Люди – как ими управлять. Практическое людоведение

Вернемся, однако, к ролям. Итак, собственник должен определить, какую роль ему необходимо играть в жизни компании. Подобным образом собственник должен весьма четко и однозначно определить, какие роли он не будет играть. И список таких ролей тоже необходимо составить и внутренне его принять. Внутреннее принятие в данном случае – самая сложная часть. Ведь, отказываясь сознательно от какой-либо роли, мы должны смириться с мыслью, что, поскольку эта роль для компании важна, играть ее должен кто-то другой. И этот кто-то другой должен получить в свое распоряжение все необходимое для ее исполнения.

Список ролей и список отказа от ролей необходимо написать. Мысленное прокручивание в голове не засчитывается. Только написанный, перенесенный на бумагу перечень принесет пользу. Лучше всего писать список от руки, а не набирать на клавиатуре. Ученые доказали, что текст, написанный от руки, запоминается и усваивается примерно в 10 раз лучше, чем набранный на компьютере.

Напротив каждой роли, которую вы хотите выполнять, а также той, от которой вы планируете отказаться, напишите, что именно, какие именно личностные качества позволят вам выполнять одни намеченные роли и что именно заставляет вас отказаться от других. Почему вы уверены, что сможете эффективно заниматься именно, к примеру, стратегическим развитием? Почему вы не видите себя в роли генерального директора? Данный перечень я бы рекомендовал обсудить с вашим ментором.

Вообще, я убежден, что жизнь в странах бывшего СССР была бы качественно иной, если бы у предпринимателей и крупных руководителей были бы менторы. Если у вас такого ментора нет, рекомендую вам его найти. В слове «ментор» нам слышатся покровительственные нотки наставничества, мол, ментор должен быть глубже, умнее, опытнее нас, он должен давать нам совет, один мудрее другого. На самом деле это вовсе не обязательно – ментором может быть любой человек, который способен представить себе глубину и суть проблем, стоящих перед вами, и помочь вам посмотреть на проблемы и на себя самого со стороны.

С кем предпринимателю обсуждать такого рода проблемы? С женой или мужем? Но нет более эффективного способа разрушить семью, чем обрушить на ее членов свои профессиональные сложности, дом лучше оставить заповедником для отдыха от трудов и забот, а не делать филиалом центрального офиса. С подчиненными? В голове каждого предпринимателя часто роятся мысли, о которых его сотрудникам лучше вовсе не знать. Например, если он подумывает о продаже бизнеса, не стоит спешить сообщать об этом персоналу. Если предпринимателю не с кем обсудить свои сложности, он варится в собственном соку, как в скороварке, кипит, давление растет и может привести к взрыву – к нервному срыву, к выгоранию, к усталости и апатии. Многие предприниматели в итоге срываются на подчиненных, но это точно не самый кратчайший путь к долгосрочному процветанию. Умный, внимательный человек, которому вы лично доверяете, может стать вашей отдушиной. Ему не обязательно обнимать вас или сочувствовать вам, не обязательно даже пытаться помочь вам решить ваши профессиональные проблемы. Порой ему достаточно выслушать вас – ведь очень часто, когда мы начинаем проговаривать свои проблемы вслух, рассказывая о них другому человеку человеческим языком, мы невольно вынуждены структурировать свои клокочущие мысли и неожиданно для самих себя находим решение прямо в процессе разговора. Не верьте, что мысль высказанная есть зло, глупости все это. Мысль высказанная есть мысль обдуманная, и проблема высказанная – проблема как минимум наполовину решенная.

После того как перечень ролей составлен, нужно:

1. Составить на его основе перечень функций, которые вы хотите выполнять и от которых вы планируете отказаться.

2. Подумать, обладаете ли вы всеми необходимыми компетенциями для выполнения функций, которые вы себе отрядили. Если их недостаточно, составьте личный план их получения.

3. Подумайте над тем, какая информация вам понадобится для выполнения своих функций и каких сотрудников вы будете в это вовлекать. Будут ли эти сотрудники заниматься чем-либо еще в компании или вы заберете их себе на полный день?

4. Кто будет выполнять функции, которые вы пометили как «не свои»? Есть ли в компании соответствующие люди? Если у них соответствующие компетенции, полномочия, знания, личностные навыки? Если нет, как, где и когда взять таких людей?

