скачать книгу бесплатно
Что такое лидерство? Существует множество определений, но лучшее определение лидерства, которое я нашел до сих пор, – это определение Вэнса Паккарда, известного американского журналиста: «Лидерство – это искусство побуждать других хотеть сделать то, что, как вы считаете, должно быть сделано». Главное слово здесь – «хотеть». Диктаторы заставляют людей делать то или иное. Лидеры побуждают их хотеть делать. Это большая разница. Как только диктатор отворачивается, они прекращают работать. Когда отворачивается лидер, они продолжают работать, потому что делают это по своему желанию.
Какой стиль управления лучше?
Прежде чем вкратце выборочно пройдемся по теории этой темы, давайте сначала рассмотрим какие типы власти существуют. Что является основой любой власти?
• Страх, принуждение
• Интерес
• Право
• Убеждение
В зависимости от этих оснований власть может принимать разнообразные формы, основными из которых являются следующие:
• Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, что это помешает удовлетворению какой-либо насущной потребности, или приведет к каким-то другим неблагоприятным последствиям. Но власть, основанная на принуждении и влиянии через страх эффективна в определенной ситуации и только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
Преимущества: простота и легкость как в применении, так и во влиянии на сотрудников, возможность получения быстрых результатов без затрат на поощрение.
Недостатки: текучесть кадров, низкая квалификация (таланты не приходят и если случайно попали в компанию, то бегут), возможна подтасовка отчетности, низкая лояльность к боссу, рост управленческих расходов.
• Власть, основанная на вознаграждении/поощрении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Но, чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Такая власть будет эффективна при условии, что руководитель сможет правильно определить уникальные потребности каждого подчиненного и предложить вознаграждение, адекватное согласию на влияние.
Преимущества: высокий энтузиазм, инициативность, уважение к руководителю.
Недостатки: уменьшение вознаграждения или ошибки при внедрении снижают мотивированность.
• Должностная власть. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях.
Преимущества: стабильность, отсутствие серьезных конфликтов, оперативность принятия решений, прогнозируемость действий сотрудников.
Недостатки: низкая мотивация сотрудников, средняя эффективность персонала, возможно бойкотирование нововведений, медленная адаптация к изменениям на рынке.
• Власть авторитета (экспертная власть). Исполнитель верит, что субъект власти обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.
Преимущества: позитивный климат в команде, привлекающий таланты, хорошая результативность.
Недостатки: экспертная власть может быть потеряна даже при единственном серьезном просчете управленца.
• Другая форма власти, основанная на убеждении – эталонная власть (власть примера). Харизматическая власть зиждется на положительных примерах руководителя. Характеристики руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Харизма – это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. На уровне подсознания исполнитель ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.
Преимущества: высокие показатели работы персонала, оперативность, низкий уровень конфликтности и возражении власти, экономия средств на поощрения.
Недостатки: слабый контроль над выполнением задач, при отсутствии босса результативность снижается, не поддерживается преемственность в управлении.
С 80-х гг. 20 века одним из самых популярных инструментов для изучения стилей управления является индикатор типов Майерс – Бриггс. Построенный на принципах психологии Юнга, вопросник оценивает четыре измерения: интроверсия против экстраверсии, ощущение против интуиции, мышление против чувств и восприятие против суждения. На основе набранных баллов он относит человека к одному из 16 типов. Подход Майерс – Бриггс предполагает, что каждый стиль имеет свои сильные и слабые стороны, но ни один стиль не бывает лучше других во всех случаях. Вторым ключевым положением является то, что межличностные отношения гораздо менее запутанны и разочаровывающи, если люди понимают и учитывают, как собственный стиль, так и стиль своих коллег.
