды мне понадобился специалист по швейцарским часам. Подняли картотеку – такой работал на сверлильном станке. Отделу термообработки был нужен каменщик для кладки огнеупорного кирпича – тоже нашли в картотеке, сейчас он генеральный инспектор. Картотека многим ускоряет подъём.
Норма выработки и себестоимость – особые элементы. Мастера и суперинтенданты не теряют время на проверку затрат в отделах. Есть фиксированные расходы, такие как зарплата, накладные расходы, стоимость материалов, и т. п., которые от них не зависят, потому и отвлекаться на них не стоит. Что от них зависит – это объём производства в их отделах. Производительность отдела получается делением объёма продукции на количество рабочих. Каждый мастер ежедневно проверяет свой отдел и носит показатели при себе. Суперинтендант получает сводку по всем показателям, и если где-то что-то не так, показатель производительности это сразу высветит. Немалый стимул к улучшению методов прямо связан с этим простым определением производительности. Мастеру не нужно быть учётчиком расходов, его компетенция – станки и люди, его ориентир – рейтинг производства. Незачем распылять энергию на второстепенные вещи.
Система рейтинга заставляет мастера забыть о персоналиях и обо всём прочем, кроме сделанной работы. Если он выдвигает не тех, кто работает лучше всех, документация его отдела сей факт быстро выявит.
Отбор людей не проблема – они проявляются сами. Хоть и приходится слышать о тесноте в продвижении, средний рабочий больше заинтересован в стабильной работе, чем в повышении. Едва ли больше 5 % из тех, кто работает ради зарплаты, при всём желании получать больше денег, готовы также принять больше ответственности и больше работы, связанных с повышением. Только около четверти ещё желают быть бригадирами, и только потому, что зарплата больше, чем у станка. Люди с техническим складом ума, но избегающие ответственности, идут в инструментальный отдел, где получают существенно больше. Но подавляющее большинство хотят оставаться на месте. Для них всё должно быть сделано, и чтобы поменьше ответственности. Поэтому, несмотря на массу народа, трудность не в том, чтобы найти достойных, а в том, чтобы найти желающих повышения. В основном, это американцы, но американцы всегда таковы. Иностранцы, в большинстве, довольствуются бригадным уровнем. Почему это так, я не знаю. Даю только факты.
Как я уже сказал, каждый настроен на результат. Всё управление завода открыто для предложений, и у нас неформальная система, позволяющая рабочему делиться любой идеей и действовать по ней. Предложения поступают отовсюду. Большинство из них направлены на повышение производительности или снижение себестоимости. Многие – чтобы облегчить свою же работу. Нам не нужна тяжёлая, выматывающая работа, и такой осталось очень мало. Как правило, способ, облегчающий работу, снижает и себестоимость.
Из наших иностранцев самыми сообразительными мне кажутся поляки. Один, который даже по-английски не говорил, заметил, что резец в его станке служит дольше, если закрепить его под другим углом. Он оказался прав, и мы немало сэкономили на заточке. Другой поляк установил на сверлильном станке приспособление, позволяющее не возиться с деталью после операции. Оно было применено везде и дало солидную экономию.
Экономия в 1 цент на 1 детали при нынешних объёмах означает $12.000 в год. Экономия 1 цента на каждой детали обернётся миллионами. Поэтому калькуляция экономии ведётся до тысячных долей цента. Мы также просчитываем, дешевле покупать деталь или делать самим. Если новый способ обещает экономию, и стоимость внедрения может окупиться относительно быстро, скажем, в три месяца, мы применяемего без долгих обсуждений.
Вот ещё некоторые предложения. Переправка заготовок из литейного цеха в механический по верхнему конвейеру сократило транспортный отдел на 70 человек. На шлифовке шестерен работали 17 человек – тяжёлая, грязная работа. Один из них набросал схему специальной машины. Идея реализована. Теперь 4 человека делают в несколько раз больше, чем те 17 – не тяжело и не грязно. Замена в шасси литого стержня сварным в первый же год сэкономила около полумиллиона долларов при объёме производства меньше нынешнего. Изготовление трубок из листа вместо вытягивания тоже дало огромную экономию. Старый метод изготовления шестерен включал 4 операции, и 12 % стали шло в отходы. Один рабочий придумал очень простой метод, при котором отход составил 1 %. Мы используем большинство наших отходов, и добьёмся их полного использования, но то, что это не безвозвратные потери, не оправдывает их допуск. Распредвалы для закалки проходят термообработку; из печи они приходили слегка погнутыми, и даже в 1918 году только на выпрямлении валов у нас работало 37 человек. Несколько человек экспериментировали около года, и в итоге создали печь новой формы, в которой валы не деформируются. В 1921 году, производя много больше уровня 1918 года, на всей операции работало всего 8 человек.
