Необычная история обычного человека. Исповедь повзрослевшего «яппи»

Зарплата, вкупе со стипендиями, позволила мне снять квартиру с шикарной лоджией, которая, естественно, стала центром всех студенческих тусовок на четвёртом-пятом курсе. Двенадцатиэтажный дом находился на возвышенности в самом центре города, с его плоской крыши открывался бесподобный вид на весь город, особенно прекрасный на закате и ночью. Ключи от этой крыши я заполучил у местной лифтёрши, слёзно выпросив их для якобы романтического свидания и подарив ей шоколадку. Конечно же, вместо свидания я побежал в ближайшую мастерскую снимать копии ключей. Неограниченный доступ на крышу был обеспечен. Я любил проводить там поздние вечера, завалившись на притащенный матрас, рассматривая звёзды и думая о высоком. Свидание с девушкой, приведённой туда, почти гарантированно заканчивалось сексом, чем я, естественно, активно пользовался. Мои близкие друзья были просто в восторге от крыши, мы часто собирались там попить пива после университетских пар и помечтать о будущем. Постепенно о крыше узнавали всё больше людей, и вот на первое сентября на пятом курсе мы совсем обнаглели, собрав там человек двадцать, с шашлыками и гитарой. Такой наглости жители соседних домов терпеть уже не могли и вызвали полицию, которая, проведя разъяснительную беседу (естественно, мы наврали, что дверь была открыта и никаких ключей у нас нет), выдворила нас восвояси. Затем на двери поменяли замок, а лифтёрша стала неприступна. Так я лишился любимого места, где мог побыть наедине с собой.

Во время нескольких командировок в Москву я успешно прошёл цикл собеседований в компанию Procter & Gamble[4] (P&G). Мечта для свежеиспечённого «яппи» (так называют молодых людей, ведущих построенный на увлечении профессиональной карьерой и материальном успехе образ жизни) с космической (для выпускинка того времени) стартовой зарплатой в пятьдесят пять тысяч рублей и неограниченными перспективами роста в западной корпорации.

В 2009 году, сдав выпускные государственные экзамены и поступив в аспирантуру, чтобы продлить отсрочку от армии, я на следующий же день улетел в Москву строить себе настоящую карьеру и отношения с девушкой из Екатеринбурга, с которой мы познакомились на одном из всероссийских конкурсов и которая тоже переезжала в Москву. Незрелые юношеские эмоции быстро прошли, девушка меня бросила, уйдя к любовнику, а я, наступив на горло собственному мужскому эго, с головой окунулся в работу. Я был сфокусирован на том, чтобы построить себе успешную карьеру, готовый ни перед чем не останавливаться и пройти по головам, если это потребуется. Моим моральным принципам на тот момент это не противоречило – я считал мир «должным» мне за годы в бедности, волновала меня лишь собственная жизнь и мой успех в ней.

Глава 2. Карьера

Procter & Gamble

Работать финансовым аналитиком в P&G сначала было очень увлекательно – огромный (в масштабах провинции) офис на метро Войковская и ещё более огромная корпорация с почти двухсотлетней историей. Всё в новинку, всё по-другому, даже люди говорили как-то по-особенному. Первая в жизни загранкомандировка на тренинг в Женеву, посещение реальных производственных объектов и так далее.

С первого же дня я старался проявить себя по максимуму, засиживаясь на работе до восьми-девяти часов, чтобы побыстрее вникнуть в суть рабочих процессов в моей и сопряжённых с ней областях ответственности. Мои старания были замечены – уже через десять месяцев мне предложили должность того же финансового аналитика, но уже на производстве в Новомосковске – позицию выше по иерархии, степени ответственности и оплате. Для этого нужно было переехать на постоянное место жительства в Тульскую область, где у компании был отстроен комфортный кампус. Случилось это в то лето, когда Москва задыхалась от дыма горящих торфяников, так что я был даже рад такому переезду.

