Обучение продавцов, которое даёт результат. Практическое руководство для руководителей, которые хотят, чтобы продавцы стали сильнее

Дмитрий Скуратович

Обучение продавцов, которое даёт результат. Практическое руководство для руководителей, которые хотят, чтобы продавцы стали сильнее

Введение

За без малого три десятка лет в продажах и полтора десятка лет в консалтинге я видел одну и ту же ситуацию столько раз, что по ней можно было бы поставить спектакль.

Действие первое. Собственник или руководитель отдела продаж встречает на собеседовании менеджера, который уверенно держится и красиво рассказывает о прошлом опыте — и с ходу производит впечатление человека, который справится с чем угодно. Решение принимают тут же: берём.

Действие второе, недели через три. Первое впечатление ещё работает, но уже появляются некоторые сигналы. Менеджер не довёл сделку, которая казалась простой, растерялся при возражении, которое на собеседовании наверняка назвал бы обычным рабочим моментом, и почему-то не вернулся к разговору с клиентом после отправленного коммерческого предложения.

Действие третье, ближе к концу второго или третьего месяца. Результата так и нет, первоначальный энтузиазм проходит, и в переговорной появляется знакомая фраза: «видимо, не продавец» — и все начинают искать следующего человека.

Через полгода ситуация повторяется. Меняется только фамилия в резюме.

Эта книга не обещает, что продажи вырастут на 30% за неделю. Такие обещания дают многие книги и тренинги о продажах — и после нескольких неудачных попыток руководители им перестают верить. Здесь подход другой: сначала разобраться, что на самом деле меняется в работе продавца и почему это происходит не сразу.

Если этот сценарий знаком, не стоит объяснять его только рынком труда или ошибкой при выборе кандидата. За ним часто стоят три убеждения, которые выглядят довольно логично, но приводят компании к повторяющимся потерям. Я называю их дорогими, потому что компания платит за них снова и снова — один и тот же цикл повторяется: неудачный найм, сорванная сделка, ушедший клиент, увольнение менеджера (или продолжение .

Миф первый: либо дано, либо нет

Одна из самых живучих идей в продажах — убеждение, что способность продавать является врождённым качеством. Будто существует особый тип людей, которые с лёгкостью общаются, умеют убеждать и дожимать, спокойно реагируют на отказ. Им и нужно идти в продажи. Если человек не обладает таким набором качеств, обучение уже мало что изменит.

У этой идеи есть удобная сторона: она снимает часть ответственности с руководителя. Если проблема находится внутри самого человека, остаётся найти другого. Не получилось — значит, ошиблись с выбором.

Но в реальной работе я регулярно вижу другую картину. Продавец развивает умение задавать вопросы, удерживать структуру разговора или встречи, обсуждать цену, вести сложный разговор и работать с неопределённостью через практику, обратную связь и повторение.

Кто-то приходит в профессию уже с частью необходимой базы — например, после работы с клиентами в другой сфере. Кто-то начинает практически с нуля. Разница между ними есть, но способность развиваться от неё не зависит: расти может и тот, и другой.

Я видел, как сотрудники, которых на старте трудно было назвать сильными продавцами, постепенно становились уверенными переговорщиками. И видел обратное: яркие и общительные люди годами оставались на одном уровне, потому что личное обаяние не заменяет профессиональные навыки.

Миф второй: одного тренинга достаточно, чтобы всё изменить

Когда руководитель соглашается, что продавцами не рождаются и людям можно помочь развиваться, появляется другая крайность: одно хорошее обучение должно быстро изменить работу отдела. Два дня тренинга — и команда начинает вести переговоры и работать с клиентами по-новому.

Руководители в таких ситуациях чаще разочаровываются в ожиданиях, которые сами возложили на тренинг, чем в самом тренинге.

Хороший тренинг многое способен дать команде. Он создаёт общий язык, показывает новые подходы, помогает увидеть привычные ошибки и даёт инструменты для работы. Особенно ценен тренинг там, где каждый продавец раньше развивался самостоятельно, и у компании не было общего подхода к продажам.

