скачать книгу бесплатно
• Почва должна быть плодородной. То есть в компании должны быть созданы определенные условия для того, чтобы проповедуемые новые ценности дали всходы.
• Точно так же, как мы расчищаем огород от сорняков, мы должны избавлять компанию от деструктивных элементов, не соответстующих ценностям и не готовым меняться.
• Посаженные семена должны быть качественными. Так же и проповедуемые ценности должны быть правильными и искренними. Важно, чтобы ЛПРы обладали целостностью личности, их слова и дела не должны расходиться.
• Для получения хорошего урожая необходимо хорошенько потрудиться. Кроме всего прочего, важно растения поливать, обрабатывать их различными препаратами против болезней и сорняков, удобрять, и климат должен быть благодатным. Для изменения КК так же важна ежедневная системная, целенаправленная работа, необходимо создать соответствующие условия, микроклимат для изменений.
• Когда периодически вредители будут атаковать посевы, вы должны быть безжалостны по отношению к ним. Точно так же и компаниях принципы, ценности новой КК периодически будут подвергаться испытаниям и ставиться под сомнение со стороны обстоятельств и сотрудников. По отношению к подобным проявлениям важно продемонстрировать низкую толерантность и преданность ценностям.
Команда формируется в соответствии с КК. Этот процесс частично схож с селекцией и естественным отбором. Кандидаты принимаются на работу на основе мировоззрения, подходов ЛПР-ов. Естественно, речь не может идти о 100 %-ном сходстве. Возможны ошибки в процессе найма и новый сотрудник может не соответствовать частично или полностью представления ЛПР-ов. Что происходит далее? Среда в компании начинает «обстругивать» разницу в подходах и поведении новичков, и в результате, эта разница между ними и остальными сотрудниками становится менее заметной. Этот процесс очень схож с конвергенцией в эволюционном процессе.
Помните как герой древнегреческой мифологии Прокруст заманивал путников в ложе и отрубал им конечности, выступающие за ложе? Конечно, компании поступают вовсе не так жестоко, но результат оказывается схожим). По словам покойного Джима Рона, автора книги «Искусство исключительной жизни», «вы – нечто среднее между пятью людьми, с которыми проводите больше всего времени». В организациях остаются люди, прошедшие через сито «корпоративного естественного отбора». Конечно, бывают и исключения.
Однако есть и существенная разница. По сравнению с растениями, людей гораздо сложнее подвергать селекции. Иногда путем селекции растениям прививаются качества, противоречащие их природе и интересам. Знаете ли вы что послужило одной из причин широкого распространения пшеницы еще в глубокой древности? Природа пшеницы диктует, чтобы в определенное время колосья сбрасывали зерна на землю для продолжения рода. Человек же смог путем селекции получить сорт пшеницы, которая не сбрасывает зерна. Слава богу, пока не выведен вид человека, который бы действовал против своей природы и своих интересов. Именно поэтому, если природа кандидата не соответствует существующей в компании КК или конкретной работе, ни в коем случае нельзя его принимать на работу, а если он принят, то необходимо как можно быстрее исправить ошибку.
Относительно необходимости нейтрализации сорняков хочется упомянуть об эффекте «тирании меньшинства». Очень активное негибкое меньшинство может подмять под себя большинство, определяя, как принятие решений, так и политику в целом. Если 100 человек обсуждают меню и 90 из них все равно, что есть, а 10 наиболее привередливых наотрез отказываются от любой, не на 100 % органической, пищи, то всей группе придется закупить исключительно органические продукты или со скандалом разделиться. В целом негибкое и упорное меньшинство может оказывать непропорциональное влияние на результаты при наличии более терпимого и гибкого большинства. Есть и другие причины, по которым следует нейтрализовывать токсичных, не соответствующих КК членов команды. Подобные коллеги словно раковые клетки заражают здоровых членов команды. Если не принять меры вовремя, то согласно «теории разбитых окон» неправильная модель поведения будет распространяться и станет доминирующей в компании (подробнее об этой теории поговорим в разделе, посвященном управлению изменениями).
Дурной пример заразителен: когда мы замечаем, что другие пренебрегают нормами и следуют порывам, мы более склонны поддаваться любым своим импульсам. То есть всякий раз, как мы улавливаем плохое поведение, наш собственный самоконтроль снижается.
