скачать книгу бесплатно
Мой американский МВА.
Олеся Александровна Домнина
RED. Саморазвитие и бизнес
Эта книга – непридуманные истории о том, как американец менял корпоративную культуру крупнейшей частной нефтяной компании России. Если вы – будущий лидер, то вас наверняка вдохновят бизнес-байки о реальном человеке, которому удалось достичь сверхрезультатов в бизнесе с обычными людьми, просто поменяв их настрой.
Олеся Александровна Домнина
Мой американский МВА
РЕФЛЕКСИЯ КАК САМООБРАЗОВАНИЕ
В наши дни много говорят об умении учиться как о важнейшей компетенции будущего. Приобрести знания можно, поступив, например, на программу МВА, предназначенную для людей, ориентированных на работу в бизнесе. Можно обучаться на опыте. А можно – занимаясь самообразованием. Эта форма получения знаний считается столь значимой, что в дополнение к понятиям «педагогика» (обучение детей) и «андрагогика» (обучение взрослых) появился термин «хьютагогика» (наука о самообразовании).
Многим самообразование представляется как скучное интеллектуальное самоистязание, связанное с многочасовым сидением либо над книгами, либо перед компьютером. Но самообразование может быть и очень занимательным занятием, например, если оно облечено в форму рефлексии. Рефлексия – это размышления человека о своих переживаниях, эмоциональных реакциях, восприятии тех или иных событий. Эти размышления помогают лучше понять себя и в случае необходимости скорректировать свое поведение. Иными словами, рефлексия – это один из способов усвоения уроков прошлого и приобретения знаний, важных для будущего.
Книга, которую вы держите в руках, – это рефлексия автора относительно своего опыта работы с интересным и во многом необычным руководителем. Она построена как описание многочисленных эпизодов совместной работы. Некоторые из этих эпизодов забавны, некоторые – вполне серьезны. Но осмысление каждого позволяет прийти к важному выводу, полезному как для повышения эффективности профессиональной деятельности, так и для самосовершенствования.
Заметим, что автор, менеджер известной нефтяной компании Олеся Домнина, – человек исключительно наблюдательный. На протяжении многих лет она фиксировала в памяти поступки и решения своего американского шефа, многие из которых поначалу казались ей странными, а порой даже необъяснимыми. Но склонность к размышлениям над приобретенным опытом позволила ей обобщить уроки, преподнесенные шефом, и получить, как она шутит, «второй диплом МВА».
Мне представляется, что Олеся, помимо наблюдательности, обладает еще и замечательным чувством юмора, а также отличным чувством языка. Поэтому ее литературные миниатюры читаются легко и с неподдельным интересом.
Эту небольшую книгу я с удовольствием рекомендую всем, кто хочет познакомиться со стилем и принципами работы опытного и успешного менеджера международного класса. Особенно она будет полезна тем, кто любит учиться на чужом опыте, превращая его в собственное знание.
Сергей Филонович,
профессор НИУ «Высшая школа экономики»
#мойамериканскиймва
Длительность программы МВА в лучших вузах страны и мира – два года. Я училась 2,2 года в Высшей Школе Экономики. И еще десять – в процессе работы с #самымлучшимшефом. Мы познакомились, когда мне было 25, а ему 50. Он пришел в нашу Компанию в январе 2005 года, на позицию советника от «КФ» с позиции вице-президента по нефтепереработке Центрального округа США. За его плечами была успешная карьера топ-менеджера в одной из крупнейших нефтяных компаний мира. За моими – башкирский пединститут и два года работы учителем иностранного языка в частной английской школе.
О нефтепереработке, как, впрочем, и о бизнесе, я мало что знала. Разницу между крупной и маленькой компанией не чувствовала. О трудностях не думала. Единственное, чего во мне было с избытком, – это желания работать переводчиком, путешествовать по всему миру, встречать интересных людей. Все сбылось с лихвой и даже больше.
#МойамериканскийМВА – это набор коротких историй о работе с #самымлучшимшефом и о том, как американский топ-менеджер менял корпоративную культуру одной из крупнейших частных компаний России.
