Люди – как ими управлять. Практическое людоведение

Все эффективные рычаги воздействия выходят за рамки либо трудового, либо уголовного кодекса.

Получивший недавно повышение исполнитель ранее наивно полагал, что начальник – это тот, кто, хорошенько выспавшись, раздает сытым голосом указания подчиненным и покрикивает на них время от времени, чтобы не расслаблялись. В реальности же выходит наоборот – это подчиненные приходят в офис бодрыми и выспавшимися, а их помятый и хмурый после бессонной ночи начальник мрачно пьет кофе в личном кабинете, будь он неладен. А не спалось ему потому, что делать проект будут его подчиненные, а отвечать за его результаты – ему. Будучи исполнителем, он командовал только своими руками и головой. А теперь ему приходится командовать чужими головами, чему он никогда и нигде до этого не учился.

Когда я сам только начал восхождение по карьерной лестнице, мне казалось, что генеральный директор – это самый свободный человек в компании. Но когда я спустя десять лет не без трепета сел, наконец, в директорское кресло, я ощутил, что много лет был жертвой иллюзии. Оказалось, что гораздо больше, чем директор зависит от своего начальника, он зависит от своих подчиненных. И чем больше их становится, тем меньше шансов у директора лично воздействовать на каждого из них. В крупной компании директор не имеет шансов встретиться с каждым из подчиненных лицом к лицу хоть на секунду, однако любой из этих подчиненных может в одночасье перевернуть жизнь директора, сунув руку в шлифовальный станок, продав конфиденциальные данные конкурентам или просто завалив план продаж.

Вопреки стереотипам, руководитель зависит от подчиненных больше, чем от руководства. У предпринимателей, строго говоря, руководства нет вообще, но и они остро зависят от своих сотрудников, особенно когда в их компаниях возникает управленческая иерархия и они перестают контролировать каждого сотрудника лично. Добиваться от подчиненных максимальной эффективности, преданности делу, лояльности, честности крайне сложно, особенно в странах бывшего СССР, где многим подчиненным вовсе не кажется справедливым, что вы сидите в кабинете и зарабатываете больше них. Им кажется, что это не потому, что вы упорнее трудились и больше рисковали, чем они. Они полагают, что вам просто повезло, а им нет.

Как же научиться воздействовать на сотрудников? В целом вся книга посвящена ответу на этот вопрос, но в этой главе я приведу некоторые из методов, которыми пользовался лично я и которые мы в том числе используем в нашей индивидуальной обучающей программе «Эффективный директор».

Людоведческий взгляд

Как ни просто это звучит, большинству руководителей для успешного управления людьми не хватает лишь одного – умения посмотреть на подчиненных не как на функции, а как на сообщество людей, непохожих на них самих. Многие предприниматели – эгоцентрики и визионеры (что очень полезно для успешного бизнеса), и потому им сложно думать о чем-то, кроме себя и своих идей. Однако и им придется делать над собой усилие, чтобы заставить себя разобраться как минимум в своем ближайшем окружении. Для старта можно ответить на несколько простых вопросов про каждого из своих прямых подчиненных:

1. Кто он? Что за человек? Каковы его основные черты характера? Какова его жизненная ситуация? Как это мешает или помогает работе?

2. Каковы его сильные и слабые стороны? Что мешает ему (ей) быть успешным, а что помогает?

3. С какими задачами он (она) справляется успешно, а с какими не справляется либо справляется с большими сложностями?

4. Какую, в связи со всем вышеизложенным, стратегию поведения в отношении него (нее) я должен избрать? Соответствует ли сотрудник своей должности? Нужно ли отправить его на дополнительное обучение? Какие задачи ему стоит поручать, а какие нет? Готов ли он работать в команде, а если не готов, то насколько это мешает общей работе?

«Людоведение», или умение разбираться в людях, – главная компетенция любого руководителя. И путь к совершенству в этой предметной области начинается с регулярных упражнений по наблюдению за сотрудниками и попытками мысленно проникнуть дальше их слов (а люди редко говорят то, что думают – чаще то, что, как им кажется, следует сказать), в их мотивы, страхи и ожидания. Вовсе не во имя человеколюбия, как я уже говорил, а в интересах эффективного управления организацией. Теоретик управления персоналом Джереми П. Шапиро говорил: «Если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять». Он имел в виду HR-метрики, но к людям это тоже относится. Вы можете управлять чем-то, только понимая, как оно работает. Или кем-то.