5. Как сделать так, чтобы действительно провести четкую границу – передать другим все, что вы хотите передать, и оставить все, что хотите оставить? Написать приказ? Как это будет лучше всего сделать в условиях вашей компании?

6. Как выстроить механизм удаленного контроля без постоянного вмешательства в процессы и результаты, которыми вы не планируете заниматься лично? Ведь компания-то по-прежнему ваша, и даже если вы отпустили бразды правления, то бразды контроля все равно следует оставить. Как лучше выстроить контроль? Как часто получать отчеты и от кого? Помните, что заставлять подчиненных лично отчитываться перед вами ежедневно, – это не «отпустить бразды правления», не лгите себе. Сделайте так, что отчеты поступают к вам регулярно, но, к примеру, не чаще раза в месяц, иначе сотрудники никогда в жизни не поверят, что вы действительно не хотите заниматься этими вопросами. А если не поверят, то никогда в жизни не начнут заниматься этим сами.

7. Выработайте в себе привычку не вмешиваться в ситуацию, если уже в первом отчете фактические показатели отличаются от плановых, иначе вы так и будете всю жизнь сами лично заниматься этими вопросами. Дайте людям возможность исправить проблему. А если они не исправляют, не занимайтесь решением проблемы, займитесь людьми. Почему они не могут решить ее сами? Чего им не хватает? Те ли это люди – может, их придется заменить?

8. Маршалл Голдсмит утверждает, что у него у самого есть на зарплате сотрудница, которая звонит ему каждый вечер и перед которой он должен отчитываться о том, делал ли он сегодня все то, что должен был, и не занимался ли тем, от чего решил отказаться. Это повышает его самодисциплину в течение дня. Пусть ваш ментор периодически спрашивает вас (лучше, если прямо по чек-листу) о том, согрешили ли вы, нарушали ли вы те границы личной ответственности и полномочий, которые сами себе отвели?

9. Будьте готовы нарушить эти границы в случае наступления подлинного кризиса, внутреннего или внешнего, но только до тех пор, пока кризис не пройдет. И работайте не только над устранением последствий кризиса, но и над тем, как заставить систему снова работать без вас, когда он, так или иначе, кончится.

Если вы предприниматель, вы тоже живой человек. А это означает, что вы не только будете счастливее и спокойнее, но и будете значительно эффективнее, если будете заниматься тем, что вам по душе, что у вас хорошо получается и что вы на самом деле любите. Если ваш бизнес успешен и не испытывает большого недостатка в средствах, вы всегда можете нанять для всех остальных задач блестящих специалистов, которые выполнят их лучше вас, что будет лучше и для вас, и для них, и для бизнеса. Не забывайте про контроль, но выделите для него не больше времени, чем строго необходимо.

7. Сотрудники – это пассажиры

Главной причиной распада большинства браков являются различные ожидания, с которыми супруги вступают в этот брак. Решение о вступлении в брак (или о совместной жизни) принимается часто на эйфорической стадии отношений, когда нас захлестывает половодье чувств и все мелкие расхождения во взглядах кажутся легко преодолимыми. Реальность, однако, заключается в том, что мы приносим в брак разные установки и ожидания, каждый свои, и в долгосрочной перспективе именно разность ожиданий разрушает самые красивые, легкие, многообещающие отношения.

У барда Виктора Третьякова есть забавная песня «Тюбик». Это бытовой фольклор, простецкий, но, по сути, верный. В песне женщина рассказывает о трещащем по швам браке, при этом причиной служит тюбик зубной пасты, который муж категорически забывает закрывать после того, как он почистил зубы. Женщину это доводит до белого каления – ей кажется это настолько простым и естественным, что она не понимает, как муж может бросить незакрытую пасту. Если вы когда-нибудь состояли в браке, вы понимаете, о чем поет Третьяков.

Молодые браки распадаются чаще, чем браки, заключенные в зрелом возрасте. Секрет не только в том, что более взрослые люди спокойнее относятся к собственным ожиданиям и готовы чаще уступать. Просто они интуитивно или осознанно понимают, что собственные ожидания лучше проговаривать вслух как можно раньше. Если вас что-то не устраивает, не обязательно сразу закатывать скандалы или, наоборот, молча терпеть, насупившись, пока крышку котла не сорвет с резьбы. Лучше спокойно сесть, проговорить разницу в ожиданиях и постараться найти компромисс, по возможности без драк и истерик. Если обеим сторонам хватает мудрости обсуждать свои ожидания спокойно, они тратят меньше времени на ругань и больше на приятное времяпрепровождение и секс.

