Отдел продаж, который продает. Настольная книга директора по продажам в В2В

Как только вы попадете в такое состояние, проект тут же пойдет на спад и ваши финансовые и временные инвестиции, которые вы к тому моменту вложите в проект, можно будет считать выкинутыми на ветер.

Почему будет происходить именно так, как я описал? Это будет происходить по одной простой причине. Руководитель компании – это ее главный лидер. Это человек, который определяет, как именно компания будет развиваться. Соответственно, за его поведением пристально следит вся компания, все ее сотрудники. Если руководитель сказал, что в компании появилась новая, очень важная стратегическая цель (в нашем случае это построение в компании системы продаж), то за ее достижением теперь будут следить все в компании и следить более пристально. Что произойдет, если команда будет видеть, что руководитель сам не вовлечен в достижение этой цели? Он произнес красивую речь, сказал убедительные слова, глаза сотрудников загорелись, он вдохновил их, но при этом сам не соответствует ожиданиям.

Например, сказал, что для компании очень важен новый рекламный канал – социальные сети. Поставил задачу по развитию этого канала, но при этом не готов инвестировать во внедрение системы аналитики, чтобы лучше отслеживать результаты маркетинга и продаж и точно определять, сколько именно лидов и клиентов компания получает из этого канала. Не присутствует на планерках с разбором результатов деятельности компании в работе с новым рекламным каналом. Дает обещания что либо сделать лично, но в результате находит причины/отговорки, почему он этого не сделал и какими сверхважными делами он занимался. Банально он не разбирается в вопросе, не погрузился в задачу и не понимает основополагающих вещей, условий и ограничений. Не владеет терминологией. Сотрудники компании моментально будут это подмечать. Что будет происходить в такой ситуации? Очевидно, статус руководителя, как лидера будет под вопросом. Сотрудники будут смотреть на это следующими глазами: «Он призвал нас к достижению новой цели, а сам не готов вкладываться в ее достижение. Он не понимает, в чем суть этой работы. Он не понимает, о чем говорит». Именно такое сообщение будет в умах сотрудников компании. Такой руководитель не может быть лидером по определению. За ним не пойдут и ему не будут верить. Следовательно, о мечте построения в компании именно системы продаж можно будет забыть.

Итак, вы по-прежнему готовы к тому, чтобы создать в своей компании именно систему продаж? Вы готовы к тому, чтобы быть лидером в создании этой системы? Готовы быть главным источником энергии в таком проекте?

Или вы хотите найти человека, которого «обзовете» (в данном случае как именно вы его назовете не имеет никакого значения) «руководитель отдела продаж» или «директор по продажам», для того чтобы он все сделал за вас (а именно, «построил систему продаж»), а вы занялись бы в это время более «важными» делами?

Если вы готовы быть лидером такого проекта (то есть вы выбрали первый вариант), тогда я хочу представить вам модель, следуя которой вы сможете это сделать. Вам необходимо будет последовательно пройти с этапа на этап. Именно последовательно. Нельзя пропускать этапы и перепрыгивать через них. Будет очень непросто. Вам будет хотеться как можно быстрей перейти к финальному этапу. У вас будет состояние «тут и так все понятно, идем дальше». Пожалуйста, не поддавайтесь подобным мыслям. Наберитесь терпения, будьте дисциплинированы и последовательно пройдите каждый этап с должным уровнем качества. Чем лучше вы закрепите результаты каждого этапа, тем проще вам будет на следующем. Лучше вернуться на шаг назад и доработать предыдущий этап, чем поторопиться, убежать вперед и в долгосрочной перспективе проиграть, потерять и время, и деньги.

Рис. 1.1. Shmidt Sales Management Framework

Помните слова из притчи, которая была в начале главы?

Вот как выглядит разработанный мной framework (модель). Она включает в себя 5 этапов, которые позволят вам дойти до уровня наличия в компании именно системы продаж.

Вне зависимости от того, есть у вас уже существующая команда продаж или вы формируете ее впервые, вам необходимо начать с первого этапа и последовательно перемещаться к следующему и следующему этапу.

Если вы решили строить именно систему продаж, ее необходимо строить правильно с самого начала. Не получится «чуть-чуть» изменить вот тут и вот тут. Нет! Так у вас ничего не выйдет. Если делать, то делать с самых азов и правильно.