Но тренинг — только начало изменений. Настоящая работа происходит в последующие недели. После обучения продавец возвращается к тем же клиентам, задачам, ограничениям и автоматическим действиям. Если продавец не продолжает применять новые способы в ежедневной работе, он постепенно возвращается к прежним привычкам.

За годы консалтинга я видел компании, где после хорошего тренинга руководитель через месяц спрашивал: «Мы же вложились. Почему всё снова стало как раньше?» И видел другие отделы, где после одного точного обучения и регулярных разборов реальных ситуаций новые действия становились частью работы.

Дело было не в размере компании (или отдела продаж) и не в стоимости программы. Дело было в том, что происходило после обучения.

Миф третий: хороший продавец сам разберётся

Это, пожалуй, самое коварное убеждение. Оно маскируется под доверие к сотрудникам и модную сегодня «взрослую позицию»: «У нас не детский сад. У нас взрослые специалисты, и мы не собираемся водить их за руку. Хороший продавец сам понимает, что делать». Особенно часто так думают в небольших отделах из пяти-семи человек, где все друг друга знают и кажется, что отдельная система развития нужна только крупным компаниям.

Проблема в том, что опыт сам по себе не гарантирует роста. Продавец может несколько лет вести переговоры одним способом, уверенно повторять привычную схему разговора, потому что она когда-то дала результат. Но это ещё не значит, что он замечает ограничения и продолжает становиться сильнее.

Уверенность и компетентность связаны, но это не одно и то же. Без анализа реальных ситуаций, обратной связи и возможности увидеть повторяющиеся ошибки человек может долго работать на одном уровне, иногда даже не понимая, какое именно действие ограничивает его результат.

Потери, которых нет в отчётах

Эти убеждения редко кто-то произносит вслух — чаще они просто живут как привычное объяснение того, что происходит. Но последствия от этого вполне реальные. Сделка сама как-то не сложилась — а на деле причиной был один вопрос клиента, который никто вовремя не выяснил. Покупатель пропадает после отправленного предложения, потому что менеджер забыл договориться о следующем шаге. Новый сотрудник увольняется через несколько месяцев, так и не поняв толком, какого результата от него ждали и что для этого нужно было делать.

Каждый эпизод кажется слишком маленьким, чтобы уделять ему отдельное внимание. Но если собрать такие случаи за год в отделе из нескольких продавцов, масштаб может оказаться значительным. Самое сложное в том, что эти потери редко можно заметить: они растворяются внутри привычной работы.

О чём эта книга

Эта книга о том, как сделать развитие продавцов управляемым процессом.

За годы работы я пришёл к простому выводу: большинство проблем с развитием продавцов возникает не из-за нехватки обучения. Они появляются, когда обучение существует отдельно от ежедневной работы отдела продаж.

Дальше мы разберём, почему одни продавцы делают заметный профессиональный скачок, а у других годами нет роста при похожем видимом старании. Посмотрим, какие навыки действительно требуют развития, почему знания не всегда превращаются в поведение и какую роль в этом играет руководитель. В конце книги соберём всё в практическую систему, которая подходит не только крупным компаниям, но и небольшим отделам, где работают несколько продавцов.

Не нужно становиться тренером по продажам или изучать психологию, чтобы развивать команду. Но нужно понимать, что происходит с людьми, которые каждый день общаются с клиентами, и какие условия помогают им менять привычный способ работы.

Если знакомо ощущение, что вы снова и снова пытаетесь усилить отдел продаж, а результат возвращается к прежнему уровню, внимательно читайте дальше.

Глава 1. Как формируются убеждения продавца

Во введении мы разобрали первый миф и определились с тем, что способность продавать — это навык, который можно развить целенаправленной практикой. Но если это навык, возникает следующий вопрос: почему у двух людей с одинаковым продуктом, одинаковыми скриптами и сопоставимыми условиями работы результаты могут отличаться настолько сильно?