Люди редко говорят то, что думают – чаще то, что, как им кажется, следует сказать

В книге «Исполнение. Система достижения целей» автор, Ларри Боссиди, в прошлом генеральный директор огромных американских корпораций, говорит о том, что руководитель должен проводить до 70—80% своего времени в беседах с подчиненными. Если он пришел в эту компанию недавно, то до 90%. Причем не только и не столько в ходе формальных совещаний, сколько в ходе личных встреч.

Важность общения невозможно переоценить. В ходе общения вы делаете две важные вещи. Во-первых, вы транслируете свои ожидания, цели, задачи, требования, ориентиры подчиненным, и это очень важно для них, так как снижает их тревожность и повышает продуктивность (об этом мы поговорим позже). Во-вторых, вы слушаете и, следовательно, лучше понимаете их. Только в ходе спокойной беседы подчиненный может расслабиться и начать проговаривать вслух свои сложности, проблемы, идеи, взгляды. Как и брак, союз людей на службе во имя общих профессиональных интересов требует ежедневной работы по синхронизации целей, ожиданий, мнений, взглядов, точек зрения. И лучшего способа, чем разговор, пока не придумали. Оставьте электронную почту и сообщения в мессенджерах для обсуждения простых технических задач. Если вы начальник, ваши главные рабочие инструменты – уши и язык. Причем уши важнее.

Читайте книги и статьи по психологии

Где-то я наткнулся на мысль о том, что руководителю вообще не надо читать бизнес-книги, ему нужно читать художественную литературу. Мысль, наверное, чересчур радикальная, хотя доля здравого смысла в ней все же есть. В бизнес-литературе и бизнес-периодике не так много найдешь ответов на вопрос, как разбираться в подчиненных и различать за частоколом их слов, за слоями их масок и образов их подлинные мотивы и устремления. Для этого лучше всего подойдет психологическая литература. Лично я читал работы Ирвина Ялома, они глубоки и при этом читаются легко, но вы можете выбрать себе автора по душе. Главное, чтобы это были серьезные работы – и не только книги по личностному росту. Конечно, хорошо, если руководитель растет над собой и совершенствуется как личность, но, если он слишком оторвется от земли, от своего коллектива и уйдет в одиночку в открытый космос, пропасть между ним и подчиненными будет уже ничем не заполнить. Мы такое видели – личностно выросший до небес собственник, обитающий в хрустальных чертогах своего усовершенствованного разума, и апатичные, обленившиеся сотрудники, давно живущие отдельной от начальника жизнью.

Хороший руководитель не может не быть личностью, но одного этого, вопреки стереотипам, тоже недостаточно, – он должен постоянно учиться понимать скрытые мотивы своих подчиненных (а люди их всегда скрывают, хотя это могут быть и весьма благородные побуждения) и уметь разговаривать с ними на одном языке. Если вам тоскливо читать психологическую литературу, – читайте художественную, но не просто как развлекательное чтиво. Анализируйте мотивы героев, старайтесь понять их. Подумайте, как бы вы строили взаимоотношения с ними, встреться они вам в реальной жизни.

Коучинг и ассессмент-центр

Человек, обремененный собственными душевными недугами, не обретший себя, находящийся в плену собственных страхов и сомнений, не сможет быть хорошим руководителем. Хороший руководитель больше думает о других, чем о себе, но человеку, раздавленному внутренним страхом или фобиями, о других думать некогда, все его мысли поглощены самим собой. Поэтому, если у вас есть очень много нерешенных внутренних проблем, постарайтесь их по возможности решить. Путь решения всегда сложен и индивидуален, но я не раз видел, что многим руководителям хорошо помогали прохождение ассессмент-центра (это можно сделать в любом городе) и хотя бы несколько бесед с профессиональным коучем. Вряд ли вам откроют глаза на вашу личность, но, по крайней мере, вы лучше оцените свои сильные и слабые стороны, что очень важно для руководителя. Он должен понимать, кто он такой, и не бороться с недостатками, а развивать достоинства. Если у вас есть слабая сторона (например, вы не любите возиться с цифрами), – наймите себе зама, для которого это будет сильной стороной. В случае с цифрами найдите себе в помощники человека, у которого цифры будут вызывать детский восторг, и доверяйте его расчетам. А о сильных сторонах думайте не только в том ключе, как их можно развивать ради собственного роста, но и ради повышения эффективности работы с командой.