Я немец по национальности и мне очень близок такой подход. Меня никто этому не учил. Возможно, это такой культурный код. Если делаешь что-то, то делай это лучше всех в мире. Именно такая установка всегда у меня в голове. Я хочу, чтобы именно такая установка была и в вашей голове. Если такой установки нет, то лучше и не начинать вовсе, иначе вы не получите никакого результата и будете разочарованы. Поверьте, я знаю, о чем говорю. Кроме успешно реализованных консалтинговых проектов я видел много неуспешных, в которых клиент хотел сделать все «немного иначе», не доделывал до конца, не дорабатывал, спешил и в итоге не получал нужного ему результата. Если вы не готовы, то в этом нет ничего страшного. Всему свое время. Данная книга, наоборот, будет вас периодически возвращать к нужным мыслям и рано или поздно вы «созреете» и придете к нужному результату, следуя моим рекомендациям из данной книги. Я просто в этом уверен!

В этом плане очень показательным является пример отрасли киноиндустрии Голливуда и российского кино. В Голливуде киноиндустрия появилась гораздо раньше, чем в России. Там все доведено до идеала. Их цель – делать эксклюзивный продукт. Лучший в мире. И они это делают. Огромное количество денег было вложено в эту индустрию начиная со времен Великой депрессии. Тогда не было хлеба и народу были необходимы зрелища. Это была очень важная стратегическая цель. В итоге эта индустрия в Голливуде отлажена, как швейцарские часы. Что же происходит в российской киноиндустрии?

Сценарист говорит: «Мне нужен трамвай 1964 года».

Ему привозят трамвай 1992 года.

Сценарист: «Но мне нужен был 1964 года».

Ему отвечают: «Ну это же трамвай».

Сценарист: «Но я просил красный, а это синий».

Ему отвечают: «Но это же трамвай».

Все! Понимаете? У нас, как у Жванецкого М. М.: «Купил, принес, включил, не работает!»

Попытки, конечно, есть. Есть талантливые люди. Но мы отстаем. Мы в самом начале пути. Для того, чтобы выдавать конкурентный Голливуду продукт, необходима не просто система. Необходимо четкое следование этой системе. Чтобы не было ситуации, как с тем трамваем. Чтобы не было ситуаций «купил и не работает».

Перейдем к подробному рассмотрению каждого этапа представленного выше фреймворка (модели).

Первый этап

Своими руками

Первый этап в построении системы продаж, который должна пройти любая компания, которая хочет создать действительно эффективную систему продаж для получения нужных ей результатов, звучит так: «своими руками».

Иными словами, вы (как руководитель) должны сами «взять лопату в руки и копать». Бок о бок с вашей текущей командой продаж или без нее, если у вас ее еще нет. Пока вы сами через это не пройдете, пока вы сами это не сделаете, вы не сможете выстроить этот процесс эффективно в будущем.

И тут совершенно не важно, сколько времени у вас уже существует действующий отдел продаж. Или, возможно, вы строите его впервые. Если вы хотите достичь принципиально иных результатов, то вам нужно начать совершать принципиально иные действия. В частности, если вы хотите построить систему продаж, вы должны чуть ли не кожей чувствовать все ее процессы. То есть вы должны сами через них пройти. Возможно, вы делали это 2—3 года назад. Это уже не имеет никакого значения. Что вы делали в прошлом – давно устарело. У всего есть срок годности. Мы с вами будем подробно говорить об этом в главе, посвященной проведению аудита модели продаж компании. Так вот, забудьте все, что было в прошлом, и актуализируйте текущую ситуацию. Поверьте, вы можете сильно удивиться, когда сами пройдете по процессу и узнаете, что на самом деле дела обстоят совершенно иначе, нежели вам рассказывают менеджеры продаж.

Также это важно для формирования будущей команды продаж. Не пройдя все процессы самостоятельно, в первую очередь, вы будете ошибаться в найме и будете ошибаться очень сильно. Есть огромное количество менеджеров, которые умеют красиво проходить собеседование, они умеют красиво говорить. Если вы сами не продавали, например, не делали холодных звонков, если вы сами не брали трубку, не звонили клиенту, не ездили на встречи, то менеджеры продаж вас обманут очень легко. Они будут говорить красивые вещи и вы будете думать, что они действительно специалисты. После того, как вы через это прошли самостоятельно, обмануть вас на собеседовании невозможно.

Второй момент. Вы будете знать всю «внутреннюю кухню» того, как все должно работать на самом деле. Какие приоритеты необходимо расставлять в процессе работы с клиентом. Какие процессы важно автоматизировать, чтобы они не превращались в рутину и не отвлекали менеджеров продаж от основной задачи – продавать. Не пройдя этап «Своими руками» вы закладываете мину замедленного действия. Мы можете потратить ни один год на построение системы и в итоге не получить нужного результата. Более того, у вас в добавок еще будет разочарование:

«Все эти советы, тренинги и методологии не работают».