В теории часто можно встретить мысль о том, что лидер концентрируется на людях, тогда как менеджер – на задачах. «Управленческая матрица» Блейка и Мутона является классическим и до сих пор популярным примером универсального подхода. Матрица постулирует два фундаментальных измерения эффективности лидера: забота о задаче и забота о людях. Теоретически матрица содержит 81 ячейку, однако Блейк и Мутон придают особое значение лишь пяти:
1.1 – руководитель, который мало заботится о задаче и людях и просто изображает видимость работы;
1.9 – дружелюбный руководитель, который заботится о людях, но мало думает о задаче;
9.1. – требовательный надзиратель;
5.5 – руководитель, склонный к компромиссам, который пытается сохранить равновесие между задачей и людьми;
9.9. – идеальный руководитель, который объединяет задачу и людей и добивается выдающихся результатов.
Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) – предполагает использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
Теория ситуационного лидерства была разработана двумя учёными Полом Херси и Кеном Бланшаром. В 1960-х годах теория впервые была описана ими в книге «Управление организационным поведением». Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного. Согласно модели ситуационного лидерства лидер использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче:
• Директивный стиль, или Лидерство путём приказа – высокая ориентация на задачу и низкая – на людей.
Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства – жесткая постановка целей и приказы.
Он подходит к сотрудникам типа «Не способен, но настроен».
Сотрудник, находящийся на этом уровне, высоко мотивирован, демонстрирует много энтузиазма, но владеет только базовыми знаниями и навыками. Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».
• Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей – совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.
Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
Он подходит к сотрудникам типа «Не способен и не настроен».
У сотрудника нет ни знаний, не мотивации. В такую ситуацию попадают сотрудники, которые отработали несколько месяцев, но так и не научились работать. При этом мотивация упала и отсутствие результатов только ещё сильнее демотивирует сотрудника.
• Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы – высокая ориентация на людей и низкая – на задачу.
Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
Он подходит к сотрудникам типа «Способен, но не настроен».
Сотрудник на этом уровне имеет знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.
• Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования – низкая ориентация и на людей, и на задачу.
Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
Он подходит к сотрудникам типа «Способен и настроен».
Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Помимо этого, он мотивирован и уверен в себе.
Согласно типологии Курта Левина, существует 3 основных стиля управления – авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и попустительский (либеральный). Свои выводы психолог сделал в том числе и на основе эксперимента 1938 года, когда группа мальчиков-подростков 11–12 лет под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп из числа взрослых демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп.
При авторитарном стиле управления все решения принимаются чаще всего одним лицом и в директивном стиле доводятся до сотрудников. Распоряжения кратки и без объяснений, запреты без снисхождения, тон неприветлив, похвала и порицания субъективны, эмоции игнорируются. Преимущества – экономит время, может быть эффективным в период кризисов. Недостатки – демотивирует талантливых людей, снижает мотивацию из-за непричастности к принятию решения. Я специально не упоминаю о качестве решения по сравнению с другими стилями, т. к. при использовании каждого стиля управления могут быть приняты как правильные, так и неправильные решения.
Не управляйте сотрудниками с помощью приказов. Инстинктивно подчиненные будут сопротивляться вашим приказам – и как только вы ослабите контроль, они начнут саботировать ваши распоряжения. Кроме того, из-за авторитарного подхода к менеджменту ваши сотрудники будут становиться все более зависимыми от вас и остановятся в своем профессиональном развитии.
Наверное, к авторитарному стилю управления, стилю тотального контроля можно отнести и Дэна Кеннеди – бизнесмена, автора нашумевшей книги, не отличающейся политкорректностью, «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат».
Скажу сразу, что с некоторыми его положениями я не согласен категорически, с некоторыми же согласен в определенных условиях, но есть немало мыслей, которые поддерживаю полностью (последних здесь привожу мало). Так как мы говорим о теме авторитарного стиля управления, стиле тотального контроля, то предлагаю ознакомиться с идеями автора в основном в этом направлении:
«Мало кто из нас готов признать, что работодатель и работник неизбежно состоят во вражде.
Вы враждуете, потому что ваши интересы вступают в противоречие с интересами работников, и вы постоянно мешаете им преследовать свои интересы. Чтобы преследовать свои интересы, вам нужно убрать с дороги интересы работников, заменив своими или разрушив.
Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли. Так что нормально вычеркнуть из повестки дня пункт «нравиться персоналу».
Единственная разумная причина, по которой нанимают работников, – получение выгоды: наняв людей, можно заработать больше, чем в одиночку. По существу, работник – это арендованный ресурс. За аренду нужно ежемесячно платить. Как за трактор или станок.
Сколько же стоит сотрудник? Мало кто из нанимателей умеет правильно вычислить стоимость сотрудника: обычно упускают из виду несколько очень важных цифр. Начинают все правильно: заработная плата + налоги + бонусы + накладные расходы. Первая большая цифра, которую забывают, – цена ошибки. Следующая большая цифра – цена ВАШЕГО времени на сотрудника. Последняя крупная цифра – цена отсутствия и замены сотрудника.
Худшее число в бизнесе – один. Плохо, когда все в единственном экземпляре. Наймите двух сотрудников на одну работу. Другой вариант, похуже, взаимная заменяемость и, когда это можно, разделение функций или обмен функциями. Разделение функций – это два сотрудника на неполном рабочем дне вместо одного на полном. Если у вас есть двое сотрудников, выполняющих какую-то важную для компании работу, вы становитесь настоящим начальником и можете быть безжалостным, если и когда в этом возникнет необходимость. При наличии одного сотрудника вы вообще не босс. Вы – заложник.
Большинство бизнесменов увольняет медленно. Не теряют надежды, что дело пойдет лучше. В бизнесе ждать и надеяться – тактика неуместная.
Чтобы сотрудники во время работы не отвлекались, идея № 1 – шкафчик для работника. Явившись на работу, сотрудник должен сложить в шкафчик и запереть на ключ все личные вещи: мобильник, помаду, кусачки для ногтей, еду и др. В перерыве он открывает шкафчик и в нерабочем помещении делает что хочет.
Идея № 2. Не все должны быть подключены к интернету. Большинство людей предпочитает случайные связи, а не организованное общение.
Идея № 3. Мне вовсе не нравится, когда Большой брат следит за всеми моими делами и личной жизнью. Но обратите внимание на эти слова: личная жизнь. На рабочем месте мы должны понимать, что находимся на работе и не имеем права на скрытность. Чем бы ни занимались ваши люди – это ваше дело, пока они занимаются этим на территории вашей компании в организованное и оплаченное вами время. По-настоящему ценные, честные, продуктивные работники, которых всегда небольшой процент, терпеть не могут бесполезных лживых бездельников. Хорошим работникам нравится, когда порядки по-настоящему жесткие. У хороших работников это не вызывает недовольства. Недовольны только плохие.
Своим клиентам, держащим магазины, рестораны и т. п. я даю совет: установить и использовать систему видео- и аудионаблюдения без мертвых зон, позволяющую, где бы вы ни находились, видеть на экране ноутбука в режиме реального времени все, что происходит у вас в конторе. Такой тип наблюдения помогает достичь нескольких целей:
• Максимальное устрашение. Люди работают лучше, если знают, что за ними наблюдают.
• Безопасность работников и защита от судебных исков.
• Соблюдение правил.
• Личная свобода. Вы перестанете постоянно околачиваться в конторе и каждому заглядывать через плечо.
Этично ли это? С моей точки зрения, это неэтично лишь в случае, если вы делаете это втихую. Пусть происходящее будет прозрачно, используются законные методы обработки данных, а ваши сотрудники получат необходимую информацию о целях ваших действий и об успешных примерах введения подобной практики. И тогда в происходящем нет ничего неэтичного.
Сотрудник в вашей компании воруют. Чтобы двинуться от возмущенного отрицания к латанию дыр, в которые утекают ваши прибыли, вы должны согласиться, что ваши сотрудники – такие же воры, как и мы.
Секрет ситуационной этики. Любой из нас найдет способ оправдать свои дурные поступки и не считать себя ни лжецом, ни мошенником, ни вором. Нам с вами, чтобы совершить кражу, нужно три условия:
• мнимая или реальная нужда;
• возможность оправдать свой поступок;
• уверенность, что кража сойдет с рук.