Постепенно пришло осознание того, что ты – лишь винтик в огромной корпоративной машине, где с твоей заменой ничего не случится. Да и начало становиться скучновато в рамках рутинных, строго отведённых тебе обязанностей, так что я стал посматривать по сторонам в поисках нового работодателя. В итоге в P&G я проработал один год. Ничего плохого про эту компанию сказать не могу, кроме того, что там весьма специфичная корпоративная культура, граничащая с поклонением компании (не зря же их в народе называют «проктероиды»).

«Большая тройка»

В поисках нового места работы, на котором можно построить основательную карьеру, я ориентировался на опыт старших товарищей (в том числе по учёбе в Америке), которые всё больше и больше уходили в управленческий консалтинг[5], активно набиравший обороты в России в нулевые. В какой-то момент в голове сформировался образ (пусть и утопический, но не такой уж и далёкий от правды), что карьера там – апогей карьерного роста как такового, после которого прямой путь в руководящий состав мегакомпаний, которые ты консультируешь. Спустя годы, конечно, понимаешь, насколько идеализированным было это представление, но живых примеров перед глазами тем не менее хватало. Я неудачно (во многом наобум) попробовал пройти собеседование (которое провалил где-то на среднем этапе отбора) в одну из международных компаний «большой тройки» – лидеров управленческого и стратегического консалтинга в мире (в которую входят McKinsey & Company, Boston Consulting Group (BCG) и Bain & Company). Вынеся для себя из неудачного собеседования нужные уроки и подготовившись получше, я подал резюме в другую компанию «тройки» (далее практически все названия и имена будут опущены из-за относительной недавности произошедших событий и соображений конфиденциальности). Как я с успехом прошёл несколько раундов отбора туда, для меня до сих пор остаётся загадкой – так как отбирали они кандидатов только из топ-10 российских вузов при конкурсе сто (!) человек на место. И тут я со своим провинциальным дипломом… Видимо, помог год учебы в США и работа в P&G.

Могу с уверенностью сказать, что работа в «большой тройке» научила меня думать по-новому. Компания вкладывала огромное количество ресурсов в обучение и развитие собственных сотрудников – бесконечные тренинги (причём многие – за границей), семинары, мастер-классы, все направленные на то, чтобы ты стал подходить к выявлению и решению проблем максимально эффективно и лучше, чем это делает сам клиент. Не было задачи, с которой бы не обращались к консультантам, – от оптимизации персонала до захвата доли рынка и, как венец, разработки корпоративной стратегии.

Помимо фундаментальной теории, вторым преимуществом был невероятный практический опыт, получаемый на проектах: за годы работы в консалтинге я побывал в самых сумасшедших локациях – от Воркуты и Магадана до Джакарты и Кривого Рога. Всё это были операционные проекты, то есть выполняемые непосредственно на производстве. Я побывал с начальниками цехов в пятидесяти метрах от льющейся из конвертера[6] раскалённой до полутора тысяч градусов стали, был с замом по производству на выпуске металла из домны[7], находился с главным механиком у БЕЛАЗа, одно колесо которого с лихвой выше тебя, спускался с начальником производства в шахту на отметку «-500 метров». Но не места были важны, а люди и опыт взаимодействия с ним. Помню, как на проекте в Кривом Роге я первый раз зашел к заместителю начальника по производству, заявив, что расчёты показывают: его плавильный цех может производить на 6–8 % стали больше, чем сейчас. После чего с крепким матом («***, я тут работаю дольше, чем ты по земле ходишь, а ты мне будешь всякую *** впаривать, ***») был выставлен из кабинета. Но консультант – человек упёртый, нас учили работать с «трудными» клиентами: подключаются мировые эксперты, проводятся ознакомительные поездки для обмена опытом, выстраиваются дружеские отношения с прямыми подчиненными конкретного начальника (походы в баню и караоке – неотъемлемая их часть). И вот на нашей финальной презентации руководству матерый дядька-производственник соглашается взять на себя план +6 % в следующем году. Это было очень приятной и важной победой для меня.