В компании нет места героям книги Йоопа Сгрийверса «Как быть крысой», для которых офис это место, где гнездятся зависть, жестокость, злоба, ненависть и месть. Автор возможно с иронией отмечает, что быть крысой исходит из природы человека. Например, и Докинз (в «Эгоистичном ген» е), и Ницше доказывают, что борьба за существование – в природе человека. О чем думает крыса на работе? Как подсидеть босса, как использовать слабости коллег, как посеять интриги и получить преимущества, крыса использует системы проволочек, создает сети таких же, как и он сам. Крыса оскорбляет коллег, расставляет им ловушки. Вспомнили ярких крысиных представителей из своего опыта?))
Роберт Саттон называет подобных людей «мудаками» (это мягкая форма перевода), Бен Хоровиц так же не дипломатичен, называя таких просто «сволочью».
Вот самые распространенные действия мудаков:
1. Личные оскорбления.
2. Вторжение на «личную территорию» «объекта».
3. Непрошеный физический контакт. Угрозы и запугивания – вербальные и невербальные.
4. «Саркастические шутки» и «дразнилки», используемые для оскорбления.
5. «Испепеляющие» электронные письма.
6. «Статусные пощечины» с намерением унизить жертву.
7. Публичные попытки дискредитации.
8. Грубые вмешательства.
9. Лицемерные нападки.
10. Презрительные взгляды.
11. Игнорирование.
Многие расходы и упущенную прибыль из-за мудаков невозможно точно подсчитать, но будьте уверены – общие затраты (прямые и косвенные) на них огромны. Поэтому нужно воспитывать в компании нулевую толерантность к мудакам, как в Гугл-е. Даже к звездам.
Иногда основатели на заре становления бизнеса думают приблизительно так: «Сейчас я слишком занят жизненно важными для компании вопросами, чтобы ограничивать себя ценностями (действительно, ценности – это в том числе и существенные ограничения), чтобы тратить время на внедрение прогрессивной корпоративной культуры. Вот построю бизнес, потом КК переделаю». Скажу сразу, будет очень сложно это сделать по определенным причинам. Во-первых, как я уже объяснял выше, команда формируется исходя из КК, а менять людей (уволить и нанять других или же поменять образ мышления существующих) очень сложно. Во-вторых, методы принятия решения, бизнес-процессы и т. д. тоже отражают КК. Поэтому придется менять и их (хотя, если удастся справиться с первым, то эти вопросы решаются намного легче). В-третьих, не думайте, что у вас появится больше времени и желания уделять внимание построению хорошей КК позже. Далее будет и другие примеры на эту тему, сейчас же просто отмечу, что инертность мышления, а также потенциальные расходы на изменения гасили немало новшеств в истории.
Например, клавиатура с раскладкой QWERTY, изобретенная еще в 1870-х годах для безнадежно устаревших пишущих машинок, во многом уступает существующим альтернативам. Для нее характерно большое расстояние между часто используемыми буквами. Цель такого подхода – защитить литерные рычаги первых пишущих машин от залипания.
QWERTY до сих пор остается стандартом, хотя в цифровую эпоху такое физическое ограничение – настоящий анахронизм. И, кроме того, существуют более удобные раскладки клавиатуры.
Так, в раскладке профессора Августа Дворака гласные помещены в центральный ряд, в результате чего значительно повышается скорость набора и уменьшается количество ошибок. «Упрощенная клавиатура Дворака» была запатентована еще в 1932 году, но не смогла пробиться на рынок именно из-за инертности и больших расходов на внедрение. То же самое можно сказать и системе мер в США, которая упорно не переходит на более удобную метрическую систему, принятую практически во всех странах мира, кроме США, Либерии и Мьянмы (последняя уже приняла решение о переходе на метрическую систему).
Еще одно условие внедрения КК – преобразование важнейших ценностей в задачи. Примеры:
Сторонники концепции управления по ценностям (management by values) Саймон Долан, Сальвадор Гарсия в книге «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке» считают, что внедрение MBV состоит из пяти основных этапов в следующей последовательности: этап 0 – найти лидера, который утвердит перемены; этап 1 – сформулировать основные ценности; этап 2 – работа проектных команд; этап 3 – развитие новых методов работы и политики; этап 4 – аудит соблюдения новых ценностей.
