Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

ТИПЫ УПРАВЛЕНИЯ: МЕХАНИСТИЧЕСКОЕ, ОРГАНИЧЕСКОЕ, СМЕШАННОЕ И БЕРЕЖЛИВОЕ

С чего начинается внедрение бережливой системы на предприятиях с механистическим, органическим или каким-либо другим комбинированным, характерным для поощряющей бюрократии типом управления? Я всегда задаю этот вопрос своим «ученикам» (в основном это руководители компаний) в ходе трехдневного мастер-класса на тему бережливого лидерства. Предварительно я даю им общие представления об органическом и механистическом способах управления, а затем прошу их поразмышлять о характеристиках каждого. Обычно все с большим энтузиазмом включаются в эту работу. На одной из встреч, проходившей в 2019 г. в Великобритании, слушателям удалось провести четкое различие между механистическим подходом, базирующемся на проектах, принятии во внимание мнений экспертов, управлении сверху вниз, и органическим, суть которого составляют цель, путешествие, вовлечение людей и наставничество. Результаты их обсуждения представлены на рис. А.2.

Рис. A.2. Выводы участников мастер-класса о механистической и органической организации

Когда я спрашиваю присутствующих, какой подход им импонирует и какой они считают наиболее результативным, большинство отдают свои голоса за органический, как более выигрышный в перспективе. Но для быстрых результатов они предпочитают механистический. К счастью, всегда находится тот, кто предлагает не делать между ними выбора, а попытаться научиться совмещать элементы обоих. Тогда я приступаю к описанию поощряющей бюрократии. С каждой моей фразой глаза аудитории загораются все сильнее. Они начинают кивать в такт моим словам и в итоге признаются, что именно к этому стремятся.

Большинство участников моих мастер-классов говорят, что используют механистический подход, и задаются вопросом, стоит ли им отказаться от него в пользу органического. На это я отвечаю, что иногда имеет смысл оставить все как есть, но дальнейшее развитие строить на основе более органических инструментов с привлечением специалиста в области бережливости (как мы видели в начале главы). Преимущество механистического подхода для руководства компаний заключается в измеримости результатов, то есть в возможности рассчитать рентабельность инвестиционной политики. Механистический подход может даже приводить к образованию потока и способствовать обучению людей основам концепции бережливости. Но если реализация этой политики на предприятии ограничивается лишь механистическими инструментами, то новая система управления с высокой вероятностью вновь приобретет традиционный вид массового производства. Это произойдет сразу, как только консультанты по вопросам бережливости займутся другими проектами. Toyota, напротив, предпочитает начинать с органического моделирования процессов, то есть с глубокого изучения и развития системы на одном участке. Да, с одной стороны, для этого требуется больше времени и это не приводит к значительным результатам в рамках всего предприятия, чего обычно с нетерпением ожидают топ-менеджеры. С другой стороны, это позволяет и им, и работникам глубже изучить процесс и принять его, а это очень важно для стабильности и непрерывного совершенствования. Мы обсудим подходы к решению этой задачи в заключении к книге.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

В японском языке нет звука «м», поэтому правильно было бы произносить «генба», однако в обиход вошел вариант «гемба». Джим Вумек объясняет тонкости использования этого и других терминов в своей статье по адресу http://artoflean.com/index.php/ 2016/03/25/is-it-genba-or-gemba/.

2

Вумек Дж., Джонс Д., Рус Д. Машина, которая изменила мир. – М.: Попурри, 2007.

3

Paul S. Adler, Time and Motion Regained, Harvard Business Review, January–February 1993, pp. 97–108.

4

J. F. Krafcik, Triumph of the Lean Production System, Sloan Management Review, 30, 1988, 41–52.