Воспитание детей является отличной управленческой школой. Поэтому, в частности, я старался никогда не брать на высшие управленческие должности бездетных. Дети – это подчиненные, которых невозможно уволить и нельзя наказывать слишком строго. При этом, по большому счету, во многих случаях вы хотите от них того же, чего ждете от подчиненных – действий, которые вы считаете правильными. При этом ограниченность рычагов влияния на этих «подчиненных» существенно усложняет управленческую задачу. Дети существенно больше зависят от вас, чем сотрудники, но, с другой стороны, детей нельзя уволить. О сходстве управления людьми с воспитанием детей мы еще будем говорить в отдельной главе, пока лишь отметим, что вы можете почерпнуть много полезного из своего родительского опыта – отмечайте, какие приемы работают, а какие нет. А также нанимайте на высшие должности опытных родителей.

Чем выше, тем больше

Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем меньшую роль играют его профессиональные навыки и тем большую – управленческие. Можно быть средним финансистом, но прекрасным финансовым директором. Можно не знать наизусть все диаметры гаек, используемых в цеху, но быть эффективным директором по производству. Что толку, если вы лучше всех знаете, как надо правильно выполнить работу? Ваш отдел будет работать с той скоростью, с какой вы успеваете обдумать все проблемы и принять все решения, то есть с низкой. Ваши физические возможности ограничены – в сутках 24 часа. Не лучше ли нанять себе подчиненных, которые в чем-то превосходят вас? Тогда они сделают часть работы сами – не только не хуже, но и лучше, чем это сделали бы вы. Главное – результат.

Стив Джобс говорил: «Зачем брать на работу людей, которым нужно говорить, что нужно делать? Лучше брать таких, кто скажет нам, что нужно делать!»

Система «голова-руки»

К сожалению, так мыслят немногие. Среди людей, формально занимающих руководящие должности в странах бывшего СССР многие на самом деле – высокооплачиваемые специалисты, которым зачем-то наняли подчиненных. Они не владеют элементарными навыками управления людьми. В реальности их отделы представляют собой театры одного актера, во главе которых стоят пламенные специалисты, окруженные вялыми, безынициативными верными вассалами со средними способностями, слепо преданными руководству. Такие «директора» выстраивают систему «голова-руки», в которой себе отводят роль мыслящего центра, а подчиненным – роли исполнительных адъютантов.

Чтобы проверить, если ли у вас в компании руководители такого типа, пройдитесь по офису после 18:00. Если вы увидите начальников, усевшихся, наконец, всласть поработать, когда их подчиненные давно беззаботно упорхнули домой, это как раз руководители такого типа, то есть неэффективные руководители. Если вы сами так делаете, то вы сами – неэффективный руководитель, к сожалению.

Я много размышлял над тем, почему руководители, вместо того чтобы обеспечить себе комфортное существование и заставить вкалывать своих подчиненных (для чего, собственно, те и существуют), вкалывают сами, разрушая собственное здоровье, гармонию в семье и самооценку. И почему я сам так делал некоторое время назад. Я пришел в итоге к следующим выводам:

1. Система воспитания, а затем школьного и ВУЗовского образования слишком ориентирована на личный результат. «Мне все равно, какие оценки получили другие дети, мне важно, что ты опять получил четверку!!!» Такие «руководители» все еще пытаются понравиться своим новым «папам» (а подчиненные в организациях принимают на себя роли «детей», наделив руководство полномочиями «отцов», об этом мы еще поговорим отдельно) и старательно «заполняют прописи», рассчитывая на похвалу и индивидуальную похвалу.

2. Система KPI во многих компаниях также выстроена таким образом, что поощряет скорее личные достижения, чем достижения отделов или служб.