Проектные команды – идеальный рабочий инструмент для решения сложных задач и практического применения ценностей компании в кратко – и долгосрочном периодах. Для реализации истинных перемен на уровне структуры, процессов и политики в конкретных функциональных областях нужно несколько проектных команд. У каждой из них должна быть своя миссия и свой круг ответственности за выполнение задач, в которых выражаются новые основные ценности. По сути, каждая команда преобразует конкретную ценность в задачи и план действий в зависимости от обстоятельств и требований той или иной ситуации. Например, одна команда может нести ответственность за все действия компании, укрепляя ее «ориентированность на потребности клиентов».
Большинство членов команды будут уделять ей лишь часть своего рабочего времени, продолжая исполнять свои прямые обязанности – полностью или частично. Членами команд должны стать специалисты из разных областей, функциональных сфер и уровней компании. Участие в команде должно быть добровольным. Член команды, не проявляющий к ее работе особого интереса, будет только мешать. Прежде чем приступить к работе, членам группы потребуется особая подготовка, чтобы научиться действовать как команда (если они не проявляли этих способностей раньше). Наконец, команду следует вознаграждать финансовыми и иными методами в соответствии с ее работой и успехами. Многим руководителям сложно понять, насколько это важно.
Подчеркну, что даже хорошо сформированные, информированные и успешно работающие проектные команды не гарантируют, что культура компании действительно изменится. Это только значит, что соблюдены некоторые условия для успеха.
Очевидно, что ценности нельзя изменить, сообщая новые сведения или рассказывая о методах работы, что и происходит по большей части на традиционных тренингах. То, что предлагают Саймон Долан и Сальвадор Гарсия лучше назвать образовательным опытом, когда обучающемуся помогают самосовершенствоваться. Перечислим некоторые варианты образовательной практики, на которые сто?ит обратить внимание:
• Встречи (а не лекции) для обсуждения или обучения по актуальным темам (этика, социальная психология, инновации) под руководством экспертов, чтобы открыть людям глаза и расширить их мышление.
• Встречи, стимулирующие свободное творческое мышление.
• Обучение без отрыва от работы совместно с встречами для обсуждения тех или иных вопросов.
• Встречи для обмена опытом.
• Подготовка проектных команд под руководством эксперта.
• Наставничество.
• Посещение офисов и заводов компании в других странах с последующими отчетами и оценкой увиденного, выявлением различий и сходств и т. д.
• Проектная работа под руководством коуча.
• Встречи между отделами или смежными уровнями компании.
• Групповой анализ профессиональных проблем.
• Совместные обсуждения под руководством приглашенного консультанта.
• Встречи, организованные специально для того, чтобы учиться на ошибках.
• Совместные встречи с клиентами, поставщиками и другими внешними группами.
• Путешествия и мероприятия, предусматривающие физическую/умственную тренировку, чтобы проверить способности человека в сложных ситуациях, определить личные границы и расширить самопознание и независимость группы.
• Обмен мнениями с коллегами из других областей деятельности и стран, с исследователями-теоретиками и т. д.
Проявления КК зачастую достаточно очевидны в повседневной деятельности, но порой для закрепления КК может быть полезным проведение аудита корпоративной культуры (или аудита ценностей). Слово «аудит» произошло от слова «слушать» и поэтому вполне естественно, что данный аудит должен включать в себя не только мониторинг внутренних документов, принятых решений, включая стратегических, заявлений руководителей, но и беседу с сотрудниками и участие на интервью.
Каждый человек хотел бы работать в компании, где ему приятно находиться, где все увлечены единым целями, приветливы и готовы прийти на помощь. Роберт Куинн называет такие компании позитивными организациями. Позитивная организация – там, где делают больше, чем ожидается, сотрудники заражены идеей. Люди, работающие в страхе, не способны на самоотдачу (об этом подробнее поговорим в разделе о лидерстве).
Нельзя забывать еще об одном моменте. Усилия, которые сотрудники прилагают к соблюдению ценностей компании, необходимо оценивать и поощрять четким, дифференцированным вознаграждением, не только финансовым, но и в виде признания личных достижений, общих празднований и т. д. Без этого призывы к добросовестной работе ни к чему не приведут. Очень важны и корпоративные истории о сотрудниках, показавших неимоверную преданность ценностям компании. При разговоре с любым представителем компании Federal Express редко не услышишь историю о работнике, который арендовал вертолет и отправился на нем в снежную бурю на вершину горы, чтобы закрепить трансформатор, из-за которого вышла из строя система телефонной связи. Этот рассказ прекрасно иллюстрирует одну из исповедуемых компанией ценностей – своевременность предоставления услуг потребителям. Героем общеизвестной истории авиационной компании Southwest является главный управляющий, который во время отпуска отправился потрудиться на багажном конвейере, чтобы его подчиненные смогли взять выходной день.