Мы последовательно избавляемся от необходимости особых навыков для всех видов работ. В старые времена закалкой инструментов занимался большой мастер своего дела: на глазок нужную температуру не подгонишь – или получится, или нет. Чудо, что у него получалось так часто. Сейчас рабочему не нужно ничего нагревать. Он даже пирометра не видит – ориентируется и действует по сигналам цветных лампочек.
Оборудование мы никогда не строим наобум. Прежде чем пробовать, идея детально исследуется. Иногда делаем деревянные модели в натуральную величину. Прецеденты нас не держат, но мы не оставляем ничего наудачу, т. к. нет смысла строить машину, которая не будет работать. Около 90 % всех наших экспериментов успешны.
Но какие бы чудеса техники ни применялись в производстве, главное – это люди. Если они знают своё дело и чувствуют доверие, то превзойдут себя, чтобы оправдать его.
Глава VII. О «терроре» машины
Однообразная работа – повторение одного и того же снова и снова, одним и тем же образом – для многих ужас. Это ужасно и для меня. А для кого-то – я бы сказал даже для большинства – в этом нет ничего страшного. Скорее, для них ужасна необходимость думать. Среднему рабочему, извините, предпочтительнее работа, где не нужно особо напрягаться физически, а умственно – вообще. Те же, кого можно назвать творческими натурами и на дух не переносят монотонность, склонны думать, что все остальные также в вечном поиске, и питают никому не нужное сочувствие к работягам, которые день за днём, из года в год занимаются выполнением одной и той же операции. Работ, где мозгов требуется не меньше, чем мышц, хватает всегда – и нам всегда нужны люди, которым задача чем сложнее, тем интереснее.
Если разобраться, большинство работ однообразны. Бизнесмену заниматься рутиной приходится много и аккуратно; работа президента банка – почти сплошь рутина; работа младших сотрудников и клерков банка – беспросветная рутина. А ведь для большинства целей однообразие необходимо, чтобы упорядочить работу и саму жизнь, и без этого невозможно достаточно производить и зарабатывать.
Но стоит ли держать творческую натуру на монотонной работе – это другой вопрос. Спрос на креатив ненасытен принципиально. Нехватки мест для умельцев не будет никогда, однако надо признать, что стремление к мастерству не является всеобщим. Даже при наличии воли нужны ещё и какие-то способности, которые есть не у всех и не всегда.
Рассуждений о человеческой натуре много, а исследований, что это такое – мало. Говоря об искусстве, проявления творчества почему-то сводят к вещам, которые можно выставить в галерее, играть на сцене или как-нибудь ещё демонстрировать в местах, где собираются утончённые и понимающие люди и восхищаются друг другом. Но есть искусство и другого рода – несущее в мир реальную пользу. Нам нужны художники производственных отношений, мастера промышленных методов, творцы вещей для реальной жизни. Нам нужны те, кто может переплавить политически, социально и морально разношерстную массу в крепкую и красивую организацию творцов, настроенных на высокую миссию. Хорошие цели и продуманный план помогут сотворить мечту. Что нужно нашему поколению – это убеждённость в силе справедливости и человечности в промышленности. Если мы не сможем развить в ней этих качеств – она не имеет смысла. Но мы сможем, у нас это получается.
Если человек не может зарабатывать на жизнь без помощи машины, стоит ли её отобрать, потому что работа на ней монотонна? Лучше дать ему умереть с голоду? Или пусть зарабатывает? Если ему легче от ограничения производительности машины, будет ли он счастливее, меньше производя и, соответственно, меньше получая? В широком смысле, человек с машиной лучше, чем человек без машины. Для работы мы даём человеку машину, которая максимально умножает его способности, следовательно, мы даём ему больше возможности нести Пользу, что означает больше комфорта в мире.