Вы не можете контролировать мнимые или реальные нужды окружающих. Вы не можете управлять мыслями человека и проникать в его извращенную логику. Остается только уверенность вора, что ему все сойдет с рук. Это единственное, что вы можете и должны контролировать.
Если вы энергичный, требовательный и успешный предприниматель, то в некоторые минуты находиться рядом с вами не особенно весело, особенно людям с тонкой душевной организацией. Но вы не должны меняться. Опыт научил меня, что успешный предприниматель – это уникальная и хитро сбалансированная комбинация дисфункций, плохих привычек, дурных черт характера, а также невероятной одаренности, дерзости и энергии. Неразумно было бы вмешиваться в такую тонкую систему. Ваш стиль поведения себя оправдывает, и в ближнем кругу вам нужны люди, которые смогут приспособиться к такому странному существу, как вы; вы же под их стиль поведения приспосабливаться не должны.
Я призываю владельцев предприятий слушать, как именно отвечают на входящие звонки их сотрудники, использовать тайных покупателей, лично читать переписку продавцов с клиентами и тратить достаточно времени и ресурсов на то, чтобы вызывать на ковер сотрудников, нарушающих установленные процедуры и стандарты. Вы должны заниматься микроменеджментом, насаждать свои правила и вести себя как настоящий фанатик контроля».
Ну как вам, понравилось?)
При демократическом стиле управления решения принимаются в коллегиальной форме. Инструкции в форме предложений, тон товарищеский, похвала и порицание с советами, распоряжения и запреты с дискуссиями. Демократический стиль управления позволяет всем членам группы принимать участие как в выполнении задач, так и в их планировании. Демократический лидер всегда поощряет активное участие подчиненных в рабочем процессе, хотя последнее слово и остается за ним. При этом сама группа имеет более высокий уровень мотивации, а ее члены гораздо активнее в творческом плане. Один из спутников корпоративной культуры при демократическом стиле управления – меритократия идей.
Преимущества – увеличивает вовлеченность, т. к. сотрудники принимают участие в принятии решений, способствует созданию позитивной корпоративной культуры. Недостатки – увеличивает время принятия решений, что может быть особенно критичным во время кризисов и серьезных изменений.
На мой взгляд, для увеличения эффективности, после того как решение принято, зафиксировано и объяснено сотрудникам, демократия должна уступить свое место диктатуре. И чем жестче диктатура по принятому решению, тем правильнее. Всему свое время. Есть время для обсуждения, высказывания предложений, а есть время исполнения решений. Адизес называет такой подход демократурой.
Попустительское или либеральное лидерство характеризуется свободой действий членов группы, а также тем, что руководитель позволяет всем участникам работы принимать решение самостоятельно. Отсутствие похвалы, порицаний, позиция лидера – незаметно в стороне от группы. Лидер-либерал по сути, вовсе абстрагируется от своей роли и концентрируется на результатах. Может оправдать себя в среде высокопрофессиональных и вовлеченных сотрудников, иначе пустота власти скажется весьма негативно, приводя к анархии. Психолог Антонио Менегетти в книге «Психология лидера» отмечает, что в человеческом обществе отсутствие единого вождя приводит к гражданской войне. Вождь – это в точности тот, кто посредством собственного ума способен гарантировать функциональность для других, не подавляя, не разрушая и не захватывая, иначе это было бы инфантильное лидерство. Лидер – это тот, кто умеет служить, заставить функционировать, способен создать гармонию отношений между всеми, поскольку обеспечивает наивысший уровень достижений как на материальном, так и на духовном уровне.
И что показал эксперимент Левина? Хотя при авторитарном лидерстве производительность оказалась выше, наилучшими с точки зрения качества и творческого подхода оказалась группа с демократическим лидером. При либеральном стиле управления дети были наименее продуктивны и обладали достаточно низким уровнем мотивации. Хотя подобный подход и может давать хорошие результаты, работает он часто лишь среди тех объединений людей, каждый член которых – сам по себе квалифицированный и опытный специалист. В иных же случаях, либеральный подход может привести к неправильному распределению задач и ролей в команде. А как следствие – к неудовлетворительным результатам.