Также отдельно стоит отметить персонал «тройки» – это одни из самых умных, глубоких и интересных людей, которых мне доводилось встречать. Одно общение с ними могло повысить твой интеллект и простимулировать к саморазвитию. На непростых проектах они зачастую становились как семья и подставляли своё плечо.

Естественно, у монеты была и обратная сторона. Одним из показателей эффективности работы менеджмента был «work-life balance», баланс личной жизни и работы простых сотрудников. Все отчаянно боролись за его улучшение, но оно всегда было косметическим. Баланс катастрофически смещался в сторону работы, был постоянно зашкаливающим и переходящим все грани разумного. Многое зависело от конкретного проекта, но было нормально задержаться в офисе до четырёх-пяти утра и работать без выходных. Идя за очередной чашкой кофе в два ночи, можно было увидеть половину работников офиса, корпящих над своими ноутбуками. Помню, как у меня из-за нескольких дней отсутствия нормального сна упало давление, я пошёл в туалет, чтобы меня вырвало, умылся и снова взялся за работу. В какой-то момент в офисе даже сделали комнату с пуфиками для желающих прикорнуть в течение дня.

Особняком стояла весьма непрозрачная система карьерного роста, заключавшаяся в том, что раз в полгода твоя персона выносилась на обсуждение членов Комитета по развитию карьеры, который, посовещавшись, определял, что делать с тобой дальше. Принципы принятия решений и вклад отдельных членов комитета в обсуждение оставались очень туманными. «Большая тройка» работает по принципу «up-or-out» («вверх или вон»), когда для каждой ступени карьерной лестницы существует временной интервал (1,5–2,5 года), в течение которого тебя должны повысить; если Комитет решает, что ты недостоин повышения, тебя увольняют. Такие случаи бывали редки, но теоретически Дамоклов меч висел над всеми.

Конечно, бывали и сложные или нудные проекты, тяжелые локации, руководители проекта, которых хотелось задушить собственными руками. Но где подобного не бывает?

Стоила бо́льшая часть консалтинговых проектов для клиентов сотни тысяч и миллионы долларов, что позволяло щедро платить трудоголикам-консультантам. Правда, времени, чтобы потратить эти деньги, особо и не было. Для моего возраста мой доход снова был гораздо выше среднего по Москве. Интересная (пусть и сложная) работа. Постоянное саморазвитие и рост. Казалось бы, что ещё желать? Я не искал каких-либо альтернатив и планировал продолжать строить карьеру в «тройке».

Олигархи и «Ко.»

Но тут случилось то, о чём я писал в начале главы (правда, не со мной). В январе 2014 года я получаю письмо от моего бывшего начальника, Б. С., с которым мы успели сдружиться на нескольких проектах в «тройке». Письмо было внутренним корпоративным объявлением о назначении его СЕО (Главным директором) одного из наших крупнейших клиентов, который после делистинга (ухода) с фондовой биржи проходил масштабную корпоративную реорганизацию, для которой его и наняли. Очевидно, что Б. С. на новом месте был нужен проверенный работой человек, которому он мог бы доверять. Через неделю мы сидели в «Ритц-Карлтоне» в Москве и пожимали руки над салфеткой, исписанной деталями моего нового компенсационного пакета.

Компании (назовём её незамысловато – Ко.) принадлежала сборная солянка предприятий по добыче полезных ископаемых, раскиданных по просторам СНГ, а также группа международных активов – по всему свету. Сама же она принадлежала нескольким постсоветским олигархам из списка Forbes и оценивалась в несколько десятков миллиардов долларов.

В силу корпоративного устройства у меня было двойное подчинение – Б. С. (который отвечал за международные активы), формальным заместителем которого был я, и А. А. (глава крупнейшего региона). Над ними – только Совет Директоров (СД), состоявший из акционеров. Такая близость к руководству и акционерам позволяла оперативно решать любые задачи (что пришлось очень кстати), но и шишки сыпались на тебя в первую очередь.