То, что выполнение изо дня в день одних и тех же движений может привести к деформации организма, кажется логичным, кабинетные эксперты говорят, что однообразная работа разрушает тело и душу. Но самые тщательные наши исследования не выявили ни единого случая, чтобы работа ослабила или повредила тело или разум человека. Один рабочий, целыми днями только и делавший, что нажимал на педаль, думал, что это делает его однобоким. Медицинское обследование не обнаружило таких признаков, но всё же его перевели на работу с нагрузкой на другие мышцы. Через пару недель он попросился обратно.
Мы перемещаем людей по их первой просьбе, и меняли бы их местами регулярно, если бы они сами не были против. Возможно, самая монотонная работа на всём заводе – где человек берёт стальным крюком шестерню, болтает её в чане с маслом и кладёт в короб. Движения так же неизменны, как и просты. Шестерни поступают к нему одним и тем же путём в одно и то же место, болтает он их одним и тем же числом движений, и бросает в короб, который всегда на одном и том же месте. Никакой физической силы, как и умственных способностей, не требуется. Делает он немногим больше, чем плавно качает рукой туда-сюда – стальной прут не тяжёл. Занимается он этим уже добрых 8 лет, заработал и накопил за это время около $40.000, и – стойко отбивает любые попытки перевести его на лучшую работу. Люди не любят перемен, предложенных не ими самими.
Работа в каждом отделе разбита по квалификациям на классы А, В и С, в каждом из которых – от 10 до 30 операций. Из отдела кадров человек приходит в класс С. По мере роста опыта и квалификации он перемещается в класс В, и далее в А, а оттуда – в инструментальный отдел или в бригадиры. Траектория зависит от него самого. Если он остаётся в производственном цеху – это его выбор.
Я уже говорил, что никому не отказывается из-за физической неполноценности. Эта политика принята 12 января 1914 года, когда была установлена минимальная зарплата $5 в день, и рабочий день – 8 часов. В ней есть положение, что никто не может быть уволен по состоянию здоровья, за исключением, конечно, инфекционных болезней.
Думаю, что если производственная организация сполна выполняет свою миссию, то структурный срез персонала должен соответствовать структурному срезу общества в целом. Среди нас есть и инвалиды. Обеспечивать их заботой общества – естественно и благородно. Бывают случаи, когда поддержка может быть только благотворительной – например, при психических заболеваниях. Но такие случаи очень редки, и среди великого множества разных работ по всей компании мы находим каждому по его способностям. Инвалид, если поставить его на подходящее место, может выполнять работу ничуть не хуже физически здорового человека и зарабатывать столько же. Мы не отдаём предпочтение инвалидам, но мы доказали, что они могут нормально работать и зарабатывать.
Брать людей только потому, что они инвалиды, платить им меньшую зарплату и довольствоваться меньшей производительностью – совершенно не в нашем духе. Это была бы не лучшая помощь людям. Лучший способ – дать им равные с физически здоровыми людьми производственные условия. В мире очень мало поводов для благотворительности в смысле подаяний. Производительный бизнес нельзя смешивать с благотворительностью. Завод должен производить; и если он работает не на полную мощность – он не выполняет свою миссию перед обществом.
Чтобы определить реальную ситуацию, я классифицировал все виды работ по типам машин и операций: физическая нагрузка – лёгкая, средняя или тяжёлая; работа – сухая или мокрая, вид жидкости; чистая или грязная; близость к печи; состояние воздуха; выполняется ли работа обеими рукам или только одной; сидячая работа или стоячая; шумная или тихая; требуется ли точность; освещение – естественное или искусственное; вес обрабатываемых материалов и количество деталей в час; описание нагрузки на рабочего. Всего насчитали 7.882 различных видов работ. Из них 949 классифицированы как тяжёлые, требующие здоровых и крепких мужчин; 3.338 – требуют людей обычного физического развития и силы. Остальные 3.595 работ не требуют физической силы и могут выполняться женщинами или подростками. Самые лёгкие работы в свою очередь разделены по критерию, какими частями тела они выполняются: 670 видов работ могут выполняться безногими, 2.637 – одноногими, 2 – безрукими, 715 – однорукими, и 10 – слепыми. Итого, из 7.882 видов работ 4.034 – хотя некоторые и требуют силы – не требуют полной физической дееспособности.
