скачать книгу бесплатно
Брендинг на промышленных рынках
Арсений Кутовой
Системное и последовательное руководство по разработке бренда на промышленном рынке. В книге подробно разбираются методы брендинга на B2B и B2G-рынках. Ключевые понятия проиллюстрированы примерами проектов по разработке стратегий и брендингу российских компаний, реализованных за период 2015–2022 год. Книга будет полезна директорам по маркетингу, консультантам и руководителям российских компаний, которые ставят перед собой цель – добиться лидерства на своем рынке.
Брендинг на промышленных рынках
Арсений Кутовой
© Арсений Кутовой, 2023
ISBN 978-5-0060-5973-3
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Благодарность автора
Мой настоящий соавтор – супруга Ольга, арт-директор агентства. Её убежденность, что эти знания нужны, и моральная поддержка, помогли мне закончить книгу всего за шесть месяцев. Что бы я без неё делал! Не меньшее участие в книге приняли мои коллеги и друзья, которые читали черновики и помогали мне сделать книгу лучше и полезней. Большое спасибо Михаилу Дымшицу руководителю исследовательского агентства «Дымшиц и партнеры», моему учителю, другу и коллеге, который внимательно следил, чтобы всё было достоверно и непротиворечиво. Спасибо Владиславу Костюкову, моему другу и руководителю агентства «КИТ и КОТ», который задавал точные вопросы, помогая упрощать материал и делать его доступнее для читателя. Спасибо Сергею Хромову-Борисову, преподавателю и консультанту, который много лет назад познакомил меня с концепцией «товарно-сервисного предложения» и заложил основы для моей работы на промышленных рынках. Отдельное спасибо Николаю Новодворскому, моему другу и редактору книги, следившему, чтобы стиль и смысл дружили друг с другом. В создании этой книги участвовало ещё много людей, которым я очень благодарен и жму руку. Надеюсь, что книга будет полезна всем, кто решил всерьез заняться настоящими изменениями организаций. Читайте, думайте, действуйте!
О чем и для кого эта книга
Идея написать эту книгу появилась давно, но окончательно созрела в 2022 году, когда руководители российских промышленных компаний осознали, что появился шанс построить устойчивый и большой бизнес, так как зарубежные игроки начали терять свои позиции. Однако привычные стратегии бизнеса перестали работать. Оказавшись в условиях, когда значительная часть западных игроков ушла с рынка, наши предприятия столкнулись с новыми проблемами.
Где искать источники преимуществ, если компания конкурировала за счет эксклюзивных продуктов зарубежных поставщиков? Как удерживать рыночные позиции, если сотрудники отделов продаж десятки лет убеждали покупателей, используя штампы: «японское стекловолокно», «немецкие ветеринарные препараты» или «швейцарские электромоторы»? Выбирая наименее затратный путь демонстрации преимуществ, такие компании оказались в ситуации, когда привычных аргументов нет, а где искать новые – непонятно.
Те, кто выстроил не зависящий от западных поставок бизнес, тоже столкнулись с новым вызовом – китайские, турецкие, индийские компании прекрасно поняли, какие возможности открываются на российском рынке. Конкуренция никуда не исчезла и будет только нарастать. В этих условиях отечественные промышленники обнаружили, что для успешного развития недостаточно производить продукт и ждать, когда покупатель заметит его на рынке. Сегодня необходимо подключать все инструменты маркетинга и брендинга, чтобы построить устойчивый бизнес, основанный на убедительном ценностном предложении и глубоком понимании потребностей клиентов. Бизнес, который будет не выживать, а зарабатывать.
***
Брендинг на промышленных рынках – редкая «птица» в российских реалиях по двум причинам. Первая – унаследованное от СССР равнодушное отношение к инструментам привлечения покупателей. Развитая сеть училищ и обязательное распределение после вузов обеспечивали предприятия квалифицированным персоналом (никто не задумывался о HR-брендинге). СССР больше нет; сегодня промышленные компании борются за покупателей и высококвалифицированных сотрудников. Поэтому компаниям необходимо формировать собственный уникальный образ, чтобы привлечь «своих» покупателей и сотрудников.