3. Управлять другими людьми чертовски сложно. Это страшные, непонятные, непредсказуемые существа со своими тайными мыслями, мотивами и желаниями. Тигров и то, наверное, проще укрощать. Вместо того чтобы осваивать эту без преувеличения тяжелую науку, мы норовим облегчить себе жизнь и сделать все сами, не понимая, что тем самым наносим своей компании непоправимый ущерб. Мы часто даже не думаем, что в итоге весь наш отдел или, шире, вся наша компания работает со скоростью нашей способности обрабатывать информацию и принимать решения, но не быстрее. И что если бы в этот процесс были бы вовлечены и другие люди, конечный результат был бы полнее, лучше и наступал бы раньше.

4. Такие руководители в глубине души гордятся своим трудолюбием, подогревают собственную самооценку своими ночными бдениями в офисе. Им кажется, что их ценность в глазах окружающих растет пропорционально проведенным на работе часам. В одном из наших консалтинговых проектов дама, финансовый директор, при каждом удобном случае как бы невзначай подчеркивала, как много она работает: «Я сидела над этим документом до часу ночи!» При этом в подчинении у нее был целый выводок жизнерадостных румяных барышень, ведущих в рабочие часы насыщенную жизнь, посвященную обсуждению светской хроники и ленты Instagram.

5. Руководители не уверены в себе, они охвачены синдромом «менеджера-лжеца» (интересующихся подробностями отсылаю к книге Манфреда Кетса де Вриса «Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций»). Им кажется, что на самом деле они не заслуживают своей позиции и своего оклада. Это вообще свойственно образованным людям – а мы стараемся нанимать на руководящие позиции именно таких. Как следствие, подсознательно эти руководители набирают себе подчиненных заведомо слабее себя, чтобы не создавать себе конкуренцию.

Узнали в описании себя? Самое время пересмотреть свои приоритеты. Делая работу подчиненных, вы рискуете в первую очередь своей карьерой, успехом, репутацией. Как когда-то научил меня один из моих самых первых руководителей – если вы с чем-то не справитесь потому, что недостаточно нагружали своих подчиненных (а рано или поздно это все равно случится), и вас уволят, подчиненные не скинутся и не компенсируют вам ваши потери в знак благодарности. Если вы потерпите фиаско в бизнесе или карьере потому, что слишком много работали сами и слишком мало ставили сложных задач сотрудникам, ваши сотрудники не отнесутся к этому с пониманием, они пожмут плечами и забудут о вас быстрее, чем вы о них.

Но и этого мало. Если вы хотите быть эффективным руководителем, вам важно не только стать им самому. Необходимо, чтобы все управленцы, находящиеся как в прямом, так и в косвенном вашем подчинении, тоже были эффективными руководителями, иначе весь ваш бизнес будет напоминать большую тяжелую баржу, которую из последних сил тянут два-три энтузиаста.

«Сколько человек работает в вашей компании?»

«Точно не знаю. Примерно половина».

Если вы видите, что ваш подчиненный, начальник любого уровня, ходит с черными кругами под глазами, измученный и перегруженный, срывает дедлайн за дедлайном и придерживает рукой дергающийся от стресса глаз, не торопитесь проявлять сочувствие. Это именно то, чего он от вас и ждет. Он уже тайком провертел на мундире дырочку для ордена. А вместе с сочувствием он ждет от вас христианского отпущения всех его грехов вроде задержанных на годик-другой важных проектов. Ведь он так много работает! Но по-настоящему профессиональный и ответственный руководитель не планирует умирать на работе. Он адекватно оценивает квалификацию и мотивацию своих подчиненных, подтягивает слабых, выгоняет ленивых, распределяет работы в соответствии с ситуацией, организует и вдохновляет. А если ресурсов объективно не хватает (такое бывает, но реже, чем кажется), он ищет способ иначе решить задачу: например, передает часть работ на аутсорсинг либо обсуждает с руководством выделение дополнительных средств или людей. Он не бегает по офису в вечной истерике и не таращится воспаленными глазами в монитор. Он понимает, что жизнь в режиме истеричного подвига может длиться от силы пару недель, после чего продуктивность, его и сотрудников, устремится в область отрицательных величин. И что его цель – решать поставленные задачи, сохраняя сотрудников в боеспособном состоянии, а не красиво умирать посреди опен-спейса.