Камерон и Куинн для победы новой корпоративной культуры советуют следующие шаги (подробнее о процессе управления изменениями поговорим в соответствующем разделе книги):
1. Отмечайте даже малые победы. Найдите нечто такое, что легко изменить, измените и публично отпразднуйте победу. Затем найдите что-то другое, что тоже изменить нетрудно, измените и придайте результат гласности. Малые успешные шаги способствуют возникновению движения в желаемом направлении и не дают поводов для сопротивления. Зачастую малым изменениям просто нечего противопоставить.
2. Создавайте общественную поддержку. Собирайте коалиции сторонников изменений и наделяйте их полномочиями. Четко определяйте мнения лидеров. Вовлекайте их в изменения. Прислушивайтесь к их видению перспектив и помогите им ощутить понимание ценности происходящего и своего участия в процессе.
3. Постройте систему контроля и учета результатов. Назначайте временные рамки, в которых должны быть осуществлены изменения, сконструируйте систему контроля и учета событий. Все изменения обязательно доводите до конца.
4. Предоставляйте информацию. Как можно более регулярно и широко делитесь информацией. Без нее люди пользуются слухами. Уменьшайте их распространение, исключайте двусмысленность. Помните, что неоднозначный меседж скорее всего будет трактоваться против вас. Организуйте личную обратную связь с теми, кто вовлечен в реализацию изменений, и прежде всего позаботьтесь о том, чтобы успехи праздновались публично.
5. Измеряйте. Установите четкие критерии, по которым вы будете определять, успешно ли изменяется культура. Введите систему сбора данных и рамки времени для оценки результатов. Постарайтесь обеспечить измерение хотя бы самых критических параметров.
6. Формируйте готовность к переменам. Можно не сомневаться, что сопротивление изменению культуры возникнет обязательно. Причина кроется в том, что изменению подлежат ставшие для людей привычными базисные ценности и сама жизнь организации. Процесс создания готовности к изменениям можно ускорить, если четко освещать преимущества будущего состояния фирмы, наглядно рисовать недостатки отказа от изменений, демонстрировать несоответствие нынешних показателей деятельности будущим требованиям, обеспечивать необходимые для реализации изменений ресурсы и вознаграждать поведение, способствующее изменениям в желательном направлении.
7. Объясняйте, почему. Когда люди знают, почему изменения необходимы, их сопротивление существенно ослабевает. Кроме того, следует использовать закономерность, известную по исследованиям в области человеческого общения: людям свойственно объяснять «почему» тем собеседникам, о ком они стремятся позаботиться или к кому относятся с глубоким уважением. При общении с теми, о ком заботятся меньше или кого меньше уважают, обычно сообщают только «что именно», не объясняя «почему». Таким образом, объясняя «почему», вы проявляете заботу и демонстрируете уважение к тем, кого вовлекаете в процесс изменения культуры.
8. Организуйте панихиды. Иногда для осуществления изменений необходимо раскритиковать или опорочить прошлое. Здесь появляется проблема, суть которой состоит в том, что в большинстве ситуаций каждый из нас является частицей этого прошлого. Поэтому нередко у нас создается ощущение, что критике подвергаемся мы сами, что порочатся наши былые усилия. Вот тогда вместо огульной критики можно организовать панихиды по уходящему прошлому. Похоронная церемония – это торжественная дань былому, признание его почвой для перехода в будущее, которое должно стать другим. В прошлом не было ничего плохого. Оно просто не похоже на будущее.
9. Реализуйте не только вещественные, но и символические изменения. Большинство важных составляющих изменения культуры сопровождается изменением символов. Стремитесь четко определять символы, которые обозначают новую культуру. Символы помогают людям разглядеть то, что стоит за ними, и способствуют формированию новой ментальности, происходящему параллельно с изменением организационной системы. Знамена сплачивают людей.