Если бы вы смогли посмотреть на такую ситуацию со стороны, на самого себя, то вы бы увидели, что у вас в руках находится отвертка и вы пытаетесь ей забивать гвозди, говоря, что и так сойдет, я же заколотил его и не важно, что вкривь и вкось. У вас, естественно, ничего не выходит, и при этом вы разочаровываетесь во всем, в чем только возможно разочароваться.

Это не просто с психологической точки зрения. Не просто взять и заставить себя поднять трубку и позвонить клиенту. Многие руководители говорят, что у них на это просто нет времени. Задумайтесь над этими словами. Чувствуете, что звучит между строк?

Да, нужно засучив рукава очень плотно поработать. Много поработать. Я называю этот режим работы «и швец, и жнец, и на дуде игрец». На данном этапе вы делаете очень важную работу. Вы формируете фундамент. Это ваша долгосрочная инвестиция. Дальше уже решать вам, какой именно фундамент вы хотите и насколько сильно он будет укреплен. Кто-то в итоге сможет построить всего 3 этажа, а кто-то сделает задел для того, чтобы построить 33.

Важнейшая задача данного этапа – исследование своего покупателя / потенциального клиента. Исследование – это очень важное слово. Я использую его не случайно. Оно позволяет выбрать правильный фокус внимания. Ваш фокус должен быть направлен на понимание того, как живет ваш клиент и какую работу он выполняет с помощью вашего продукта либо услуги. Другими словами, как именно он использует ваш продукт либо услугу, в каком контексте и какие именно результаты он получает.

Мы очень подробно разберем данный вопрос в главе, посвященной стратегии продаж и проведению аудита. Рассмотрим методику проведения глубинного, проблемного интервью. Это именно то, чем вам необходимо будет заняться на этапе «Своими руками».

Пример, от компании Levis

Когда в компании Levis произошла смена генерального директора, знаете, что он сделал первым делом? Он попросил назначить ему встречи с клиентами компании и поехал к ним домой. Он попросил каждого из них показать ему все джинсы, которые носит человек. Он подробно поговорил о джинсах всех марок и ассоциациях, которые они вызывают у человека, который их носит. Отдельно он попросил описать джинсы Levis и спросил, почему человек их носит и с чем они у него ассоциируются. После этих интервью появился новый слоган Levis «Live in Levis» (живи в Levis). Слоган появился именно после понимания того, как клиенты относились к джинсам компании Levis. Они говорили, что они в них живут, что это джинсы на каждый день, что это их любимые джинсы еще со школьных лет и они до сих пор сохранились.

Это очень важно, чтобы лидер компании, ее главный руководитель чувствовал клиентов компании. Только так можно задать правильный вектор развития маркетинга и продаж компании.

Если уж генеральный директор Levis сделал это, то почему бы и вам это не сделать. Ведь это так увлекательно, интересно и достаточно просто. При этом вы сделаете колоссальный вклад в развитие своей компании.

Если подвести итог, ваши задачи на этапе «Своими руками»:

• проведение глубинных интервью с текущими клиентами компании;

• личное общение с ключевыми клиентами компании;

• совершение холодных звонков новым клиентам;

• выезды на встречи с новыми клиентами;

• выезды на встречи с существующими клиентами;

• понимание, как новые клиенты приходят в компанию (общение с маркетологом вашей компании или подрядчиком, который отвечает за эту задачу).

В главе, посвященной стратегии продаж и проведению аудита модели продаж компании, мы рассмотрим с вами пример документа с готовыми вопросами для встречи с клиентами и фиксации результатов таких встреч. Вам останется взять этот документ и применить его на практике.

Ваша цель: доскональное понимание процессов маркетинга и продаж, целей и задач вашей целевой аудитории. Чтобы вам ни кто-то со слов рассказывал, как там все устроено в маркетинге и продажах вашей компании, а чтобы вы сами увидели и услышали, как обстоят дела на самом деле.

Итак, начало положено. Это был первый этап. Очень важный. Это ваш фундамент, помните! Дальнейшая высота здания (масштаб вашей системы продаж) будет зависеть от крепости фундамента. Если вы не уверены в его крепости, то проанализируйте свою работу на первом этапе и измените то, что посчитаете нужным, определите ту работу, которую можно было сделать лучше и сделайте ее лучше.

Второй этап

Первая команда

Три ключевые задачи данного этапа:

1) подбор команды продаж,

2) ввод в должность (передача опыта),

3) наставничество.