Первый месяц я находился в абсолютном шоке. В компании царил настоящий хаос. Старая система управления была уже почти поломана, а новой ещё не существовало в принципе. Через месяц был назначен первый СД, проведение которого Б. С. радушно поручил мне. Ничем подобным я ни разу не занимался, но жизнь научила учиться на ходу – с горем пополам СД был успешно проведён. Тогда же состоялось моё первое знакомство с олигархами как таковое – вместо представлявшихся мне небожителей они оказались весьма приятными и открытыми людьми.

Ужас царил не только в управлении. Ко. нужно было погасить шесть миллиардов долларов долга в течение ближайших двух лет. Как назло, был разгар сырьевого кризиса, цены на продукцию Ко. сильно упали. Денег в бюджете едва хватало на оплату процентов по долгу. Когда банки-кредиторы запросили долгосрочную финансовую модель Ко., чтобы понимать, как она собирается решать проблему с долгом, мы с ужасом обнаружили, что такой модели элементарно не существует. То есть огромная компания с миллиардной выручкой не планировала свою деятельность дальше бюджета на год, представьте себе! Пришлось её делать самим в авральном режиме; потом она стала основой всей функции долгосрочного и стратегического планирования.

В общем, браться приходилось за всё подряд, что «горело», благо таких вещей была подавляющая масса. Не хватает групповой функции, не исполняется рабочий процесс, нужно срочно нанять/уволить таких-то сотрудников и так далее. Мы были как в том анекдоте, где лучший сотрудник, в отличие от остальных, не ждёт инструкций, что и как делать, а сам приходит с предложением, чем ему следует заняться.

На счастье, подобралась невероятная команда – как моя собственная (тринадцать человек), так и кросс-функциональные. Набор компетенций зашкаливал. Команда была поистине уникальной – с ней мы делали просто невозможные вещи. Например, реструктуризацию шестимиллиардного долга Ко., построение новой корпоративной системы управления и принятия решений для сложной организации с несколькими десятками тысяч сотрудников, привлечение инвестиций в размере одного миллиарда долларов (проект, который вёл лично я) и массу других вещей, о которых я не могу здесь написать из-за соглашения по неразглашению, подписанного мной при увольнении. Во всём этом я участвовал, когда мне не исполнилось ещё и тридцати лет.

Работали мы как проклятые (даже после консалтинга) – доходило до ста двадцати часов в неделю. Спали по два-три часа в сутки, иногда прямо в офисе, чтобы не тратить время на дорогу домой. Постоянные командировки превратились в норму (больше ста перелётов в год); выходя из дома, я не знал, вернусь ли через две недели или через два месяца. Помню, как однажды после такой длительной командировки зашёл в лифт и замер, будучи не в состоянии вспомнить номер этажа, на котором находится моя квартира. Перелёты для меня не были проблемой, потому что путешествия и новые места я любил всегда (за плечами уже более восьмидесяти стран). Всё это давалось на одном дыхании, энергии была масса, глаза постоянно горели, так как был постоянный драйв. Я полностью жил работой, она занимала всё мое время.

Случались, конечно, и занимательные истории, которые вносили разнообразие в загруженные трудовые будни. Одна из них произошла в Магадане, вернее, на золотодобывающей фабрике, которая располагалась в двухстах километрах от побережья Охотского моря. Бывали мы там наездами из временного офиса в Магадане. Добравшись туда впервые, я оправился снимать показания бортовых компьютеров карьерной техники, потому что по операционным данным видел, что расход топлива был завышен, «соляру» явно сливали, говоря по-простому. Для снятия показаний всех водителей согнали на обед на площадку карьера. Я занимался своим делом и краем глаза заметил, что водители, перекурив у своих самосвалов, собираются в кучку и как-то недобро посматривают в мою сторону. Мужики на вахте весьма суровые, с ними не забалуешь. Не понимая причины, я решил сделать первый шаг и направился к ним, спросил, мол, что кучкуемся? В ответ на что на меня посыпалась куча претензий по бытовым вопросам и зарплате. Я был первым человеком из Москвы, которого они видели, и решили излить душу по поводу ситуации, которой местное начальство не занималось. Самой главной из претензий было, не поверите, что геи, работающие на объекте в сербском подрядчике, занимаются сексом в общем душе. Как их там вообще не убили, для меня остаётся загадкой. Выслушав все претензии, я сделал серьезное лицо и сказал, что с жалобами разберёмся, воспитательную работу проведём. Естественно, с геями-сербами в дальневосточной тундре разбираться я не стал. Справедливости ради скажу, что передал все претензии директору предприятия.