Лучше спокойно сесть, проговорить вслух разницу в ожиданиях и постараться найти компромисс, по возможности без драк и истерик.

Но союзы между начальниками и подчиненными – это тоже своего рода браки. Мы не ведем с подчиненными общее хозяйство и не спим (по крайней мере, в нормальной ситуации) с ними в одной постели, но в реальности мы чаще всего проводим с ними больше времени, чем с супругами и детьми. И своевременная и правильная синхронизация ваших с подчиненными ожиданий друг от друга способна так же укрепить ваши рабочие отношения, как регулярный качественный секс способен укрепить ваш брак.

Обидам не место в бизнесе

За свою карьеру генерального директора я несколько раз увольнялся по собственной инициативе. Как минимум в двух случаях я принимал такое решение потому, что понимал, что отношения между мною и акционерами явно складываются слишком сложно. Все мы люди, и как бы профессионально мы бы ни подходили к работе, наличие взаимопонимания, общих ценностей, хотя бы относительное единство подходов к работе и стратегии должно иметь место. Когда мне казалось, что подобное взаимопонимание исчезало, я всегда считал за лучшее уйти, чтобы не продолжать мучительные и контрпродуктивные отношения. При этом с учетом того, что я всегда старался по возможности уйти цивилизованно, мне казалось, что снимаю с души моих работодателей тяжелый груз. Я ожидал, что они в глубине души будут благодарны мне за то, что им не придется готовиться к тяжелому разговору со мной, а потом вести его, отвечать на мои вопросы, объяснять свое решение и т. д. Что же я обычно читал в их глазах, слышал в их словах и голосе вместо этого? Обиду.

Что такое обида? Это обманутые ожидания. Мы ждали, что под елкой будет новенький велосипед, а там оказалась скучная книжка. Всех пригласили на школьную вечеринку, а нас нет. Наша родная мать поддержала в споре не нас, а нашего супруга. Дети на выходные мечтают уехать к бабушке, а не оставаться с нами. Обида всегда носит очень личный характер. Обида имеет свойство пухнуть и разрастаться в нашей душе, пожирая нас изнутри. Рекомендую всем посмотреть мультик «Обида» на YouTube как лучшую иллюстрацию к моим мыслям.

Обида гложет души предпринимателей и руководителей других уровней, когда их подчиненные внезапно увольняются – и это после всего того, что мы для них сделали! (а что такого, в сущности, мы для них сделали??). Когда они не оправдывают наших ожиданий, интригуют против нас, создают союзы и альянсы, подставляют нас или ведут себя по отношении к нам, как нам кажется, несправедливо. Если посмотреть на это с холодной отстранённостью стороннего наблюдателя, это выглядит смешно. Взрослые мужчины и женщины тратят бездну времени на формализацию своих отношений: пишут должностные инструкции, рисуют организационные структуры, формализуют планы, выдумывают KPI, – и все это только для того, чтобы потом дуться друг на друга, как малые дети.

Если вы руководитель, и особенно если вы предприниматель, и вы чувствуете сейчас или чувствовали недавно обиду на подчиненных, вам срочно необходимо менять ваши внутренние установки. Вы пришли в этот «брак» с неверными ожиданиями, и, если вы срочно не измените их, не видать вам ни успеха, ни удовлетворения от работы как своих ушей.

Все сотрудники – пассажиры

Представьте себе электричку. Придет ли в голову машинисту обижаться на некоторых пассажиров за то, что они ехали не до конечной? Будет ли он расстраиваться, что почти никто из них не заинтересовался тем, как его зовут и чем он живет? Огорчит ли его тот факт, что все они потребительски отнеслись к их с ним отношениям, фактически – использовали его ради своих корыстных целей, доехали до нужной станции и, как только доехали, сразу вышли, забыв о нем навсегда? А ведь они не так и мало времени провели вместе! Они делали общее дело, ехали из пункта А в пункт Б. Они зависели друг от друга: пассажиры полностью полагались на опыт и знания машиниста, а машинист надеялся, что они все купят билеты и не поломают сидения или двери. И вдруг в одночасье они вышли каждый на своей станции и даже не взяли его номер телефона, чтобы потом поздравить его с Днем железнодорожника.