На первом этапе вы детально проанализировали своего клиента. Теперь вы знаете, почему он покупает ваш продукт (товар или услугу), как именно он его использует, какие задачи с его помощью решает и какой результат получает. Как это влияет на его жизнь, на его карьеру, на его мотивацию.

Теперь очень важно передать все это понимание вашей команде продаж. От того, насколько качественно вы это сделаете, будут зависеть результаты их работы. Первый этап был непростой, но на втором этапе нужно еще поднажать.

В легкой атлетике есть такой профессиональный термин «катить». Это когда спортсмен набрал определенную скорость и дальше ему необходимо с помощью правильной техники бега расслабиться (так как при наборе скорости спортсмен намеренно прикладывал усилия и находился в состоянии напряжения) и при этом продолжать поддерживать набранную скорость – это называется «катить».

Это именно то, что вам необходимо делать на втором этапе. Сохранять набранную скорость на первом этапе, используя правильную технику. Иными словами, обучив команду продаж правильной технике работы с клиентами, вы сохраняете скорость работы, а возможно, даже увеличиваете ее.

Скорость работы = Объем продаж

(в данном контексте)

Чтобы обучить команду продаж, ее необходимо найти. Такой вот «небольшой» нюанс. Тема подбора команды, проведения собеседований, ввода в должность будет подробно рассмотрена в главе, посвященной данному вопросу. Разберем вопрос подготовки к формированию команды продаж, примеры вопросов для телефонного и личного собеседования и еще ряд вопросов, важных для задачи формирования команды продаж. У вас будут готовые инструкции, согласно которым вы сможете повторить все те действия, которые будут описаны в данной книге, и создать «боевую» команду продаж.

Вернемся к рассмотрению второго этапа нашего фреймворка. Кроме формирования команды продаж на этом этапе в фокусе вашего внимания должны быть еще 3 задачи:

• операционное управление командой продаж,

• анализ показателей воронки продаж,

• коучинг команды продаж.

Операционное управление – это те самые регулярные встречи с командой продаж или так называемые планерки. В каждой компании они выглядят по-своему. Как правило, это:

• ежедневные утренние встречи с постановкой задач на день, вечерние встречи с контролем исполнения;

• еженедельные встречи для анализа показателей воронки продаж, формирования прогноза продаж;

• ежемесячные встречи с подведением итогов, план/фактным анализом.

Также ряд других встреч, направленных на коучинг и карьерное развитие своей команды продаж.

Вся эта деятельность по операционному управлению, анализу показателей воронки продаж и коучингу команды продаж будет рассмотрена в книге в главах, посвященных управлению командой продаж и анализу результатов ее деятельности.

Сейчас мы с вами рассматриваем именно framework, то есть основополагающую модель и ее составляющие. В каждой последующей главе книги работа, которая вам предстоит согласно данному фреймворку, будет рассмотрена в мельчайших подробностях. Сейчас важно, чтобы у вас в голове появилась целостная картинка всей модели.

Идем дальше. Поздравляю, вы справились со вторым этапом!

Вами проделана хорошая работа. Теперь, главное, не сбавлять темп и добавить к нему строгую дисциплину. Говоря «дисциплина», я использую это слово не случайно. Оно очень важно. Часто на данном этапе компании «сбавляют обороты». Происходит ситуация из разряда:

«Ну у меня есть уже несколько менеджеров, они что-то продают, и так сойдет».

На самом деле внутреннее состоянии руководителя в данный момент такое:

«Я уже устал этим заниматься, мне это не очень нравится, пару менеджеров есть, нормально».

Поэтому я говорю – дисциплина. Не обманывайте самого себя, что проделанной работы уже достаточно. Вспомните, вы ведь хотите построить систему продаж. Это еще не система. Необходимо продолжать. Регулярно. Методично. Ежедневно.

Необходимо следовать фреймворку и делать новые шаги. Только так достигаются большие результаты. Кто профессионально занимался спортом, тот сразу меня поймет. У спортсменов это привито как говорится с молоком матери. Они прекрасно понимают важность дисциплины и регулярных, повторяемых действий.

Я хочу чтобы вы регулярно держали это слово у себя в голове и не забывали о нем – «Дисциплина!»

Третий этап

Руководитель команды продаж

Третий этап фреймворка, через который вам предстоит пройти, заключается в том, чтобы передать с себя функции непосредственного управления командой продаж на руководителя команды продаж. Это очень важный этап в построении системы продаж. Я бы назвал его точкой невозврата. Если вы успешно пройдете данный этап, дальше вам будет значительно проще. Помните, как в университете. До второго курса ты работаешь на зачетку. После второго курса зачетка работает на тебя. В какой-то степени в построении системы продаж уместна такая аналогия.