Что вы предпочтёте: вкладываться в развитие сотрудников или остаться с недоразвитыми?

Как заставить руководителей набирать полноценных, активных подчиненных, а потом развивать их? Я не знаю способа лучше, как следующая последовательность действий:

1. Глобальная оценка персонала силами отдела HR и, возможно, привлечённых сторонних специалистов. Вы не узнаете, кто работает подчиненными ваших подчиненных (тем более – ниже по служебной лестнице), если не поставите процесс оценки на поток.

2. На основании оценки руководители отделов, совместно с HR, должны составить планы преобразований. Кого-то следует уволить (да-да, бывают и неоперабельные случаи). Иногда – самого руководителя, если становится очевидно, что набрал себе под командование сплошных сержантов и фельдфебелей, но ни одного потенциального офицера. Кого-то, включая, конечно, самого руководителя, – обучать и развивать. Кого-то переместить на другую позицию, дав ему дело по плечу и по душе. «Все это стоит очень дорого!» – восклицают в этом месте предприниматели. Да, недешево. Но что вы предпочтёте: вкладываться в развитие сотрудников или остаться с недоразвитыми?

3. Итогом реализации программы развития обязательно служит аттестация. И если итоги аттестации в отделе ужасны, не торопитесь увольнять сотрудников, начните с руководителя. Если он не уделял достаточно внимания развитию подчиненных, зачем он вам? Как говорил один из моих подчиненных (кстати, эффективный руководитель), за забором места много.

Однажды я прочёл об очень важном правиле, в правдивости которого я имел возможность многократно убедиться в течение управленческой карьеры: руководители класса А нанимают подчиненных класса А, руководители класса В нанимают подчиненных класса С. Если вы заходите в отдел и видите там энергичных, бодрых, оживленно и с удовольствием работающих сотрудников, руководитель этого отдела на своём месте. Но если вы видите в отделе вялых, безыниацитивных, бледных, жалких подчиненных, всегда готовых объяснять, почему стоящие перед ними задачи невыполнимы, мягко возьмите руководителя этого отдела под руку, выведите его на крыльцо и пожелайте ему всего наилучшего.

Руководители класса А нанимают подчиненных класса А, руководители класса В нанимают подчиненных класса С.

Навыки управления людьми можно развивать, им можно учиться. Для этого существуют различные курсы и тренинги, в том числе и наши. Но главное в этом обучении (как, кстати, и в любом другом) принятие на себя роли ученика. Если вы или ваш подчиненный считаете, что научить вас уже нечему, что вы уже практически педагог, вас не научит ничему даже сам Маршалл Голдсмит. А если вы считаете, что вам есть чему поучиться, вы в любом курсе найдете для себя полезную информацию.

6. Собственник – это тоже профессия

Любой здравомыслящий собственник понимает, что для успеха его бизнеса важно, чтобы в его компании работали профессиональные сотрудники, начиная с гендиректора (если он есть) и заканчивая водителем погрузчика. Но далеко не всем собственникам приходит в голову мысль, что они, собственники, тоже должны быть профессионалами, причем не обязательно в финансах, маркетинге или производстве. Они должны быть профессионалами в управлении бизнесом с позиции создателя и владельца (совладельца). Чему, к слову, уж точно не учат нигде.

В своей жизни наемным сотрудником перевидал различных собственников: от ярких визионеров-стратегов до людей, умело скрывающих от подчиненных тяжелые формы психических расстройств. В консалтинге нам, слава богу, в основном приходится иметь дело с умными, прогрессивными, постоянно развивающимися людьми, находящимися в постоянном поиске совершенствования. Многие из них учатся в бизнес-школах или постоянно читают качественную бизнес-литературу. Но, на мой взгляд, ими, скорее, движет желание глубже освоить отдельные менеджерские специальности или расширить свой стратегический кругозор. И то, и другое исключительно полезно, но есть еще одна важная роль, которую играет каждый собственник – роль собственника бизнеса. И над ней нужно работать не меньше, чем над видением или финансами.

