скачать книгу бесплатно
Многие менеджеры различают талант и энергию. Они часто советуют своим подчиненным: «Послушайте, вы очень талантливы. Однако вам необходимо задействовать свои таланты, иначе вы их растеряете». Такой совет, скорее всего, данный из наилучших побуждений, может показаться полезным. Однако он абсолютно некорректен. Внутренняя энергия человека остается неизменной, она определяется его ментальным фильтром, преобладанием той или иной дороги в его сознании. Если в человеке нет огня, вы не часто сможете его разжечь.
Возьмем, к примеру, талант состязательности (он относится к талантам достижения). В сознании некоторых людей присутствует скоростная магистраль соперничества. Покажите им их оценку в баллах, и они подсознательно будут сравнивать свою оценку с результатами своих коллег. Они обожают очки и баллы, поскольку все, что поддается измерению, можно сравнивать. А если вы умеете сравнивать, вы способны конкурировать.
Работая с одним крупным медицинским учреждением, Институт Гэллапа исследовал самых талантливых медсестер. Попросили группу испытуемых сделать уколы сотне пациентов, то же самое задание получила контрольная (менее успешные коллеги) группа. Казалось бы, что такое укол, пара пустяков, но пациенты хором утверждали, что у лучших медсестер рука легче. Почему? Как удавалось лучшим сестрам облегчить боль? Может быть, они осуществляли специальные технические приемы иглой? Или более тщательно протирали место укола? А может быть, они пользовались для этого более мягким материалом? Ничего подобного. Секрет заключался в тех словах, которые говорились перед началом процедуры пациенту. «Обычная» медсестра начинала ее словами: «Не волнуйтесь, это совсем не больно», а затем умело вводила шприц. Лучшие сестры применяли иной подход. Они также ловко обращались с иглой, однако они более осторожно готовили пациента: «Будет немного больно. Но вы не переживайте, я буду делать укол как можно мягче». Лучшие сестры обладали особым талантом взаимодействия – талантом сопереживания. Они знали, что укол причинит боль, и каждая из них пыталась по-своему разделить эту боль с пациентом. Что удивительно, это облегчало боль. Пациентам казалось, будто сестра некоторым образом испытывает боль вместе с ними. Они чувствовали, что сестра на их стороне, что она их понимает. Поэтому они уже не испытывали тех болезненных ощущений, когда игла входила в кожу. Или же просто, когда ожидаешь худшего, то происшедшее переживается легче).
Не так просто бывает понять, кто талантлив, а кто нет. Люди и сами о себе знают далеко не все. Они могут быть экспертами в своей области, однако попытка назвать собственные таланты ставит их в тупик. Как говорит гуру менеджмента Питер Друкер, «даже сегодня лишь немногие американцы способны сами определить, какая работа им больше подходит. Спросите их, знают ли они свои достоинства и недостатки, и ответом вам будет непонимающий взгляд. Либо вы услышите перечень профессиональных знаний, относящихся к предмету их деятельности, что является неверным ответом».
К тому же любой, кто ищет работу, стремится произвести хорошее впечатление. Он старается подать себя в максимально выгодном свете. Во время собеседования он определит себя как «упорного», но не «агрессивного». Он назовет себя «амбициозным», а не «претенциозным». Чаще всего такие попытки ввести кого-то в заблуждение являются неосознанными. Однако, что бы ни руководило человеком, его естественное желание произвести впечатление сильно усложняет вашу работу.
Отбор талантов – это первая и самая главная обязанность менеджера. Если не удается найти людей, обладающих необходимыми талантами, то и развивать будет нечего. Сколько ни грей солнечными лучами бесплодную почву, плодов не будет. Но талант – это только потенциал, он не может реализоваться в пустоте. Великие таланты нуждаются в великих менеджерах.
Четко определите, какие таланты вы ищете
В начале 1990-х гг. Институт Гэллапа начал сотрудничать с двумя крупнейшими в США брокерскими фирмами, работающими с физическими лицами. Обе нуждались в помощи при отборе брокеров. Они одинаково определили сущность роли брокера: брокеру платят не за управление средствами, проведение финансового анализа или покупку акций, а за привлечение денежных средств. Брокер должен выявить клиентов, располагающих свободными средствами, и убедить их инвестировать деньги именно в его компанию. Брокер должен быть продавцом. Несмотря на одинаковый подход в описании нужных качеств, организационные принципы радикально различались. Одна компания была четко структурирована. Каждый брокер тратил несколько месяцев на то, чтобы обучиться представлять один и тот же портфель финансовых инструментов, а регулярные курсы переподготовки помогали ему не превышать пределы регламентированных полномочий. В другой, напротив, царил предпринимательский дух. Лицензированным брокерам сообщали: «Вот телефон, вот телефонная книга. Все, что от вас нужно, – это 500 000 долларов, которые окажутся в нашем управлении через год в это же время. Желаем удачи». У обеих стратегий имелись свои сильные стороны. Каждая из них была оправданной с точки зрения результата. Только один и тот же человек не смог бы стать успешным брокером в обеих компаниях. Хотя должность (брокер), и основная задача (привлечение средств) были одинаковы, таланты требовались разные. В атмосфере постоянного контроля некоторые качества, свойственные целеустремленным людям, например стремление к независимости, расценивались как недостаток. Такие таланты мышления, как сосредоточенность или стратегическое мышление, были мало востребованы, поскольку руководство, а не брокеры указывало цель и определяло лучшие пути для ее достижения. Любой брокер, попытайся он сделать это самостоятельно, непременно столкнулся бы с политикой компании и потерпел неудачу. Там, где царил предпринимательский дух, все было с точностью до наоборот. Брокер, обладающий напористостью и проявляющий инициативу, не обязательно будет лучше своего дисциплинированного коллеги. Но он, без сомнения, лучше подойдет для работы в компании предпринимательского типа, а другой лучше впишется в компанию с жесткой организационной структурой. Компания, которая этого не понимает, может нанять неподходящих брокеров. И последствия будут плачевными. Как менеджер, вы должны отчетливо представлять, какие именно таланты вы разыскиваете. Чтобы это понять, абстрагируйтесь от названия должности и описания должностных обязанностей. Подумайте о корпоративной культуре.
Лучшие менеджеры знают, что нельзя заставить разных людей решать одну и ту же задачу одним и тем же способом. Они понимают, насколько ограниченны возможности влиять на особый стиль, потребности и мотивацию. Чтобы сфокусировать усилия человека на результате, менеджер должен правильно поставить цели и стремиться к их достижению. Как только это произойдет, как только он определит необходимый результат, отпадет необходимость делать невозможное – заставлять каждого следовать одним и тем же путем. Лучший менеджер по сбыту не вмешивается в методику продаж каждого сотрудника, а лишь по мере надобности корректирует его путь к желаемому результату. Если один продавец достигает цели благодаря доверительным отношениям с покупателями, другой – профессиональным навыкам и знанию деталей, а третий эффективно использует дар убеждения, то не надо мешать людям работать, разумеется, до тех пор, пока продажи находятся на высоком уровне и методы соответствуют корпоративной этике. Все попытки навязать «единственно верный способ» обречены на провал.