То есть, развитая промышленность может обеспечить заработком больше людей, чем есть в любом нормальном обществе. Если работа как следует разделена – до наивысшей эффективности – не будет нехватки мест, на которых инвалиды могли бы полноценно работать и полновесно получать. С экономической точки зрения, относиться к инвалидам, как к нагрузке, и учить их ремёслам, вроде плетения корзин, не для того, чтобы дать им заработок, а только отвлечь от депрессии – в высшей мере нерационально.
Приняв человека, отдел кадров направляет его на работу, соответствующую его способностям. Если он уже работает и есть признаки, что он не справляется с работой, или она ему не нравится, ему даётся переводная карта, с которой он идёт в отдел перемещений, и после экзаменов он испытывается на другой работе, более подходящей его способностям или наклонностям. Например, слепой был направлен в отдел запасов, где уже работали двое здоровых мужиков, заниматься отгрузкой болтов и гаек в филиалы. Через два дня мастер написал в отдел перемещений о высвобождении тех двоих, т. к. слепой справлялся не только со своей, но и с их работой.
Этот принцип можно расширить. Если человек травмирован, то считается, что он просто выбывает из строя и должен получать пособие. Если это случилось, бизнес просто получает дополнительную нагрузку, которая так или иначе ляжет на стоимость продукта. А это в свою очередь – меньше покупателей и меньше работы для всех. Такова неизбежная цепочка, о которой нельзя забывать. Но в период выздоровления, особенно в случаях переломов, когда человек достаточно силён, чтобы работать, люди обычно беспокоятся о работе – самое большое пособие никогда не сравнится с зарплатой.
Мы экспериментировали с постельными больными, кто может сидеть. Кровать накрывалась клеёнкой или фартуком, и человек сидя наживлял гайки на болты. Для этой работы нужны только руки, и на ней для отдела магнето было занято 15–20 человек. В больнице люди могли работать не хуже, чем в цеху, и получать свою обычную зарплату. Фактически, их производительность была даже на 20 % выше обычной заводской. Всё делалось исключительно добровольно. Участвовать в эксперименте хотели все. Они лучше ели и спали, и поправлялись быстрее обычного.
С глухонемыми вопросов не возникало. Они выполнялиработу на 100 %. Туберкулёзные больные – их обычно около тысячи – работают преимущественно в отделе утилизации. Инфекционные больные работают вместе в специально построенном для них отдельном помещении. Все они работают преимущественно на свежем воздухе.
При последнем анализе персонала у нас работало 9.563 инвалида. Из них у 123 были повреждены или не было одной руки, у одного не было обеих рук, 4 – полностью слепые, 207 – слепые на один глаз, 253 – с почти слепым одним глазом, 37 – глухонемые, 60 – эпилептики, 4 – без обеих ног, 234 – без одной ноги. У остальных ситуация была полегче.
Время, необходимое, чтобы освоить различные специальности, примерно следующее: 43 % всех работ требуют не более 1 дня обучения; 36 % – от 1 дня до 1 недели; 6 % – от 1 до 2 недель; 14 % – от 1 месяца до 1 года; 1 % – от 1 до 6 лет.
От людей мы ожидаем исполнительности. Организация настолько специализирована и все её части настолько взаимозависимы, что мы не можем позволить людям действовать по своему усмотрению. Без жесточайшей дисциплины всё полетит на свалку. По-другому и быть не может. Люди должны выполнять максимально возможный объём работы и получать максимально возможную зарплату. Отношение компании к людям – требовательность и непредвзятость. От бригадира и выше все заинтересованы в уменьшении текучести кадров. В случае несправедливого отношения рабочему нетрудно добиться правды. Конечно, от человеческого фактора никуда не деться. Но политика компании такова, как я её установил, и мы делаем всё, чтобы она была усвоена каждым. Кому не нравится наш порядок, всегда может уйти. Самое строгое отношение – к невыходу на работу. Если человек пропадает без предупреждения, по возвращении его ждёт пристрастное расследование с участием медицинского отдела. Если причины уважительные, он продолжает работать.