Многие собственники в странах бывшего СССР создали бизнес, ничего об этом не зная и нигде не учась, на чистом энтузиазме, энергии, воле. Некоторые из них сделали из этого ошибочный вывод о том, что знания бесполезны. В конце концов, сумели же они и без них стать богатыми и успешными? Разумеется, накопленный богатый опыт сделал их мудрее и умнее. Но рост профессиональных компетенций в деле управления бизнесом с позиции собственника требует осознанных интеллектуальных усилий и целенаправленных действий, а не просто жизненной опытности. Быть собственником – это целая профессия, о которой нужно писать отдельную книгу или вести отдельный курс, подобный тому, что проводим мы. Но мы постараемся в сжатой форме донести в этой главе основные мысли.

Для начала предпринимателю следует определить, какую роль он хочет играть в своем бизнесе. В качестве основы можно взять, например, модель Адизеса из книги «Управление жизненным циклом корпорации», модель PAEI, можно любую другую модель или просто здравый смысл. Предприниматель может быть для своей компании генеральным директором, может быть идейным вдохновителем, может быть интегратором или спящим инвестором. Генеральный директор де-факто управляет всеми процессами: от бюджетирования до стратегии. Идейный вдохновитель больше сосредоточен на маркетинге, он находится в постоянном поиске новых идей для развития, передав ежедневное управление операционным руководителям. Интегратор передает менеджерам бразды стратегического и операционного управления, оставив за собой лишь задачу поддержание нужного духа в коллективе, обеспечения преемственности, следование миссии и установленным ценностям, сохранения корпоративного духа, он может служить живым символом для сотрудников. И, наконец, спящий инвестор полностью передает управление совету директоров, оставляя за собой в основном функции контроля.

Самая худшая роль, кстати, это, по Адизесу, – роль лидера, охваченного «синдромом чайки». В терминологии Адизеса «синдром чайки» – это поведение создателя компании на стадии жизненного цикла компании «go-go» (в русском переводе «давай-давай»). В странах бывшего СССР, к слову, тысячи организаций застряли на этой стадии. Лидер такой компании на словах «отходит от оперативного управления» и даже нанимает менеджеров с администраторскими навыками, способными привнести порядок в созданный им творческий хаос. Но на деле он, подобно настырной чайке, врывается время от времени без предупреждения в офис и, пролетая по коридорам и кабинетам, поливает сотрудников густым слоем своих ядовитых, саркастических комментариев в духе «никто тут не хочет работать, все в кабинетах сидят!» или «при мне такого бардака не было!». И все это лишь для того, чтобы потом снова улететь, оставив после себя уныние и демотивацию и не внеся в работу компании ни капли конструктива.

Однажды я работал под началом человека с «синдромом чайки» и ушел из компании очень быстро, так как я отказался от работы в таких условиях, а он отказался меняться. Это был ценный опыт, но заплатил я, как мне кажется, за него слишком дорого. С другим сооснователем компании произошла другая грустная история. Он взялся за персональное управление одним подразделением бизнеса и едва его не развалил, в чем, надо отдать ему должное, потом имел мужество признаться. Но когда партнер и подчиненные убедили его, что он должен отойти от управления, создать совет директоров и нанять компетентного специалиста, он на словах с этим согласился, а на деле чинил препятствия. Я объясняю это тем, что он никак не мог внутренне смириться с мыслью, что он войдет в историю компании как человек, который все развалил, а какой-то наемный директор может войти в нее как тот, кто всех спас. И хотя этот предприниматель никогда в жизни вслух не согласился бы с тем, что он желает собственной компании смерти (как бы говоря – смотрите, я не справился, но и никто бы не справился, это просто невозможно!), вел себя он именно так. Собственник – тоже живой человек, и в той же степени, в какой его талант, видение, энергия помогают его бизнесу развиваться, в такой же его фобии, предубеждения, знания (которые по определению всегда ограничены) могут в существенной степени тормозить развитие компании. Это необходимо учитывать. Подробнее об этом мы писали в блоге на нашем сайте www.sapcons.ru/blog, в сериях «Ментальные ловушки собственника бизнеса» и «Диалоги с предпринимателями».