Ответ обычно ищут в технике. Например, один продавец лучше задаёт вопросы, а другой увереннее обсуждает цену. Техника действительно важна. Но за техникой часто находится более ранний слой — представления продавца о себе, клиенте и самой продаже. Они влияют на то, какие ситуации человек замечает, каких старается избегать и какое объяснение даёт своим результатам.

Откуда берутся убеждения

Убеждение — это вывод, который когда-то показался человеку верным и со временем перестал регулярно проверяться.

Возьмём простой пример. Менеджер несколько раз подряд сталкивается с грубым отказом со стороны руководителей крупных компаний. После первого разговора он думает, что попался сложный человек. После второго начинает видеть закономерность. После третьего может решить: «С крупными клиентами всегда так. Они только давят и унижают продавцов».

Дальше этот вывод начинает влиять на поведение. Менеджер реже звонит в крупные компании, дольше готовится и старается сначала выйти на сотрудника рангом ниже или находит разумные объяснения, почему контакт лучше отложить.

Крупных разговоров становится меньше. Успешного опыта работы с такими клиентами почти не появляется. Прежний вывод получает новое подтверждение: «Я же знал, что это не мой сегмент».

Так убеждение может не только описывать опыт человека, но и влиять на то, какой опыт он получает дальше. Продавец, который заранее ждёт жёсткого давления по цене, может раньше начинать оправдывать стоимость и быстрее предлагать уступку, да и в целом говорить осторожнее. А клиент замечает готовность отступать и действительно начинает торговаться активнее. После разговора продавец делает вывод: «С такими закупщиками по-другому невозможно» — хотя часть результата могла возникнуть уже после его собственной ранней уступки.

Убеждения чаще всего формируются под влиянием нескольких источников.

Прошлый опыт

Значение имеет не только то, что произошло, но и вывод, который человек сделал после события.

Два продавца могут потерять похожую сделку. При этом один решит: «Я слишком рано перешёл к презентации. В следующий раз сначала выясню, кто участвует в решении». Другой: «С крупными клиентами всё равно бесполезно работать. В последний момент они всегда выбирают кого-то другого». События похожие — а дальнейшее поведение будет разным.

Среда

Представления продавца формируются не только на собственных сделках. Если в отделе принято объяснять неудачи «жадными клиентами», плохим рынком и бессмысленностью новых подходов, новичок довольно быстро начинает использовать те же объяснения — особенно если видит, что подобные выводы не проверяются и принимаются как очевидные.

В другой команде после сложного разговора спрашивают: «В какой момент ход разговора изменился?», «Что сказал клиент?», « Как это вообще можно было проверить по-другому?» Со временем сотрудники привыкают рассматривать свои выводы как рабочие версии происходящего, которые ещё предстоит проверить.

Представление о собственной позиции

Насколько человек считает, что вообще имеет право задавать вопросы, спорить об условиях и не соглашаться с клиентом, видно сразу — по тому, как он ведёт себя в моменте. Один продавец после резкого замечания клиента спокойно уточняет: «Что конкретно вас не устраивает в предложенных условиях?» Другой же сразу начинает оправдываться или старается как можно быстрее завершить неудобную тему.

Причиной может быть нехватка навыка, слабое знание продукта, прошлый опыт или неясные полномочия. Но иногда за повторяющимся поведением обнаруживается устойчивый вывод: «С директором крупной компании лучше не спорить» или «Если я начну подробно спрашивать, клиент решит, что я некомпетентен». Задача руководителя не в том, чтобы сразу определить скрытую причину. Сначала есть смысл увидеть повторяющееся действие и проверить, в каких ситуациях оно появляется.

Убеждения, которые ограничивают действия продавца

Некоторые убеждения незаметно сужают профессиональные возможности человека. Один из частых примеров связан с отказом.

Для одного продавца «нет» означает, что конкретное предложение не подошло или сейчас не время: он уточняет причину и решает, есть ли смысл продолжать. Другой воспринимает отказ гораздо тяжелее. После нескольких неприятных разговоров он начинает реже звонить новым клиентам, избегает прямых вопросов и быстрее соглашается на уступки, лишь бы не доводить разговор до открытого выражения несогласия.