Система стилей руководства Дугласа Макгрегора подразумевает, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Макгрегор описывает два типа руководителя, один из которого руководствуется теорией Х, а другой – теорией У.
Теория X описывает тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Согласно этой теории:
• Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
• Человека следует принуждать, контролировать, направлять угрожать ему наказанием, чтобы заставить работать для достижения цели организации.
• Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности, у него мало честолюбия, и ему нужна безопасность.
Теория X предполагает диктаторский стиль руководства, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Страх и угроза наказания, лежащие в основе стимулирования, способствуют эффективному изменению поведения человека. При этом если наказания не объективны, то они усиливают отрицательный эффект.
Согласно теории Y:
• Физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения.
• Цели организации достигаются лучше в том случае, если они стали и личными целями сотрудников.
• При соответствующих условиях человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, он не только приемлет ответственность, но и стремится к ней.
Теория У предполагает демократический стиль руководства, целенаправленное воздействие на мотивы поведения, основанное на самоуважении и самооценке при ненавязчивом внешнем воздействии.
Концепция servant leadership раскрывает преобразование современного лидера из мачо-решателя в создателя условий. Правильным смысловым переводом этого термина можно считать «лидерство как служение» или «лидерство через служение». Изначально Servant Leader занимает в команде периферийную позицию, обеспечивая команду ресурсами и поддержкой, не ожидая получить за это какое-либо вознаграждение, например, он не ждет признания своих заслуг или получения формального статуса. Однако ведя себя таким образом, он постепенно становится жизненно необходимым группе и, часто против своей воли, оказывается в позиции лидера. Иначе говоря, лидеры-служители – это те, кто изначально не хочет быть лидером, но становится им потому, что это необходимо другим. Это принципиально отличает лидера-служителя от «классического» лидера, который изначально желает вести других за собой.
Servant Leader – это помощник, фокусирующийся на нуждах других членов команды больше, чем на своих собственных. Его характеризует умение признавать интересы других людей, поддерживать в достижении их целей, вовлекать в принятие решений, создавать общность внутри команды. Лидер-слуга стремится заботиться о создании такого рабочего пространства, которое воодушевляет людей на неформальное общение.
Servant Leader щедро делится своими знаниями, причем делает это деликатно. Объясню на примере. Один из моих бывших коллег топ-менеджеров отличался неимоверно острым умом, однако не проявлял ни капельки чванства из-за этого. Любой, обратившийся к нему за советом мог рассчитывать на его содействие. Причем объяснял он так терпеливо и детально, что понимали все. Вместе с тем, помощь оказывалась в такой форме, что обратившийся не только не чувствовал себя ущербной неумехой, но уходил от него окрыленный верой в свои силы.
Чтобы служить людям важно понять вначале, чего же они хотят. Авторитарный лидер всегда все знает: и за себя, и за другого. Servant Leader слушает и понимает окружающих. Чтобы слышать других важно обращать внимание на слова, интонацию, язык тела, неловкие паузы. Здесь полезно будет помочь собеседнику сформулировать мысль уточняющими вопросами, а уже затем делиться своим мнением.
Servant Leader старается понять истинные намерения и мотивы людей. Он учится быть внимательными ко внешним и внутренним обстоятельствам, в которых действует человек. Сопереживание, непредвзятость – основа эмпатии, но это еще не все. Servant Leader развивает особую проницательность к чувствам людей и старается видеть за ними удовлетворенные или нереализованные потребности.
В иерархической структуре менеджер не заботится о том, как чувствует себя человек. Servant Leader убедится в том, что у людей есть все необходимые знания, поддержка и ресурсы, царит ли в коллективе здоровая атмосфера, чувствуют ли люди важность своей работы и признание своего вклада.