Вторая причина – история формирования рынка брендинга в России. Он складывался через заимствование и копирование зарубежных моделей, пришедших в Россию вместе с Coca-Cola и Procter & Gamble. Именно брендинг товаров повседневного спроса сформировал базовую терминологию, модели и инструменты, которые используют российские брендинговые агентства, пытаясь применить их к промышленным рынкам.
Понятие «бренд» стало внутрицеховым «джокером», который применяют к любым объектам, системам, событиям и даже к людям. Речь специалистов по брендингу пестрит терминами: «сущность бренда», «развитие бренда», «релевантность бренда», «осведомленность о бренде», «узнаваемость бренда», «наследие бренда» и т. д. И с помощью такого фразерства консультанты пытаются убедить руководителей промышленных предприятий, что «брендирование» им действительно нужно.
Я расскажу о другом подходе. Прагматичном и системном взгляде на промышленный брендинг как на стратегический инструмент руководителя для достижения лидерства. Поделюсь историями работы с реальными российскими предприятиями. Расскажу о результатах, которые наблюдал лично. Поговорим о владельцах, генеральных и коммерческих директорах, маркетологах российских компаний, которые задумали и реализовали успешные бренд-стратегии. Здесь не будет метафизики. Только системное мышление, здравый смысл и практические идеи для вывода вашего предприятия на новый уровень, недостижимый для конкурентов.
Для иллюстрации методов, результатов и эффектов промышленного брендинга в книге использованы примеры из реальных проектов для российских компаний. Наиболее подробно описаны кейсы по брендингу двух российских компаний – Frontside и Macol. Frontside – производитель фасадных систем. Macol – покрасчик рулонной стали. Помимо этих компаний, мы коснемся и других рынков – решения для виртуальных АТС, разработка АСУТП-решений, производство тротуарной плитки, производство огнеупорной продукции, разработка CRM-систем, производство пищевых ингредиентов, логистические услуги и др.
Часть 1. Для тех, кто задумался о брендинге впервые
«Брендинг – это соединение хорошей стратегии и сильного дизайна».
Марти Нормайер
Бо?льшая часть книг о брендинге начинается с объяснений, что такое «бренд». Значения этого понятия меняются от книги к книге, так как специалисты используют определения в зависимости от контекста обсуждения. И хотя каждое из определений содержательно правильно, за десятки лет предприниматели, маркетологи и консультанты не пришли к согласию, как однозначно трактовать этот термин.
У меня нет цели создать определение, претендующее на однозначность, с которым вы согласитесь и будете жить долго и счастливо. Цель этой главы – рассказать о системном взгляде на деятельность, которой я посвятил свою жизнь. Мы не будем обсуждать объект «бренд», а поговорим о процессе – «брендинге», так как, по моему глубокому убеждению, невозможно разработать бренд, словно это проект, который имеет начало и конец. Мы поговорим о процессе брендинга, системной и постоянной деятельности, рассчитанной на повышение устойчивости бизнеса.
1.1 Что такое «брендинг» на промышленном рынке
В 2015 году меня пригласили на встречу в компанию, разрабатывающую программное обеспечение для диспетчеризации и контроля технологических процессов в реальном времени. К тому времени компания уже работала на рынке около семи лет, но результаты не устраивали владельца. Как ему казалось, проблема заключалась в несоответствии образа компании и ее возможностей. Поэтому он обратился в агентство, чтобы провести ребрендинг.
Отчасти он был прав. У компании отсутствовали стандарты фирменного стиля, коммерческие предложения и презентации имели проблемы с логикой подачи информации и выглядели неряшливо, внешние коммуникации производили удручающее впечатление. Но главная проблема заключалась в другом. Поговорив с руководителями и специалистами, я выяснил, что среди них нет единого понимания – кто их покупатели и какой продукт они предлагают. Их генеральный, коммерческий и сотрудники отдела продаж вели переговоры с покупателями и предлагали совершенно разные по сути продукты. Кто-то говорил об эффектах для развития бизнеса покупателя, кто-то делал упор на отраслевой опыт, а кто-то погружался в техническую специфику ПО.