Сам продавец редко произносит вслух: «Мне тяжело слышать отказ». Обычно это объясняется рационально: «Этот клиент всё равно не наш», «Сейчас неудачный момент», «Нет смысла давить, он уже всё решил». Каждое такое объяснение может оказаться верным. Проблема начинается тогда, когда одна и та же версия повторяется в похожих ситуациях и почти никогда не проверяется.

То же самое иногда происходит с тем, что называют синдромом самозванца. Человек объясняет свои успехи везением или слабостью клиента, а собственные действия в расчёт не берёт. В переговорах это видно именно по поведению: продавец быстрее соглашается на скидку, избегает разговора с более статусным собеседником или старается не брать на себя ответственность за рекомендацию.

Ещё одно распространённое убеждение — «продажа — это навязывание». Оно часто возникает из собственного негативного опыта покупателя: человека когда-то настойчиво уговаривали приобрести ненужный товар, и теперь он старается не быть похожим на такого продавца. В результате менеджер может уходить в одну из крайностей: либо почти не проявляет инициативу, либо действует чрезмерно напористо, воспроизводя тот способ продажи, от которого сам хотел отказаться.

Общая особенность ограничивающих убеждений состоит в том, что они никогда не выглядят как убеждения. Продавец не произносит вслух: «Я считаю себя слабее клиента». Вместо этого говорит: «С такими людьми нужно сразу соглашаться». Не признаётся: «Мне трудно начинать холодный разговор». Вместо этого объясняет: «Эта база бесперспективна».

Со стороны руководителя уже видны последствия: пропущенный звонок, ранняя скидка, отказ от сложной сделки или попытка передать разговор коллеге. По внешне похожему поведению легко сделать одинаковый вывод: «Он не хочет работать». Но причины могут отличаться. Один сотрудник действительно не выполняет договорённости. Второй не знает, что делать. Третий избегает только одного типа ситуаций, хотя в остальной работе активен и дисциплинирован. Поэтому давление и дополнительный контроль иногда помогают, а иногда усиливают прежнее избегание.

Убеждения, которые поддерживают продавца

Тот же механизм может работать в другую сторону.

Продавец, который считает своей задачей разобраться, подходит ли решение клиенту, ведёт разговор спокойнее, чем тот, кто нацелен только на сам факт заказа. Ему легче задавать неудобные вопросы и открыто говорить о том, что предложение может не подойти клиенту. Это не гарантирует продажу, но снижает лишнее напряжение и помогает не превращать каждый разговор в борьбу за согласие любой ценой.

Важно и то, насколько сам продавец верит в ценность продукта. Проверить её можно простым вопросом: «Какой конкретный результат получает клиент благодаря нашему решению?» Если продавец отвечает только характеристиками — «у нас большой опыт, высокое качество и хороший сервис», — ему, скорее всего, будет трудно связать предложение с реальной задачей покупателя. В лозунг «мы лучшие» никто по-настоящему не верит. Продавец начинает верить в продукт, когда понимает, кому продукт помогает, какую проблему решает и в каких случаях клиенту лучше выбрать другой вариант.

Ещё одно полезное представление — право занимать профессиональную позицию. Это не означает спорить ради спора или демонстрировать превосходство. Продавец позволяет себе уточнять, не соглашаться с предположением клиента, обсуждать условия и не отдавать скидку только из-за недовольной интонации.

Эту разницу лучше всего видно в небольших действиях. Однажды я наблюдал двух менеджеров, которые сидели в одном отделе, работали с одинаковым продуктом и похожей базой. Первый регулярно предлагал скидку, стоило клиенту усомниться в цене. Второй в похожей ситуации мог сказать: «Понимаю, сумма выглядит высокой. Давайте сначала разберёмся, что вы с ней сравниваете». Иногда после уточнения выяснялось, что клиент сравнивал разные комплектации. В других случаях бюджет действительно был ограничен и приходилось искать другой вариант. Дело было не только в знании продукта — второй продавец просто не воспринимал первое сомнение клиента как команду немедленно отступить.