С Магаданом связана ещё одна история. Мне много чего довелось делать в жизни, но, пожалуй, то, что я сделал там, считаю своим самым необычным достижением. Заканчивалась осень, пятидесятиградусные морозы были в одной-двух неделях от нас. Фабрику строили с запозданием, она была фокусом всего менеджмента, до остального не было дела и времени. Тем временем карьерная техника неспеша «вскрывала» (вывозила пустую породу) карьер. Среди вышеупомянутых жалоб было и то, что для техники так ещё и не построен теплый ангар, а техобслуживание и замену масла можно производить только при положительной температуре. Через несколько дней ко мне подошёл один из водителей и сказал: «Если ничего не предпринять, мы просто встанем, как придут морозы, понимаешь?!» Как говорится, голь на выдумку хитра, мы с местным прорабом нашли шесть сорокафутовых контейнеров и, взяв в аренду вилочный погрузчик у наших конкурентов на соседнем месторождении, поставили их буквой «П». Откуда-то откопали брезент и бечевку и вручную с добровольцами обернули этот брезент вокруг контейнеров. Хоть и строили из дерьма и палок, получилось неплохо. Сутки прогрева тепловыми пушками, и импровизированный ангар был готов к приёму первого самосвала. Каждый раз, проходя мимо него, я испытывал прилив гордости, видя осязаемый результат своего труда. Благодарные взгляды водителей лишь усиливали её.

Другой забавный случай произошёл в Бразилии, где у Ко. было железорудное месторождение. Находилось оно в глубокой глуши, добираться куда было три-четыре часа от ближайшего городка. По дороге к месторождению была «весёлая» деревушка нелегальных старателей. В каждом дворе стоял специальный треугольник, свидетельствующий о наличии под ним раскопок. Там, в полной темноте, тесноте и духоте, старатели добывали полудрагоценный аметист, периодически пересекаясь друг с другом и устраивая поножовщину за территории. В общем, то ещё место; нам сказали проезжать его максимально быстро и с закрытыми окнами. Так совпало, что мы запланировали визит на месторождение в тот день, когда Бразилия играла против Германии в полуфинале ЧМ-2014. Футбол – это настоящая религия в Бразилии, бразильцы просто помешаны на ней. И тут – лучшая сборная на родном стадионе с десятками тысяч преданных фанатов. Казалось, исход был предрешён. Но судьба распорядилась иначе. Успешно выполнив на месторождении всё запланированное, мы выдвинулись обратно в город. По дороге я прикинул, что мы будем проезжать эту деревушку как раз под конец первого тайма – начало второго. В деревне была единственная улица, на которой, друг напротив друга, стояли подобия двух кафе. В каждом из них было по телевизору, у которых, собственно, вся деревня и собралась. Я попросил водителя-бразильца остановиться и спросить счёт. Подошедший к машине мужчина был явно возбужден и что-то эмоционально рассказывал нашему водителю, постоянно повторяя «сенко-зиро». Не нужно знать португальский, чтобы понять, что это 5:0. Помню, ещё подумал: «Молодцы бразильцы, столько заколотили непростым немцам». Но по меняющемуся в отражении зеркала лицу нашего водителя я понял, что это не так. Случилось невероятное – по сборной Бразилии прошлись катком у них же дома! Такой матч бывает раз в истории, его нельзя было не посмотреть. Под мою ответственность мы припарковались, забрали всё ценное из машины и пошли смотреть второй тайм. Наш водитель каким-то чудом нашел нам стулья в первом ряду (белые туристы, как-никак). У нас была интернациональная компания, одним из членов которой был немец Джонатан. По дороге к кафе я его предостерёг: «Забудь, что ты немец. Ни в коем случае не смей это говорить!» Он лишь, отмахнулся, мол, не нагнетай. Во втором тайме немцы вколотили бразильцам ещё два гола (и Бразилия забила гол престижа), после первого из которых сидящий рядом с нами здоровый амбал в футболке сборной Бразилии стянул её с себя и поджег прямо над столом. Джонатан заметно съежился. Не дожидаясь конца матча, мы рванули в машину и на скорости вылетели из деревни, слыша вслед звуки фейерверков или стрельбы, кто его там разберёт. В Рио-де-Жанейро и Сан-Паулу в тот день разъяренная толпа громила город, были настоящие уличные бои с полицией. Помню, как по приезде в город в глаза бросился мощный пикап с полицейскими в кузове с винтовками М-16 наперехват. В гостинице на лестнице путь нам перегородил огромный детина с полупустой бутылкой Jack Daniels в руке. Оглядев нас суровым, но уже замутненным взглядом, кратко спросил: «Откуда?» Все дружно сказали – «русские», Джонатан кивал больше всех. Удовлетворившись ответом, детина двинулся искать себе приключения дальше.