На отчетной встрече они пришли к честному и обескураживающему выводу: «Мы не знаем, что? мы делаем как продукт». Это помогло понять, на чем необходимо сфокусироваться для решения проблем, поэтому следующим шагом стали поездки и встречи с их клиентами. Я должен был разобраться на месте, какие требования и ожидания предъявляют заказчики к эксплуатации и обслуживанию ПО и чем одни заказчики отличаются от других. Собранная информация помогла нам понять: по каким признакам следует сегментировать покупателей, чтобы сосредоточиться на «своих», не растрачивая ресурсы на всех подряд; какие функции продукта стоит подчеркивать в коммерческих предложениях, на выставках или сайте компании; какое позиционирование будет убедительным для покупателей. Мы выделили ключевые выгоды (ценности) покупателей, определили принципы презентации предложений (стратегию коммуникации) в различных каналах (сайт, выставки, обучающие семинары в YouTube). Но главным результатом этой работы стали не позиционирование или презентации в PPT. Самые важные изменения произошли с людьми. Руководители и ключевые специалисты договорились друг с другом – какой продукт и для кого они делают. (Такой результат зачастую является ключевым при брендинге компаний, которые работают на рынках сложных B2B-продуктов.) Каждое предприятие, с которым работает эта ИТ-компания, обладает уникальной конфигурацией – состояние технологической базы, количество и уровень подготовки сотрудников, особенности ведения деятельности и производства продукции. Программные решения приходится адаптировать к требованиям мебельной фабрики, производителя тротуарной плитки или мясоперерабатывающего комбината. Одинаковых решений нет даже для предприятий, работающих в одной отрасли.
* * *
Даже если вы занимаетесь производством «биржевых» товаров (например, цементных смесей, химических компонентов, зерна), а не программно-аппаратными комплексами, на финальный результат влияет много факторов: география, уровень сервиса, логистика, условия поставок и т. п. Каждый покупатель обладает своими особенностями, которые требуют от поставщика настройки или доработки «готового» решения. Такой продукт называется «товарно-сервисный пакет».
Качество рыночной деятельности компании зависит от согласованности мнений и представлений сотрудников о том, какой «товарно-сервисный пакет» они делают и кто их целевые клиенты. Согласованность мнений порождает прямые изменения в процессах управления. Руководители всех уровней формируют для своих подчиненных цели и установки, направленные на лучшее удовлетворение потребностей «своих» клиентов. Время и ресурсы отделов продаж направляются на заключение сделок со «своими» покупателями – прибыльными и развивающими продукты компании. Генеральный директор участвует только в тех мероприятиях, на которых присутствуют «свои» покупатели и т. д.
Брендинг промышленной компании – это повседневная целенаправленная деятельность по обеспечению установленного уровня качества товаров и услуг и формированию деловой репутации, основанной на подтвержденных выгодах и ценностях для заинтересованных лиц, влияющих на успешность предприятия. Этими лицами могут быть сотрудники, дилеры, дистрибьюторы, инвесторы, покупатели, представители власти и регуляторов, семьи сотрудников и жители зон влияния компании, руководители и студенты учебных учреждений, представители СМИ и т. д.
В отличие от потребительских рынков, где упаковка не персонифицирована, за каждым логотипом промышленной компании стоят конкретные люди. Поэтому наибольший вклад в формирование брендов на промышленных рынках вносит не реклама (имиджевые эффекты, возникающие на основании внешних проявлений), а реальное взаимодействие руководителей и представителей компаний, то есть репутация. И хотя визуальные коммуникации важны везде, их роль тоже различна. На потребительском рынке – сформировать первоначальную привлекательность (и потом поддерживать ее рекламой), а на промышленном – закрепить первое впечатление от непосредственного контакта.
1.1.1 «Не-брендинг»
Когда я добрался до этой главы, пришлось пару дней хорошенько подумать над тем, что мы подразумеваем, когда говорим «брендинг». Чтобы обсуждать ту или иную деятельность, необходимо однозначно понимать терминологию. Раз есть процесс «брендинг», значит должно быть состояние, когда он отсутствует – «не-брендинг».
Большинство руководителей компаний заинтересовано в стабильном потоке заказов, квалифицированных сотрудниках и хорошей деловой репутации на рынке. Мероприятия, которые предпринимаются для этого, могут быть системными и управляемыми, а могут представлять собой набор случайных активностей, вызванных ситуативными факторами.