10. Настраивайте фокус внимания на процессы. Чтобы изменение продолжалось, оно должно отражаться в стержневых процессах организации. Для демонстрации ростков новой культуры, вероятнее всего, нужно изменить процесс определения оценки достижений и вознаграждения людей. Может потребоваться перестройка таких стержневых процессов бизнеса, как проектирование, изготовление, поставка и обслуживание. Например, в некой компании одной из ценностей был коллективизм, но все поощрения, бонусы рассчитывались по индивидуальным результатам. Необходимо было решить это противоречие, для того, чтобы обеспечить приверженность ценности.
Роль рекрутинга в формировании КК
Изменить человека очень сложно, порой даже невозможно. В то же самое время, человеческий капитал является основным активом компании (или же одним из основных). Именно по этим причинам роль процесса рекрутинга чрезвычайно высока. Процесс найма должен рассматриваться в организациях как один из самых важных. Причем на эту сферу нужно смотреть не с призмы рекрутера/HR, а с позиции всей компании, потому что в данном процессе задействованы ответственные лица многих направлений.
С точки зрения КК, важный момент заключается в том, чтобы не принимать на работу людей, мировоззрение которых противоречит КК компании, ее ценностям, иначе столкнетесь с серьезными проблемами в будущем. Каждый их подобных сотрудников может превратиться в мину замедленного действия. Исключение, пожалуй, может быть сделано только в двух случаях: 1. Если КК неблагополучная и таким способом новое руководство пытается привлечь в компанию «новую кровь» из числа людей, соответствующих положительной КК; 2. Если речь идет об уникальном профессионале и есть возможность как-то оградить его от команды при исполнении своих функциональных обязанностей.
Наряду с профессиональными качествами, не менее важны и личные качества кандидата. Профессиональные качества развить можно, а личные – очень сложно. На какие качества необходимо обратить внимание при найме в первую очередь? Мы уже отметили важность соответствия КК. На мой взгляд, в ряде случаев стремление к профессиональному развитию и обучаемость предпочтительнее, нежели профессиональные знания. Наряду с этим, чрезвычайно важными являются позитивное мышление и умение работать в команде. А для работы в команде незаменимым качеством является наличие эмоционального интеллекта (об этом расскажу в другом разделе). Думаю, что позитивное мышление в широком смысле этого слова возможно является самым определяющим фактором для развития человека, достижения успеха в жизни.
Американский психолог, основоположник позитивной психологии Мартин Селигман убедил руководство компании «Метлайф» нанять специальную группу претендентов, получивших высокие баллы за тест на оптимизм, но потерпевших неудачу в тестах на нормальный отбор (в котором сравнивались их установки со стандартным графиком, построенным на основе ответов сотрудников, отлично выполнявших свою работу). Участники специальной группы обогнали пессимистов в продаже полисов на 21 процент в первый год службы и на 57 процентов во второй.
Иногда полагают, что позитивным человеком является тот, кого часто можно видеть веселым. Это не совсем так. То есть, существуют более глубокие критерии позитивности. Отмечу основные. Первое, они не опускают руки. Конечно, мы не роботы, можем на короткое время замкнуться в себе, горевать. Однако позитивный человек спустя определенное время может найти в себе силы побороть неприятности и продолжить свой путь. Второй момент связан с принятием на себя ответственности. Человек, который видит проблемы только в остальных и не предпринимает никаких действий для достижения своих целей, обладает негативным мышлением. В психологии описан интересный феномен – фундаментальная ошибка атрибуции. Смысл заключается в том, что мы связываем свои неудачи с внешними обстоятельствами. Недостатков у себя не замечаем. А неудачи других объясняем их личными качествами. Позитивный человек берет ответственность на себя. Во время интервью посредством ситуативных вопросов нетрудно обнаружить кто видит проблемы и в себе, а кто – только в других факторах. В первом случае человек имеет шанс развиваться, во втором случае такая вероятность небольшая. Другой момент. Позитивный человек фокусируется не на проблеме, а на его решении. Он задается вопросом «как это сделать?», а не пытается постоянно объяснить почему этого нельзя добиться. Кроме того, позитивный человек живет философией «успеха хватит на всех» и поэтому искренне радуется успехам других, воодушевляет остальных.
Кэрол Дуэк в своей книге «Образ мышления. Новая психология успеха» прекрасно описывает разницу между гибким мышлением (growth mindset) и фиксированным мышлением (fixed mindset). Обладатели первого способа мышления, в отличии от обладателей второго, верят, что, если постараться, свои качества можно развить. Первые согласны с мнением «кто не рискует, тот не пьет шампанского», «Москва не сразу строилась». Философия вторых такова: кто не рискует, тот не потеряет, если не добился успеха, значит ты на это не способен.