Все персонажи являются вымышленными, любое совпадение с реально живущими или жившими людьми –случайно.
Пролог
Креативные идеи в армии не рождаются. Это первое, что я запомнила из уроков шефа. Какая главная ценность у военных людей? Дисциплина и исполнительность. Бородатая фраза «копать отсюда и до обеда» – о том, что послушание важнее результата. Вернее, послушание и есть результат. При такой постановке задачи он остается единственно возможным.
Культура страха долгое время преобладала во всей стране. У зрелого поколения она была встроена в ДНК, а молодое поколение просто «заражалось» от старших товарищей.
Любой бизнес или Компания существуют в контексте страны и времени. Наша была создана в 90-е годы, эпоху распада СССР, приватизации и малиновых пиджаков. Корпоративная культура страха идеально соответствовала духу времени. Да и на том этапе ее жизненного цикла это была необходимая корпоративная культура.
В середине 2000-х, когда шеф принял приглашение на работу, контекст поменялся. В России еще не сильно, но в мире – значительно. Наша компания выходила на мировую арену, расширялась и росла, а вместе с новыми активами рос и контекст. И для новых задач была нужна иная атмосфера. Сотрудничества, поддержки, креатива, гибкости. Как создается атмосфера?
В мире существуют две системы мотивации: кнут и пряник. Tertium non datur («Третьего не дано» – пер. с латыни). Кнут – это внешний стимул, когда сотрудника заставляют делать что-то извне, путем стимулирования премией или ее лишением. Что такое пряник, или внутренняя мотивация? Это когда человек сам захотел что-то сделать, достичь, реализовать. Все исследования показывают, что результаты внутренней мотивации в разы выше, нежели внешней.
В чем секрет?
Обратимся к основам вербовки ЦРУ. Согласно данным открытых источников, американским спецслужбам удалось сформировать эффективные основы взаимодействия, от правильного выбора которой зависит установление и дальнейшее развитие контакта с будущим источником получения закрытой информации. Название данной системы – MICE. Оно образовано от первых букв слов: Money—Ideology—Compromise—Ego (Деньги—Идеология—Компромат—Эго). Согласно этой теории, человека можно замотивировать что-либо делать несколькими способами:
– заплатить, играя на его алчности;
– «обратить его в свою веру», будь то фашизм, свидетели Иеговы или институт благородных девиц;
– запугать его, собрав на него компромат;
– «погладить его Эго», играя на тщеславии человека.
Так вот, самые действенные способы – это идеология и Эго. Дело в том, что к деньгам человек привыкает очень быстро, и вскоре они перестают его мотивировать. Бояться человек тоже устает. У страха есть одна неприятная «побочка» – стресс. Если человека долго запугивать, то в какой-то момент ему становится уже все равно. Именно поэтому рабство себя изжило. Рабы плохо работали, много болели и плохо размножались.
Что касается Эго, то если у человека слабый центр личности (зависимая самооценка, слабая воля, гуляющий локус контроля) – им можно легко манипулировать, подкармливая иллюзию его значительности, исключительности, уникальности.
Когда мы говорим о корпоративной культуре – мы говорим как раз об идеологии. Система лидерства, стили разрешения конфликтов, система коммуникаций, положение индивида, особенности взаимоотношений, символика, ритуалы, традиции – все это элементы корпоративной культуры Компании. Они создают атмосферу. От того, какая погода в доме, зависит настроение в коллективе, его отношение к работе. А отношение определяет результат.
Как показать взаимосвязь корпоративной культуры и результата людям, которые привыкли мыслить в тоннах, цифрах, фактах? В качестве примера я проанализировала EBITDA одного из предприятий при трех разных директорах, ее контролируемую часть, без фактора цен и курсов валют. В итоге на одних и тех же установках одни и те же люди работают по-разному. Причем в разы. Это и есть тот самый «невидимый» эффект культуры, который очень «видимо» выглядит в цифрах дохода предприятия под конец года.