Посмотрим, например, на подготовку к отраслевой выставке. Если компания находится в состоянии «не-брендинг», то процесс представляет собой сумму подвигов наиболее активных сотрудников. Генеральный директор собирает совещания, на которых происходят мозговые штурмы – что и как нужно говорить, чтобы объяснить покупателям потенциальные выгоды. Сотрудники отдела продаж требуют новые буклеты и листовки от людей, которым не повезло заниматься печатной продукцией. Тут же обнаруживается, что нет каталогов товаров, а если есть, то они представляют собой технические справочники, безынтересные тем, кто собирается потратить деньги. Разработка выставочного стенда становится полем сражения между «дешевле», «быстрее» и «качественнее», а заканчивается вздохом «и так сойдет». Выставка проходит под девизом «тут нет наших клиентов» и на следующий год бюджет на нее не выделяется.
«Не-брендинг» – это отсутствие системных мероприятий, направленных на обеспечение устойчивости бизнеса в будущем. Например, директор предприятия может иметь хорошие связи с администрацией города, которые обеспечивают стабильный приток заказов. Компания годами производит продукцию, которую приобретают по распоряжению, а не потому, что она обладает какими-то преимуществами. Отделы продаж превращаются в отделы отгрузок. Руководители теряют квалификацию и вместо управления и развития занимаются наблюдением и контролем. Новостей нет, выставок нет, никто ничем не интересуется, только продукция движется: отгрузка – доставка, отгрузка – доставка… Через несколько лет администрация города меняется, заказы уходят другому подрядчику, и компания сталкивается с агрессивными конкурентами. Склады заполняются продукцией, денежный поток слабеет, а постоянные расходы никуда не деваются. Люди, которые могли бы решить подобные проблемы, давно ушли в другие компании. Судьба таких предприятий – тихо исчезнуть или стать частью более успешных игроков.
Однако состояние «не-брендинг» не обязательно должно иметь негативный подтекст и может быть вызвано разными причинами. Скажем, нет конкуренции. Компания ведет добычу минерала на единственном в стране месторождении. Цементный завод поставляет свою продукцию для определенного объекта строительства. Предприятие производит компоненты для военной техники. Нет потребности в росте. Пять магазинов достаточно, а двести пять не нужны. Спрос на продукцию выше, чем возможности производства – успеть бы текущих клиентов обслужить, а не новых привлечь. В этих ситуациях нет необходимости заниматься брендингом, так как решение несуществующих проблем еще никому не приносило пользы.
Итак, «не-брендинг» – состояние компании, в котором деятельность по обеспечению установленного уровня качества товаров и услуг и формированию деловой репутации отсутствует (за ненадобностью), либо ведется нерегулярно и бессистемно.
1.2 Кто такие «скрытые чемпионы»?
Лето 2022 года, я – в кабинете генерального директора компании STS. Задача, которую мы обсуждаем, – разработка корпоративных стандартов фирменного стиля. Основанная в 1991 году, STS прошла путь от небольшой проектной организации из десятка инженеров до крупной организации со штатом более пятисот специалистов. (Через пару лет в компании будут работать уже больше тысячи человек.) Сегодня STS входит в мировую десятку инженерных фирм, которые создают оборудование и решения для строительства масштабных сооружений, например, АЭС или вантовые мосты. Имя компании хорошо известно в среде проектировщиков, строителей и других специалистов, создающих сложные инфраструктурные объекты. Российская инженерная фирма заработала репутацию, которая позволяет на равных конкурировать с французской компанией Freyssinet, швейцарской VSL и немецкой BBR. В этой ситуации контроль и централизация важны как никогда. Стиль деловой переписки, формы коммерческих предложений, стандарты оформления производственных площадок и других носителей, через которые компания проявляется в физическом мире, должны выглядеть одинаково, независимо от количества сотрудников и их эстетических предпочтений. Цель нашей работы – поддержать образ солидной и современной компании среди сотрудников, партнеров и клиентов. К 2025 году компания планирует стать континентальным лидером в области специальных технологий. Все эти изменения произошли благодаря стратегии, которую задумал и реализовал владелец компании. Фирма сфокусировалась на узкоспециализированной сфере инжиниринга и строительства конструкций из преднапряженных бетонов. Это позволило компании не отвлекаться на другие направления и стать «лучшим специалистом» в своей категории.