Личным отношениям места остаётся не много: люди делают свою работу и идут домой. Завод – не гостиная или клуб по интересам. Также мы стараемся избегать трений и конфликтов. У нас достаточно отделов, чтобы каждый мог найти себе место. Но люди есть люди, а мужики дрались и будут драться всегда. Увольнения не помогают – конфликты уходят «в подполье». И бригадирам пришлось стать специалистами по наказаниям, от которых не страдает семья рабочего и не требуется отвлекать администрацию.
У нас нет правил мелочных или справедливость которых оставляет вопросы. Несправедливость увольнения избегается ограничением права управляющего по кадрам на увольнения. Последний год, когда велась статистика – 1919. Тогда было 30.155 кадровых изменений. Из них 10.334 – увольнение за отсутствие более 10 дней без оповещения. За отказ от назначения или требование перевода без причин уволено 3.702 человека. За отказ учить английский на специальных курсах – ещё 38. Принято 108. Около 3.000 переведено на другие заводы. Уволились по собственному желанию примерно столько же. 22 женщины были уволены потому, что у них работали мужья – мы не держим женщин, чьи мужья работают. Изо всех этих людей только 80 были уволены безоговорочно по следующим причинам: предоставление ложных сведений – 56, по представлению отдела обучения – 20, неприемлемость – 4.
Одна вещь, абсолютно необходимая для производительности и высокого качества труда – чистые, светлые и вентилируемые помещения. Если расстояние между станками хотя бы на 6 дюймов больше должного – это лишние расходы. Для каждой работы мы измерили необходимое человеку пространство: он не должен быть стеснён – что было бы потерей; но если он и его станок занимают больше пространства, чем требуется – это тоже потеря. Поэтому наше оборудование собрано теснее, чем, возможно, на любом заводе в мире. Постороннему может показаться, что оно сдвинуто в кучу, но расстановка научно обоснована – не только в производственном порядке, но и даёт рабочему и станку каждый необходимый дюйм, и, по возможности, ни дюйма лишнего. Близкое расположение требует максимальной защиты и вентиляции.
Техника безопасности – особая тема. Ни один механизм, как бы он ни был эффективен, не пригоден к работе, если не является абсолютно безопасным. У нас нет машин, которые были бы небезопасны, но всё же какие-то происшествия иногда случаются. Каждое происшествие, даже самое простое, расследуется опытными специалистами, нанятыми только для этой цели, и изучаются пути, чтобы в будущем исключить саму вероятность таких случаев.
Когда мы строили наши старые здания, мы понимали в вентиляции не так много, как сейчас. Во всех поздних зданиях опорные колонны – полые, и через них воздух из помещений выкачивается наружу и подаётся свежий. Даже температура везде круглый год поддерживается нормальная, и днём нет необходимости в искусственном свете. Около 700 человек занимаются только тем, чтобы цеха были чистые, окна – вымыты, краска везде – свежая. Тёмные углы, притягивающие сырость, красятся белой краской. Без чистоты нет морали. Небрежность в чистоте мы терпим не больше, чем небрежность в работе. Чистота станка, хоть это и не является обязанностью рабочего, также характеризует его как человека. Взаимосвязь между культурой производства и хорошим бизнесом – теснейшая.
Нет причин к тому, чтобы работа была опасной. Если работа слишком трудна или продолжительна, человек входит в состояние, притягивающее происшествия. Часть работы по профилактике происшествий – недопущение такого состояния, часть – профилактика небрежности, и часть – оснащение оборудования «защитой от дурака». Главные причины происшествий, как их сгруппировали специалисты: 1) дефектные здания; 2) дефектное оборудование; 3) теснота; 4) отсутствие защиты; 5) грязь; 6) темнота; 7) некондиционный воздух; 8) неподходящая одежда; 9) небрежность; 10) незнание; 11) усталость; 12) несогласованность.