Уж коли пошли забавные истории, не могу удержаться ещё от нескольких. Одна случилась по дороге из Замбии в Германию. Мы возвращались после инспекции активов на корпоративном самолёте, которому требовалась дозаправка в Нджамене (столице Чада), чтобы дотянуть до Европы. На время дозаправки нас выпустили на аэродром размять кости, сказав при этом не отходить от самолёта. На улице была кромешная тьма, разбавленная разве что светом далеких звёзд и белевшими зубами представителей коренного населения. Их, с оружием в руках, там было немало. Поодаль стоял огромный грузовой самолёт «Люфтганзы», в который загружали большие паллеты, затянутые военной маскировочной сеткой. Кто смотрел фильм «Оружейный барон» с Николасом Кейджем, узнал бы в этом знакомую картину. Соблазн запечатлеть такое в реальной жизни был слишком велик. Аккуратно достав телефон и убедившись, что никто из охраны не смотрит, я нажал кнопку фотографирования. Следует сказать, что этот айфон был у меня новым и я не до конца разобрался с его настройками, поэтому аэродром сразу же озарила яркая вспышка света от моей камеры. Это был эпичный провал. Тут же ко мне подбежали несколько человек со взведенными АК-47 в руках и в грубой форме потребовали удалить все фото, что под их злыми взглядами я и сделал. Весело было, однако. Б. С. шутил надо мной всю оставшуюся дорогу.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Книжная серия «Жизнь замечательных людей», выпускаемая издательством «Молодая гвардия» и являющееся старейшим и самым известным собранием биографических очерков о выдающихся личностях.

2

Народное прозвище легендарного советского и российского автомобиля УАЗ-452.

3

Стеклянный потолок – метафора, используемая для представления невидимого барьера, который препятствует тому, чтобы отдельная демографическая группа (как правило, группы меньшинств) поднималась выше определённого уровня в какой-либо иерархии.

4

The Procter & Gamble Company – американская транснациональная компания, один из лидеров мирового рынка потребительских товаров. Компания специализируется на производстве и продаже широкого ассортимента товаров для здоровья, средств личной гигиены, косметики, моющих и чистящих средств, товаров для детей и бытовой техники.

5

Предоставление независимых экспертных услуг компаниям для диагностики, оптимизации и повышения эффективности систем управления, разработки стратегий, решения конкретных управленческих проблем и улучшения общих бизнес-показателей. Включает в себя стратегический и операционный консалтинг.

6

Вид металлургической печи для получения стали из расплавленного чугуна продувкой воздухом или технически чистым кислородом, от лат. convertere – превращать.

7

Металлургический агрегат для выплавки чугуна.