Как формируется уверенность в конкретном навыке

Одного мотивирующего разговора обычно мало, чтобы человек почувствовал себя увереннее. Человек куда быстрее верит собственному опыту: «В прошлый раз клиент тоже повысил голос, но я задал уточняющий вопрос, и разговор продолжился». Такой эпизод не превращает человека в мастера, но даёт реальный повод попробовать ещё раз.

Полезно понаблюдать и за работой коллеги. Новичок может услышать, как опытный продавец ведёт разговор с жёстким закупщиком, не спорит и не спешит уступать. После такого наблюдения ему самому перестаёт казаться, что выхода нет.

Но одного наблюдения новичку мало. Новичок может скопировать фразу, не понимая, почему она была уместна. Поэтому после разговора полезно разобрать, что заметил опытный продавец, почему задал этот вопрос, какую реакцию получил и что из увиденного можно перенести в другую ситуацию.

Продавец перенимает убеждения из повторяющихся рабочих эпизодов, а провозглашённые лозунги здесь работают заметно слабее. Если сотрудники видят, что сложные случаи можно обсуждать без унижения, они чаще приносят реальные ошибки. Если руководитель на любую неудачу отвечает готовым обвинением, команда учится показывать только безопасную часть работы.

Как это выглядит на практике

Возьмём собирательную ситуацию, похожие версии которой я встречал в разных компаниях. Менеджер, назовём его Игорь, стабильно работает с небольшими и средними клиентами. Но когда в воронке появляется крупная компания, он долго готовится, откладывает первый звонок или старается передать контакт более опытному коллеге.

Сам Игорь объясняет это так: «Сейчас рано звонить», «У них наверняка уже есть поставщик», «Сначала нужно собрать больше информации и подготовиться». Каждая причина по отдельности выглядит разумно. Руководитель считает, что сотруднику не хватает амбиций.

В разговоре выясняется, что два года назад Игорь почти довёл крупную сделку до подписания. В последний момент у клиента сменилось руководство, и новый директор остановил проект. Игорь узнал только о том, что сделка сорвалась, но долго не знал всех обстоятельств. После этого он стал реже брать в работу крупные компании.

Нельзя уверенно утверждать, что одна неудачная сделка полностью объясняет его нынешнее поведение. Но связь между прошлым эпизодом и повторяющимся избеганием стоило проверить.

Руководитель спросил: «Что случится, если ты на этой неделе позвонишь крупному клиенту, который сейчас находится в воронке?» Игорь начал перечислять возможные причины отказа: у компании наверняка уже есть поставщик, бюджет мог быть распределён, момент для разговора неудачный. Тогда руководитель уточнил: «Что из этого мы уже знаем, а что пока предполагаем?» Оказалось, что из этого он не проверял почти ничего.

Первой задачей стал один ознакомительный звонок — без сразу заявленных переговоров о контракте. Нужно было понять текущую ситуацию клиента и договориться о следующем контакте, если интерес действительно есть. Игорь позвонил. Клиент не отказался от разговора и согласился получить дополнительную информацию.

Конечно, один звонок не решил проблему и не сделал Игоря сильным переговорщиком с крупными компаниями. Но ему прежняя версия «там всё бесполезно» больше не казалась единственно возможной. Дальше нужно было смотреть, повторит ли он это действие с другими клиентами и что произойдёт в следующих разговорах.

Когнитивные ловушки, которые не видны снаружи

Ограничивающие убеждения часто проявляются через привычные способы объяснять события.

Катастрофизация.Из-за одного неудачного звонка продавец делает вывод: «Теперь план точно не выполнить». Из-за этого он может может начать спешить, давать необоснованные скидки или хвататься за любую сделку, которая обещает быстрый результат. Руководителю полезно вернуть разговор к масштабу события: «Что фактически произошло?», «Как это повлияло на весь месяц?», «Какие возможности ещё остаются?»