Вопросы о дефектных зданиях, неисправном оборудовании, тесноте, грязи, темноте, духоте, ментальном состоянии и несогласованности легко решаемы. Никто у нас не перенапрягается. 9/10 ментальных проблем решает зарплата, а 1/10 – управление. Остаются неподходящая одежда, небрежность, незнание и «защита от дурака». Во всех новых зданиях каждый станок работает от своего электромотора, но в старых нам ещё приходится использовать ременную передачу. Каждый ремень закрыт. Через конвейеры перекинуты мостики, так что в опасные зоны никому заходить не нужно. Везде, где есть опасность летящих частиц металла, рабочий обязан надевать очки, и станок окружается сеткой. Печи ограждены перилами. Нигде нет открытых частей оборудования, в которые может попасть часть одежды. Все проходы содержатся свободными. Рубильники закрыты большими красными щитками, которые перед включением нужно убрать – это предотвращает непреднамеренное включение. Рабочие любят надевать неподходящую одежду: галстуки, которые могут попасть в шкив, широкие рукава и всякие опасные штучки. Руководители следят за этим и вылавливают нарушителей. Новое оборудование всесторонне тестируется, прежде чем получит допуск на установку. Как результат, у нас практически нет серьёзных происшествий. Производство не требует человеческих жертв.
Глава VIII. О зарплате
Как вам такое заявление: «Я плачу своим рабочим обычную среднюю зарплату»? Вряд ли кто будет хвастать: «Мой товар не лучше и не дешевле, чем у других». Станет ли человек в здравом уме доказывать, что лучше всех работают самые низкооплачиваемые сотрудники? Так почему же они жалуются на текучесть кадров? И откуда все эти разговоры о выгодах для страны от сокращения зарплат, что означает только уменьшение покупательной способности и свёртывание внутреннего рынка? Что толку в производстве, если оно не обеспечивает достойной жизни каждому, кто в нём работает? Нет вопроса важнее, чем вопрос о зарплате – большинство людей в стране живут на зарплату, уровень зарплат определяет уровень жизни народа, благосостояние страны.
Разберёмся в отношениях. Обычно сотрудников не считают партнёрами, но кто же они ещё? Когда человек решает, что работа ему одному не по силам, он зовёт помощников. Любое дело, где работают больше одного человека, есть партнёрство. Быть единственным хозяином и руководителем своего бизнеса, и говорить о независимости вы можете, пока работаете один. Но какая может быть независимость, если вы зависите от помощи других людей? Всё взаимно: босс – партнёр своего рабочего, рабочий – партнёр своего босса. А раз так, то какой смысл кому-то из них считать себя важнее другого? Капитал и Труд не противники – они партнёры. Когда они тянут одеяло каждый на себя – страдает дело, которое кормит их обоих.
Бизнес представляет наш национальный источник дохода, наш экономический прогресс и даёт нам место среди других народов. Ставить его под угрозу недопустимо. Чего мы хотим – это признания человеческого фактора в бизнесе. Человеческий фактор по важности сравнялся с материальной частью. Вопрос в том, будет ли это использовано с умом или без ума, сумеем ли мы сохранить или потеряем все наработанные достижения.
Амбиции каждого хозяина должны быть в том, чтобы его рабочие получали больше, чем у всех его коллег-конкурентов, а амбиции рабочих – сделать это возможным. Конечно, в каждом цеху есть люди, думающие, что чем лучше они работают, тем лучше только для хозяина. Очень жаль, что такие настроения часто обоснованы. Если хозяин убеждает рабочих стараться, а потом они обнаруживают, что их старания не вознаграждаются, то они, естественно, остывают. Но если они видят плоды своих усилий в конвертах с зарплатой – они понимают, что являются частью бизнеса, и его успех зависит от них, и наоборот.
Сколько должен платить хозяин, сколько должен получать рабочий – суть не в этом. Суть в том, как поставить дело. Бизнес не может платить больше своего дохода. Если воду из колодца выкачивать быстрее, чем она туда поступает, он высохнет. Можно ли разделить $150.000 из бизнеса, дающего $100.000? Зарплаты ограничены бизнесом. Но ограничен ли чем-нибудь сам бизнес?
Зарплату даёт бизнес. Хозяин не может платить больше, пока не позволит бизнес. Но если бизнес позволяет, а хозяин отказывает – что тогда? Как правило, бизнес означает жизнь слишком многих людей, чтобы манипулировать им. Губить бизнес, от которого зависят судьбы многих людей – преступление. Забастовки не решают проблем. Не выиграет ни хозяин, думая, сколько он может сэкономить на рабочих, ни рабочие, прикидывая, сколько можно выжать с хозяина. В конце концов, обеим сторонам придётся вернуться к делу и задуматься, как его можно обустроить, чтобы лучше было всем.