Но вернемся к главному герою книги. К тому, кому это доказывать-показывать было не нужно. На дворе конец 2006 года. Шеф принимает предложение возглавить один из ключевых бизнесов компании – нефтепереработку. В подчинении семь директоров заводов и пятьдесят человек в центральном аппарате. По-английски говорят человек пять-шесть, шеф по-русски умеет говорить только «Доброе утро» и «Вы не туда попали». Цели – амбициозные, сотрудники – насторожены, топ-менеджмент замер в глубоком скепсисе. Корпоративная культура – военкомат. Вот вкратце, #тыпомнишькаквсеначиналось.
Я написала первые бизнес-байки, сидя на карантине. Они были частью моей работы с корпоративной культурой и продолжением дела шефа после его выхода на пенсию. Я начала публиковать их на ФБ, и они вдруг понравились друзьям и коллегам. Мне стали писать: «Олеся, когда следующая история выйдет?» А потом я получила предложение опубликовать книгу, которую вы сейчас держите в руках. Так сбылась еще одна моя мечта.
Желаю вам приятного прочтения.
1.
Nothing ventured, nothing gained.
Про смелость. Или кто не рискует…
«…Изначально мне не дали выбрать ничего. Ни структуру блока, ни заместителей, ни сотрудников. Все было «дано» и «решено» без меня.
Но ты должна понимать – выиграть можно с любым раскладом. Все дело в верных ходах. И немного в везении. Но это позже! Главное – ходы. И второе, ты должна не только верно ходить, но и вовремя. Свой ход пропускать нельзя! Поэтому следи, когда мячик оказывается на твоей стороне!..»
Я сначала не очень задумывалась над тем, насколько непросто пришлось шефу. Он приехал в чужую страну, не зная языка, людей, культуры. Не имея здесь друзей или знакомых. Он пришёл в компанию, не зная ничего о её традициях, директорах, которыми придётся руководить, стиле руководства и взаимодействия топ-менеджеров, интригах, конфликтах и прочем. Но он принял это предложение по работе и возглавил второй по величине бизнес. Что им двигало? Амбиции? Новый вызов? Почему он был так уверен в успехе? Или не был? Сколько нужно веры в себя, когда больше никто не верит?
Надо сказать, что тяжело было не только ему. Компания тоже не была готова к приходу американского менеджера. Он всем казался странным. Конечно, сначала было любопытство. Но оно быстро сменилось на раздражение. Английским владели единицы. Поэтому то, что говорит шеф на своём «тарабарском», быстро утомляло, и под конец уже никто не вслушивался. Люди быстро теряют интерес, когда им что-то непонятно. Замечали?
Да и я была раздражающим фактором. Топы привыкли общаться с топами. А тут «доступ к телу» через переводчика, да ещё и женского пола. Ни выругаться, ни рявкнуть. А как конфиденциальные вопросы при ней обсуждать? Вдруг сболтнёт кому-нибудь. Баба же! В общем, сплошные неудобства.
Таков был первоначальный расклад карт, с которыми Том сел играть. Остальные игроки замерли в ожидании провала. Никто открыто не конфликтовал, не отказывал, но и не помогал. Минимальные запросы выполнялись с такими усилиями, что под вечер реально болели плечи. Итальянская забастовка во всей её красе. Но шеф как будто знал, что так будет, и был готов это принимать. Не жаловался, не мстил, не льстил. Просто продолжал делать то, что пообещал президенту при назначении.
У него было одно из любимых выражений. Оно принадлежит монаху, Франциску Ассизскому: «Сначала сделай то, что необходимо. Потом то, что возможно. И ты удивишься, но скоро ты будешь делать невозможное тоже!»
Всё, что случилось потом, было из разряда «невозможно». Но начинал он с «необходимого». С формирования команды, постановки целей и создания правильного климата в коллективе. Это уже дало хороший результат. Но это были «легкие» деньги, как говорил шеф. Они лежали на поверхности.
Самое трудное ещё предстояло. Впереди нас ждало такое сопротивление системы, что на одном монахе мы бы не «выехали». Но об этом позже.
P. S.
Когда не знаешь, с чего начать, начинай с «необходимого».
Выиграть можно с любым раскладом карт. Главное – ходы!
2.
Structure is never a problem, never a solution.