Что я знал об этой компании до знакомства с ней? Что о ней знали вы, до того, как прочитали мой рассказ? Ничего. Мы с вами ничего не знали о компании, которая стала номером один на российском рынке строительства высокопрочных конструкций.
Такие компании называются «скрытые чемпионы» (термин ввел в обиход Герман Симон, автор книги «Скрытые чемпионы 21 века. Стратегии успеха неизвестных лидеров мирового рынка»). «Скрытый чемпион» – это компания, которая считается лучшей в своей деятельности на промышленном рынке и при этом никому не известна за его пределами.
Когда я обсуждаю проекты по брендингу с руководителями промышленных компаний, то регулярно слышу термины «узнаваемость бренда», «знание бренда». Но эти понятия родом из потребительских рынков. Узнаваемость и знание – параметры, означающие, что ваш логотип, упаковку или слоган в товарной группе вспомнит большинство покупателей. Это является залогом успешности ваших продаж. Принцип простой: что знаю, то покупаю. И ключевая деятельность, влияющая на эти параметры, – это массовое рекламирование. Только так можно рассказать о преимуществах товара каждому из миллионов потенциальных покупателей.
Когда мы говорим о промышленном брендинге, то факт, что о вас что-то слышал потенциальный покупатель, не решает ничего. Генеральный директор и начальник склада ООО «Ромашка» могут знать об электропогрузчиках Komatsu, но купят дизельный Cat. Потому что начальник склада умеет ремонтировать дизельный двигатель, а не электрический. И генеральный директор, который далек от управления погрузчиком, прислушивается к его мнению.
Брендинг на промышленных рынках – постоянная и регулярная деятельность по обучению потенциальных клиентов. Как и когда применяется ваш продукт в бизнес-процессах покупателя. Как его эксплуатировать и ремонтировать. И еще десятки аспектов взаимодействия между поставщиком и покупателем. Нет необходимости становиться известными для тех, кому не нужен ваш продукт. Но компании, которые потенциально могут быть клиентами, должны стать объектом самого пристального внимания ваших сотрудников. Обеспечивать «широкую известность в узких кругах» – ключевая задача специалистов по брендингу на промышленных рынках.
1.3 Эффекты мероприятий по брендингу
«Арсений, можете не рассказывать про эффекты, я знаю, как это работает у нас на рынке», – сказал мне один из владельцев компании «Кералит», которая производит огнеупорные материалы для металлургии. Мы с Олегом, стратегом агентства, удивленно посмотрели друг на друга: услышать такое на переговорах о сделке – это редкость. В 2010 году эта компания решила заявить о себе и обратилась в одно из российских агентств за разработкой key visual (так называется ключевое изображение в рекламной кампании). Метафора, которая получилась в результате, оказалась настолько удачной, что этот образ быстро разлетелся по рынку. Редакторы отраслевых журналов бесплатно ставили изображение на обложку, так оно им понравилось. Компания стала известной, привлекла новых клиентов и добилась того, что процесс применения огнеупора на предприятиях стал называться «откералитить». Каков точный вклад в результат тех денег, потраченных на этот key visual, я не знаю. Но уверен, что это было одно из самых эффективных маркетинговых вложений для этого предприятия.
В зависимости от стадии развития компании, брендинговые эффекты на B2B-рынках можно поделить на следующие типы:
– Сбытовые.
– Управленческие.
– Стратегические.
Как правило, на стадии роста компании заинтересованы в повышении финансовой устойчивости, их руководители хотят привлечь больше новых клиентов, чтобы поступающих ресурсов хватало на развитие. Те организации, которые уже достигли стадии «расцвет» («Управление жизненным циклом компании». И. Адизес), ориентированы скорее на повышение управляемости, им инструменты для поиска согласия и взаимопонимания в больших коллективах. И третий тип эффектов – стратегические. Когда процесс брендинга или ребрендинга сопровождает изменение стратегии всей организации.
1.3.1 Проблемы оценки эффективности мероприятий по брендингу
Оценка эффективности вложений в брендинг на промышленных и B2B-рынках – предмет постоянных дискуссий между заказчиками и агентствами. На мой взгляд, можно выделить две причины, которые мешают агентствам и заказчикам прийти к четкому и деловому взгляду на эту деятельность.