Знаменитый психолог Бенджамин Барбер как-то сказал: «Я не делю общество на слабых и сильных или на успешных людей и неудачников… Я делю общество на тех, кто учится, и тех, кто не учится».
Наши внутренние страхи появляются по мере взросления. Малыши не боятся ошибиться, не занимаются самобичеванием, они учатся ходить постоянно падая.
Люди с фиксированным мышлением прежде чем предпринять какие-либо действия хотят быть полностью уверены в результате. В основе такого подхода лежат ленность и несклонность к риску. Особенно в нашем быстро меняющемся мире этот подход просто неприемлем. При наличии 70 %-ной вероятности успеха, нужно попытаться. Величина процента условна и может меняться в зависимости от ситуации. Главное понять, что в динамичной мире, в условиях неопределенности ждать абсолютной уверенности – непозволительная роскошь. Как сказал про стартаперов один известный предприниматель: «если тебе не стыдно за первую версию продукта, которую ты выпустил на рынок, значит, ты вышел на рынок слишком поздно». Обладатели гибкого мышления трудолюбивы, не чураются совершенствоваться через многократные попытки. Не удивлюсь, если история о том, что в НАСА при отборе кандидатов в астронавты не берут людей, жизнь которых состоит только из успеха и отдают предпочтение тем, кто находил в себе силы подняться после неудач, окажется правдой.
Сдавшим тесты учащимся колледжа была предоставлена возможность посмотреть результаты тестов других студентов. Обладатели гибкого мышления предпочли просмотреть результаты лучших студентов, тогда как обладатели фиксированного мышления – худших. Таким способом вторые пытались найти себе оправдание и почувствовать себя лучше. Помимо этого, вторые стремятся восстановить самоуважение обвиняя кого-то или обстоятельства, а также приводя различные оправдания. После сложных тестов школьникам с фиксированным мышлением было предложено письменно поделиться своими результатами и впечатлениями с учащимися других школ. 40 % учащихся исказили свои результаты и преувеличили оценки. Причина? Так как фиксированное мышление не принимает ошибки и неудачи, низкие результаты якобы дискредитируют их в глазах остальных.
Люди с фиксированным мышлением не видят свои недостатки или же не принимают их (в том числе по причине того, что если они примут, то ведь придется поработать над ними).
Легендарный руководитель General Electric Джек Уэлч считал, что критерием оценки при выборе правильных людей является не их происхождение, а образ мышления. Выходцы из зажиточных семей, выпускники MIT, Принстона и других известных университетов вначале очаровывали его. Но через некоторое время он осознал свою ошибку: «В итоге я понял, что на самом деле мне нужны люди, увлеченные своим делом и полные желания довести начатое до конца. Об этих качествах трудно было судить по резюме. Только в личном общении я мог узнать, есть ли в человеке этот внутренний огонь».
Люди с фиксированным мышлением полагают, что должен измениться мир, а не они. Наряду с теми, кто считает себя неспособным, невезучим, среди обладателей фиксированного мышления немало и оценивающих себя выше, чем есть на самом деле, считающих, что им нет необходимости учиться чему-то или у кого-то. Они считают себя достойными лучшей работы, спутника жизни и т. д. Они полагают, что мир должен заметить их таланты и оценить по достоинству. По моему мнению, на постсоветском пространстве таких больше.
Принимая в компанию позитивных командных игроков с гибким мышлением, вы намного облегчаете себе работу, в противном случае занося в организацию опасный вирус.
Понятно, что привлечение отличного по своим ценностным характеристикам сотрудника – это только один из важных составляющих построения прогрессивной КК. Почти так же, как из одного и того же кирпича можно построить дом, церковь или тюрьму, один и тот же сотрудник может проявить свои лучшие качества в одной КК и потеряться в другой. Поэтому правильная рекрутинговая политика ни в коем случае не заменяет управление согласно принципам прогрессивной корпоративной культуры.
Дал рекомендации работодателям, а теперь черед соискателей). Старайтесь найти работу в компаниях с прогрессивной КК!
Оценка существующей КК
Как же можно оценить текущую КК в компании? Положительные и негативные проявления КК увидеть несложно, если вы обладаете правильным представлением о положительной КК. Прочитав данный раздел книги, у вас уже должно сложиться цельное представление о теме. Теперь, в принципе, вы и сами можете оценить достоинства и недостатки своей корпоративной культуры.