Структура – это не проблема, но и не решение
Германия не успела к переделу мира…
2006 год. Декабрь. Мы были последние в очереди на выбор сотрудников из тех, кого вывели «за штат». Наше подразделение только создалось, в его успех мало кто верил, поэтому «лучшие» уходили к двум другим вице-президентам, если хоть чуть-чуть подходили по профилю.
Когда мы укомплектовались на 50%, шеф сказал, что остальных сотрудников будем искать вовне, а пока играем с теми картами, которые раздали.
Первый бунт начался тихо. «Министерские дяденьки», сотрудники предпенсионного возраста, которые когда-то работали в министерстве энергетики, меняться не пытались, как, впрочем, и подчиняться. Я отписывала им письма с резолюцией шефа, а уже через десять минут они лежали у меня на столе со стикером: «Не мой функционал».
Мне хотелось плакать. Я бегала по кабинетам и пыталась выяснить, кто будет готовить ответ, ведь везде были сроки. Иногда удавалось договориться напрямую с сотрудником. Иногда на письмо ответ готовили просто самые ответственные.
Через месяц беготни я пришла к шефу и рассказала, что меня все посылают с письмами в «дальние дали».
– Это они не тебя посылают. А меня. Значит так, собирай всех руководителей ко мне в кабинет.
Через полчаса, когда все собрались, шеф сказал следующее:
– Здесь нет чьих-то личных сотрудников. Вы все – ресурсы компании. А раз вы в моем подразделении, то вы – мои ресурсы. И когда я отписываю письмо, я ожидаю подготовку ответа, а не записку со словами «не мой функционал». Если на резолюции ваша фамилия, вы идёте и делаете. Учитесь сотрудничать с другими, получать недостающую информацию и приносить ответ мне. А чтобы всем стало понятно про «мои сотрудники», объявляю реорганизацию.
Все сотрудники были выведены за штат и перетасованы, как колода карт. Им сохранили должности и оклады, но перераспределили по подразделениям так, что производственник оказался в отделе качества, технолог – у планёров, механик – в отделе инвестиционного анализа. И так далее. У начальника отдела вроде и был штат сотрудников, но они были не совсем его по профилю.
Такое решение людям далось тяжело. Им казалось, они в хаосе. Кадры нас ненавидели за такой бардак. Порядок видел только шеф. И наблюдал за изменениями поведения. Прошёл год. Границы между отделами были стёрты. Совсем. Мы стали одной командой с едиными целями и общими задачами.
Шеф провёл новую реорганизацию и «вернул» сотрудников начальникам отделов в соответствии с функционалом. И с тех пор до сегодняшнего дня, даже после ухода шефа на пенсию, коллектив остаётся сплочённым, дружным и действует как единое целое.
3.
Big rules.
Основные правила
Шеф любил правила. Он говорил, что достаточно иметь несколько big rules ( «основных правил» – англ.), которые обязаны соблюдать все, и руководители, и подчиненные. И не нужно будет выпускать толстые регламенты и положения по сто тысяч страниц.
С первого дня работы шеф завёл несколько правил для меня.
– Если я поручил что-то тебе (читай – делегировал), значит, я могу про это забыть. Ты просто выполняешь, ставишь меня в копию по e-mail или информируешь другим способом.
– Ты приходишь и сообщаешь мне, если не можешь справиться с задачей. Но делаешь это заранее, а не в момент наступления срока.
– Я не буду устанавливать тебе сроки. Сроки ты устанавливаешь сама. Только ты можешь знать, сколько времени у тебя уйдёт на эту работу. В крайнем случае, срок устанавливаю я, когда запрос срочный. Тогда я могу освободить тебя от другой работы, пока не выполнишь эту.
– Ты назначаешь время любому, кто просит о встрече. Просто находишь свободное окошко в электронном календаре и ставишь. Пишешь тему и должность. Только оставляй время между встречами и на обед. Я проверяю календарь несколько раз в день. Если я не захочу встречаться с кем-то, я отменю встречу.
– Ты приходишь ко мне с вариантами решений. Я выбираю из предложенных или добавляю свой. Но не приходи ко мне просто с проблемой.