Много лет назад я был руководителем завода в Подмосковье. Я был молод (тогда никого не удивляло, если молодой человек до 30 руководил производством), большинство моих подчиненных были старше меня. Мне казалось, что у нас с ними хорошие отношения, строящиеся на взаимном уважении и симпатии. Мне казалось, что я спокойно могу поворачиваться к ним спиной и уходить в отпуск, веря, что они меня не подведут. Я старался платить им той же монетой, создавая для них, по возможности, комфортные условия труда. Но потом мои акционеры купили помещение в противоположном конце Подмосковья и объявили о переносе завода. Было совершенно очевидно, что старых сотрудников придется уволить – ездить по 3—4 часа на работу и обратно было немыслимо. Настал момент, когда стало ясно – большинство из них в течение месяца-двух навсегда покинет компанию. Меня неприятно поразило изменившееся отношение сотрудников ко мне – даже моих непосредственных подчиненных, с которыми, как мне казалось, нас связывают не только профессиональные узы, но и личная симпатия. От вчерашней теплоты не осталось и следа, они холодно и жестко торговались за финансовые условия расставания, четко понимая, что сила на их стороне. Многие из них уходили до начала переезда, чем ставили меня в очень затруднительное положение, ведь я рассчитывал на их помощь при переезде, за отдельные деньги, разумеется. Но никто из них не вдумывался в мои сложности и не проникался к ним сочувствием. Они (каждый по-своему) решали свои задачи, а не мои. Почти никто не пожелал мне удачи на новом месте и не сказал теплых слов на прощанье, например: «Классно было работать вместе!» Более того, многие открыто обвиняли меня (меня?) как представителя компании в том, что мы создали для них огромные сложности в жизни, лишив их удобной и хорошо оплачиваемой работы возле дома.

Мои чувства в тот момент можно списать лишь на мою неопытность, жизненную и профессиональную. С чего я, собственно, решил, что эти люди поставят проблемы компании, в которой они всего лишь работали по найму, выше собственных? Почему они должны идти на уступки в ситуации, когда их де-факто увольняют с неясными перспективами трудоустройства? Почему они должны проявлять сочувствие ко мне, ведь я-то, в отличие от них, сохранил работу? Так поступили бы на их месте любые сотрудники в любой компании. В сущности, сотрудники компании, любые ваши подчиненные – ваши временные попутчики. Это пассажиры поезда, и где-то в будущем уже обозначена станция, на которой они сойдут. Возможно, это будет нескоро, возможно, по пути вас ждут захватывающие задачи и классная совместная работа. Но пожизненного найма нет уже давно и в Японии, поэтому рано или поздно вам на стол лягут их заявления об уходе. При этом возможно, что на этом будете настаивать вы сами.

Сотрудники компании, любые ваши подчиненные – ваши временные попутчики

Некоторые предприниматели, выстраивающие открытые, доверительные, дружелюбные, даже дружеские отношения в своих компаниях, могут в этот момент мне шумно возражать. Но, по большому счету, разница лишь в том, пускаете ли вы сотрудников на свой «капитанский мостик», в свою кабину машиниста, даете ли им порулить, или они молча сидят в вагоне. Поезд все равно ваш, а сотрудники – это пассажиры, которые все равно, рано или поздно, сойдут. Вы можете провести чудесные годы вместе, борясь с неудачами и завоевывая высоты, но большинство из них все равно с вами лишь на время.

И не обольщайтесь – все это время они будут в первую очередь решать свои личные задачи, а не ваши, по крайней мере, до тех пор, пока они остаются наемными сотрудниками. Да, ваши стратегические интересы могут на время (иногда – на долгое) совпасть ко взаимному удовольствию, но фундаментально они всегда будут отличаться. Вас, если вы акционер, будет, так или иначе, волновать стоимость компании, а их – собственная стоимость на рынке труда. В теории менеджмента это называется «агентский конфликт», и эффективных способов его преодоления пока не изобретено. В какой-то момент ваши интересы перестанут совпадать, и, так или иначе, вы расстанетесь. Мне много раз приходилось терять сотрудников, во взаимоотношения с которыми я вкладывал много душевных сил. Чаще всего они уходили крайне не вовремя. Да и вообще, если сотрудник ценен и важен для компании, существует ли это «вовремя»? Поначалу меня это очень расстраивало, пока я не понял, что вкладывать свои силы в людей, у которых всегда будут личные жизненные интересы, делать на них исключительную ставку, строить вокруг них весь бизнес, не готовя заранее план Б, – это моя личная управленческая ошибка и более ничья.