Самый простой и быстрый способ определить степень «Соответствия» в компании – попросить каждого сотрудника нарисовать две окружности – «заявленное» и «действительное» – и наложить одну на другую в той степени, в которой, по их мнению, действительная культура соответствует заявленным нормам.
Культура только тогда может считаться полностью внедренной, когда все сотрудники действуют в соответствии с ней даже в тех случаях, когда об этом не узнает руководство.
Саймон Долан, Сальвадор Гарсия в книге «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке» рассказыват о факторах, указывающих на необходимость культурного преобразования. Сколько факторов «культурной безжизненности», перечисленных ниже, наблюдается в вашей компании?
В вашей компании могут быть и другие типы негативного поведения, требующие особого рассмотрения. Если они повторяются регулярно, то жизнеспособность культуры предприятия находится под угрозой. Более того, они будут мешать культурному развитию компании и приучать сотрудников к соблюдению ошибочных принципов. Если эти типы поведения не изменить, то, скорее всего, компания зайдет в тупик и не сможет развивать креатив и инновации, необходимые для ее будущего роста.
Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер Райт в книге «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры» так описывают эти уровни.
Первый уровень – это уровень «жизнь – дерьмо». Человек, лишившийся всего, загнанный в угол. Компания, в которой творится полный хаос и вакханалия. Слава Богу, примеров мы видим не много, поскольку выживают они плохо.
Второй уровень – это уже какая-никакая структура сообщества. Тезис человека сменяется на «моя жизнь – дерьмо», и это становится первой предпосылкой того, что человек будет искать роста. Это уровень, где «босс – дурак», компания – «ад», а мне, в отличие от остальных, не везет.
Третий уровень – это уровень «я крутой». Это уровень, на котором люди создают компании имени себя и выстраивают систему управления под себя, где они круче всех, где они – звезды. И это уровень, который не может преодолеть подавляющее большинство людей, даже тех, кого в обществе принято считать эталоном успеха. Люди и компании, которые сражаются с другими, пытаясь показать свою крутизну, которые делают культом собственную мегаэффективность – все они являются представителями третьего уровня. Им недоступны 4 и 5.
Четвертый уровень – это уровень «МЫ – крутые». Это уровень по-настоящему командной, партнерской культуры, который открывает совершенно новые, сумасшедшие возможности. Это уровень ценностей, которые превалируют над краткосрочными целями, уровень взаимовыгоды, объединений в настоящие команды. Это уровень, который доступен лишь небольшому проценту людей и компаний, но это то, без чего в настоящее время не получается сделать великие компании и команды.
Наконец, пятый уровень.
Что может быть выше интересов единой семьи? На четвертом уровне команда сравнивает себя с другими. Она борется за рынок, оценивая себя и свои достижения через конкурентов. Она достигает выдающихся результатов, у нее обязательно есть соперники. Но только пятый уровень открывает настоящую чистоту стремлений. Люди и компании на пятом уровне борются не с конкурентами. Они стараются удовлетворять потребности людей наилучшим образом, борются с раком, с войнами, с голодом, с тем, чтобы была чистая вода и будущее у человечества. Им все равно, что кто-то делает то же самое – ведь они вместе решают общую задачу.
Существует множество методов и для более системной диагностики КК. Об одном из них – методики Камерона и Куинна – я вкратце вам сейчас расскажу. Именно по этой методике я оценил КК одного из банков, в котором работал. Согласно данной методике, корпоративную культуру компаний можно разделить на 4 типа: клановая (семья), адхократическая, иерархическая (бюрократическая) и рыночная.
Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высоки обязательства организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Успех означает предоставление уникальных продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации и сохранение стабильности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками определяется гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди, целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.
Все четыре типа культуры одинаково ценны и необходимы. Ни один не является лучшим или худшим по сравнению с другими. Зрелые и высокоэффективные организации стремятся создавать организации, в которых представлен каждый из этих четырех типов культур. Например, подразделение исследований и развития может продолжать оставаться адхократическим, а бухгалтерии больше подойдет иерархический тип культуры. Однако в организации в целом почти всегда преобладает один тип культуры, хотя в той или иной мере проявляется и каждый из трех других. Организация может менять корпоративную культуру, например, с клановой (возникшую на этапе стартапа) на иерархическую (при масштабировании бизнеса).