– Вариантов должно быть больше одного. Иначе это не выбор.
– Если тебе не нравится вариант, это не значит, что это не вариант. Он просто тебе не нравится. Но он должен быть в списке.
– Пока мы обсуждаем – ты можешь не соглашаться и спорить. Но как только мы пожали руки (читай – договорились) – ты исполняешь.
– При брейнсторме мы не критикуем. Просто записываем все, что произносится. Ты никогда не знаешь, чей бред спровоцирует правильную мысль.
– Когда организовываешь внутреннее совещание, всегда приглашаешь начальника плюс один. Того, кто готовил ему материалы к нему. Я хочу, чтобы подчиненный присутствовал при обсуждении и видел, какие решения я принимаю, основываясь на его работе.
– Не надо стучать в дверь моего кабинета. Я не дома, и ты не застанешь меня голым. Поэтому просто заходи.
Шеф очень любил правила. Они позволяют договориться «на берегу», чтобы потом сюрпризов не было. Правила не ограничивают. Они защищают. Прежде всего самого человека. Когда все играют по правилам, то нет хаоса и произвола. Каждый знает, что делать и чего от него ждут.
– Правил не должно быть много. Несколько больших. Для всего остального есть здравый смысл.
4.
Honeymoon.
Медовый месяц, или Мой самый страшный страх
Что общего у начала любых отношений? Медовый месяц. Когда прощается многое. Тебя только назначили и дают возможность освоиться-оглядеться. Помогают, поддерживают. Верят. Некий «кредит доверия». Со сроками, конечно. В конце нужны результаты. Если не будет – до свидания! И ничего личного, как говорят американцы.
Наш «медовый месяц» начался в декабре 2006 и распространялся не только на шефа, но и на меня. Поэтому мне прощалось незнание бизнеса и невладение профессиональными терминами. Но я понимала, что это ненадолго. Поэтому с остервенением зубрила вакуумные колонны, задвижки, тарелки, концы кипения…
Поездки по заводам я любила больше, чем совещания в Центральном аппарате. Все дело было в страхе. Во время диалога с директором я не боялась сказать, что не знаю или не понимаю что-то. Перефразируйте, пожалуйста. Но сказать то же самое кому-то из топов ЦА? Боже упаси. Но и скрыть незнание невозможно. Поэтому на каждое совещание в ЦА я шла как на смерть, с готовым заявлением на увольнение.
Я понимала всю ответственность и последствия неправильного перевода приказа президента. Допустим, я перевела не так, шеф спустил приказ директорам дальше тоже не так. Они каскадировали его ниже, также некорректно. В итоге через месяц мы придём на доклад к президенту не с тем результатом. Занавес. Марш. Траурный. По несостоявшейся карьере.
От таких мыслей я не могла заснуть, а если и засыпала, то мне снилось, как я стою у президента в библиотеке и оправдываюсь за неграмотный перевод. Шеф сидит рядом и молчит. Президент тоже молчит и смотрит на меня так, что мне хочется провалиться под землю. В конце концов я под неё проваливалась и просыпалась в холодном поту.
Шеф понимал мой страх. И понимал, что со временем и опытом он пройдёт, и я стану увереннее. Поэтому со встречами «топов» не частил, а если уж мы шли к президенту, то готовил меня конкретно. Проговаривал все, что планировал с ним обсудить, учил бизнесу, пояснял решения, показывал, что важно, рисовал, наконец. Его любимая фраза: «Картинка стоит тысячи слов».
Помню, идём на одну из первых личных встреч. Готовились неделю. Не спала я столько же. Шеф пытается меня расслабить, что-то говорит по дороге. Я молчу. Состояние «кондратий». Шеф:
– Ты же понимаешь, что он такой же человек?
– Ага. – Я просто киваю головой и думаю про себя: «Такой же, только слегка миллиардер».
– Он тоже штаны через ноги надевает, а не через голову.
– Угу, – снова киваю я. Только его штаны стоят столько же, сколько весь мой гардероб.
– Если ты не поймёшь, что он сказал – просто переспроси.