Ошибки целеполагания
Первая причина – ошибки целеполагания с обеих сторон (заказчик и подрядчик). То есть неумение фокусироваться в проекте по брендингу. Когда продукт компании – товарно-сервисный пакет, участникам сложно договориться, что именно будет объектом брендинга. Как следствие – никому не понятно, как прогнозировать эффекты от этой деятельности.
Возьмем, положим, брендинг дистрибьютора ветеринарных препаратов для агропромышленных предприятий. На этом рынке есть разные классы препаратов: от простых до очень сложных в использовании. Простые препараты продвигаются через отделы закупок, а сложные – через консалтинг главных врачей и технологов производственных площадок. Качество консалтинга зависит от уровня специалистов, которые работают в компании-дистрибьюторе. Возникает вопрос: брендинг чего стоит делать?
Нужно заняться препаратами, проработкой их преимуществ, обновлением упаковки, созданием промосайтов? Тогда нас будут интересовать требования к препаратам, чтобы подчеркнуть их в позиционировании, в упаковке и т. д., а эффектом станет рост и попадание их названий в стандарты отделов закупок. Это будет продуктовый брендинг.
А может, сосредоточиться на преимуществах консультантов? Разработать ценностное предложение, связанное с сервисом, который получат главные врачи предприятий? Тогда нас будут интересовать потребности врачей, требования, которые они предъявляют к обслуживанию и что? им необходимо пообещать, чтобы подчеркнуть нашу сервисную составляющую (больше, чем «продажа таблеток»). Эффектом станет рост числа предприятий, которые пользуются дополнительными услугами наших консультантов, заключают договоры на абонентское обслуживание. Это будет брендинг компании.
Есть и другие варианты стратегий брендинга, но уже понятно, что ответ на вопрос «брендинг чего мы делаем» – это ключевой этап перед началом проекта. В противном случае будет сложно оценивать результаты проделанной работы.
Особенности сбытовой деятельности
Еще одна причина проблем оценки эффективности – непонимание особенностей сбыта на промышленных рынках.
Целевой спрос
Часть компаний на промышленных рынках работают в условиях целевого (вторичного) спроса. Например, производство тротуарной плитки зависит от спроса на загородное и муниципальное строительство, которое, в свою очередь, зависит от общего уровня благосостояния в стране. Чем богаче живем, тем больше строим, поэтому спрос на мощение тротуаров, площадей и загородных участков выше. Это целевой (вторичный) спрос.
Пассивный спрос
Есть компании, которые действуют в условиях пассивного спроса. Например, разработчики ИТ-систем класса ERP (Enterprise resource planning) зависят от количества покупателей, которые планируют улучшить деятельность своей компании с их помощью. Однако покупка ERP-системы происходит в каждой отдельной компании по совершенно разным причинам. Этими причинами могут быть: смена руководства компании, неполадки в существующих ИТ-системах, сделка M&A (слияние и поглощение), подготовка к выходу на биржу или к аттестации и т. п., и т. д. То есть потенциальные покупатели знают о существовании вашей категории продуктов, но в обычной деятельности не испытывают в них потребность, либо удовлетворяют ее другим способом. До тех пор, пока не произойдет какое-то внутреннее событие, которое инициирует поиск решения. Это пассивный спрос.
Длинные циклы сделки и нерегулярность спроса
Сталелитейный завод регулярно закупает огнеупорные материалы для, например, футеровки (защиты от плавления и других повреждений) литейных ковшей. Каждые 80—90 плавок необходимо менять рабочий слой. А каждые 500—600 плавок полностью заменять футеровку. Казалось бы, спрос регулярный (с поправкой на сезонность) – дай рекламу и получи клиентов. Но смена поставщика огнеупоров происходит раз в несколько лет. Поэтому сотрудникам поставщика необходимо потратить много времени и усилий, чтобы попасть в список одобренных поставщиков и заключить контракт на несколько лет.
Компаний, способных купить ERP-систему стоимостью 50—100 млн рублей, в России – пять-шесть тысяч. Сколько руководителей этих компаний в этом году задумается о приобретении подобного продукта?