Чтение мыслей.Продавец уверен, что знает, о чём думает клиент: «Он считает, что я его обманываю», «Ей неприятно, что я снова звоню», «Он уже решил отказаться». Иногда профессиональный опыт действительно помогает замечать сигналы. Но вывод остаётся гипотезой, пока не подтверждён словами или действиями клиента. Вместо того чтобы отступать на основании догадки, можно уточнить: «Я правильно понимаю, что сейчас вас больше всего смущает срок?»

Сверхобобщение.Из-за одной неудачной сделки с клиентом определённого типа продавец выводит для себя правило: «С этой отраслью у нас ничего не получается», «Собственники не любят подробных вопросов», «Крупные компании всегда выбирают по минимальной цене». Чем шире вывод, тем полезнее спросить: «На скольких конкретных случаях он основан?», «Были ли исключения?», «Что происходило в этих разговорах?» Категоричные слова «всегда», «точно» и «наверняка» не доказывают ошибку, но показывают, что вывод стоит проверить.

За годы работы я перестал принимать фразу «он просто не хочет» как готовое объяснение. Она может быть верной. Но сначала полезно увидеть, какое действие человек не выполняет, в каких ситуациях и что происходит после прямой договорённости.

Как отличить убеждение от обычного невыполнения работы

Со стороны ограничивающее убеждение легко принять за лень, отсутствие дисциплины или слабую мотивацию. По нескольким признакам можно предположить, в чём дело, но доказательством это не станет.

Избирательное поведение.Продавец активно работает с привычными клиентами, но систематически избегает одной группы задач — например, уверенно ведёт текущую базу, но месяцами откладывает выход на крупные компании.

Объяснение повторяется.При каждом обсуждении сотрудник приводит похожие причины: «Сейчас не время», «Им это не нужно», «Такие клиенты всё равно не покупают». Даже подробное объяснение может быть справедливым. Проверять нужно факты, на которых оно основано, — длина и эмоциональность объяснения тут почти ни при чём.

Требования не меняют один конкретный участок.Сотрудник выполняет другие договорённости, но в одной ситуации продолжает действовать по-старому. Тогда полезно разобраться, чего ему не хватает — понимания, навыка, готовности попробовать или нормальных условий, — вместо того чтобы автоматически усиливать давление.

Как проверить мешающее убеждение

Чтобы справиться с убеждением, не нужно переубеждать человека или говорить ему, что он зря боится. Полезнее пройти несколько шагов.

Сначала зафиксировать действие.Вместо «Ты боишься крупных клиентов» точнее сформулировать: «За последний месяц ты трижды переносил первый контакт с крупными компаниями и два раза передавал их коллегам».

Выслушать объяснение и отделить факты от предположений.«Почему звонить именно сейчас кажется плохой идеей?», «Что мы уже знаем о клиенте?», «Что ты предполагаешь?», «Как это можно проверить?»

Проверить, не сделал ли он из единичного случая общее правило.Если вывод вырос из одной сделки, полезно восстановить обстоятельства: «Что зависело от тебя?», «Что произошло на стороне клиента?», «Можно ли по этому эпизоду делать вывод обо всех крупных компаниях?»

Создать небольшой новый опыт.Вместо требования «Перестань бояться и проведи сложные переговоры» лучше выбрать ограниченное действие: «Позвони одному клиенту и выясни, как у них сейчас устроен выбор поставщика». После попытки нужно вернуться к результату: что произошло, что совпало с ожиданиями, что пошло не по плану и какой следующий шаг стоит проверить.

Руководителю для этого не нужно быть психологом. Наоборот, он удерживает разговор в рабочей плоскости: конкретное действие, объяснение сотрудника, проверка и следующая попытка.

В следующей главе мы посмотрим, как убеждения и поспешные выводы проявляются уже в самом разговоре с клиентом — в паузах, интонации, выборе вопросов и реакции продавца на обычную неопределённость.