После того как вы успешно пройдете первые два этапа, вы проделаете огромную работу. К этому моменту у вас будет максимально детальное понимание того, из чего складывается ваш процесс маркетинга и продаж, а именно:

• с какими клиентами ведется работа;

• чем они отличаются друг от друга;

• какой средний цикл заключения сделки;

• какая средняя конверсия в продажу;

• какие особенности исполнения обязательств перед клиентом после продажи;

• какие особенности поиска и привлечения новых клиентов;

• какие типовые возражения озвучивают клиенты и как с ними работать;

• какие особенности работы с постоянными клиентами;

• какие особенности работы с ключевыми (VIP) клиентами,

и многие другие вопросы, у каждой компании они свои в силу специфики деятельности.

Пора передать эту часть своей деятельности на профессионального (читай – обладающего успешным опытом в прошлом в области управления командой продаж) руководителя команды продаж. Надеюсь, вы уже понимаете, что для вас это не составит никакого труда. Вы уже понимаете весь процесс работы, который необходимо ему передать. Вы точно знаете, на что именно ему необходимо обращать внимание. Вы точно понимаете, чем в целом ему необходимо заниматься. Вы понимаете, как должна выглядеть его система мотивации. Все это благодаря той работе, которую вы проделали самостоятельно на первом и втором этапах. Вы молодец, так как проделали очень важную подготовительную работу.

На третьем этапе вас ждет новая задача – это поиск и отбор подходящего кандидата на позицию руководителя команды продаж.

• Как собеседовать руководителя отдела продаж?

• Какие этапы собеседования необходимо пройти?

• Какие вопросы задавать?

• Какие тесты применять?

Ответы на все эти и еще ряд вопросов будут подробно рассмотрены в главе, посвященной формированию команды продаж.

На третьем этапе ваша задача посвятить как можно больше времени – цифрам/данным/метрикам: построить систему управления на основе данных. На эту тему есть даже специальный термин – data-driven-sales.

Сейчас на рынке есть огромное количество инструментов, с помощью которых можно внедрить в компании сквозную аналитику и реализовать тот самый data-driven подход к маркетингу и продажам.

Данной теме посвящена отдельная глава в книге, где мы подробно рассмотрим: какие отчеты необходимы отделу продаж, как часто их формировать, какие решения на их основе можно принимать. Определим, что такое «воронка продаж» в разрезе и почему эти разрезы жизненно важны для аналитической деятельности и принятия управленческих решений. Поговорим про АВС-анализ, когда его применять и в чем его польза. Рассмотрим обязательные отчеты, которые должны быть у любого руководителя команды продаж в В2В.

Четвертый этап

Специализация

Все вышеперечисленное должно стать фокусом вашего внимания как руководителя на третьем этапе фреймворка по созданию в компании системы продаж. Сейчас же перейдем к рассмотрению четвертого этапа фреймворка.

Четвертый этап – это уже достаточно серьезный уровень. Важно понимать, что работа на третьем этапе может занять длительное время.

Переходным моментом является момент анализа ключевых показателей продаж. По результатам такого анализа наступает момент, когда вы приходите к выводу, что пора начать заниматься разделением труда, то есть специализацией.

К данному моменту у вас уже будет достаточное количество ключевых клиентов категории АХ и АY (согласно классификации АВС/XYZ-анализа). Вы будете четко понимать распределение объема продаж по клиентским и ценовым сегментам.

По результатам регулярной работы с отчетностью, понимания ключевых показателей эффективности маркетинга и продаж в компании приходит время работы над эффективностью. Что именно я имею в виду, говоря «эффективность»? Давайте разберем этот момент более подробно.

На третьем этапе построения системы продаж (если, конечно, вы все сделали так, как я описал) у вас в компании начали накапливаться данные:

• о том, как вы привлекаете потенциальных клиентов;

• откуда и по каким запросам они приходят;

• если это холодные звонки, то кому и в каком объеме вы звоните;

• с какой конверсией и каким средним циклом сделки вы совершаете первую продажу;

• какая часть клиентов приходит к вам повторно и совершает покупку снова и снова.

В общем, у вас появилась прозрачность. Вы понимаете, что именно нужно делать, чтобы завтра привлечь еще Х новых клиентов и совершить Y продаж.

Какая ваша следующая задача? Ведь это еще не финал. Если вы остановитесь на данном этапе, то очень скоро вы выйдете на плато и ваши продажи «замрут» на определенном уровне, а потом и того хуже – начнут снижаться.

Чтобы этого не произошло, вам необходимо переключить фокус внимания на эффективность, которой и посвящен четвертый этап фреймворка.