Особенность промышленных рынков заключается в том, что компания не знает, когда и по какой причине покупатель решит заняться поиском нового поставщика. От интереса до подписания контракта проходит много времени – полгода, год, два и более. А чтобы вызвать «интерес», тоже нужно время, часто занимающее целый бизнес-сезон. В результате у руководителей компаний возникает ощущение, что деятельность по брендингу (и маркетингу) невозможно оценить с точки зрения «быстрых» результатов, поэтому в ней нет смысла. Именно в этом заключается критичная ошибка, которая замедляет развитие компаний, а иногда приводит к потере рыночных позиций, заработанных с большим трудом.
Среди тысяч потенциальных B2B-покупателей, есть среднегодовое количество тех, кто принимает решение по выбору поставщика. Цель брендинговых мероприятий – донести выгоды сотрудничества до каждого из них и увеличить долю решений, принятых в пользу вашей компании. На рынках с длинными циклами сделки (полгода и более) и целевым (или пассивным) спросом решения принимаются со скоростью, которая свойственна этой отрасли. Эту скорость нужно обязательно учесть, определяя время, которое потребуется для оценки эффективности брендирования.
1.3.2 Виды эффектов от мероприятий по брендингу
Сбытовые эффекты
При соблюдении дисциплины и правильном подходе можно ожидать, что время проникновения продуктов компании на рынок (новые целевые клиенты) сократится на один бизнес-цикл (шесть-восемь месяцев). То есть компания сэкономит около года. Дальнейшие результаты (динамика роста) будут зависеть от оценки деятельности клиентами, то есть от качества товарно-сервисного предложения предприятия.
Причины экономии времени различны. Одна из них – эффект новизны предложения, когда новый образ компании или продукта привлекает к себе внимание покупателей в стадии подбора решений. Другая – рост эффективности работы отделов продаж, когда сотрудники получают убедительные аргументы на переговорах с покупателями. Третья – точное попадание позиционирования в потребности заказчиков, позволяющее резко сократить время между подбором решения и первичными переговорами.
Компания IFK Hotel Management разработала комплексное предложение для инвесторов, планирующих строить отель – франшиза сети отелей «Смородина». Суть предложения – готовые проекты отелей трех классов (две, три и четыре звезды), рассчитанных на 25—75 номеров. В продукт входит полная проработка и открытие отеля: от консалтинга и строительства до облачной платформы управления отелем и обучения персонала. Чтобы быстро и результативно донести преимущества предложения, руководители IFK Hotel Management обратились в агентство за разработкой позиционирования и брендингом сети. Кампания по продвижению нового бренда началась в конце 2021 года и уже в 2022 году началось строительство первого отеля. Понадобилось менее одного бизнес-цикла, чтобы перейти от планов к реализации.
Управленческие эффекты
Увеличивается эффективность управления персоналом. Особенно это касается найма высококвалифицированных специалистов, которые предпочитают работать в организациях с понятными принципами и культурой ведения дел. Снижается текучка кадров и растет эффективность совместной деятельности, так как увеличивается согласованность между «заявляем» и «делаем» – за счет внедрения ценностей бренда в повседневные процессы. Причину таких эффектов можно понять, если вспомнить, что устойчивая организация состоит из людей, объединенных общей целью и согласованными принципами взаимодействия.
Инженерно-строительная компания Prostor проектирует, строит и обслуживает ледовые арены. Стратегия компании ориентирована на технологическое и сервисное лидерство, поэтому руководство инвестирует в собственное производство всех компонентов ледовой арены. Эта стратегия влияет на требования к квалификации сотрудников – нужны профессионалы высокого класса. Чтобы подчеркнуть лидерство и культуру компании, руководители инициировали проект по корпоративному брендингу. Компания сформулировала четкое позиционирование и подчеркнула образ высокотехнологичной инжиниринговой фирмы. Презентация нового бренда прошла в конце 2021 года, а уже в начале 2022 года в компанию пришли несколько новых руководителей, которые возглавили стратегические направления.
Стратегические эффекты
Компания переходит на новую стадию развития без потери рыночной доли или распада, часто сопровождающих подобные изменения (подробнее можно прочитать в книге М. Розина «Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций»). За счет согласованной позиции высшего руководства и правильной организации пропаганды изменений для сотрудников, компания сохраняет устойчивость во время трансформации.
Брендинг помогает быстрее и устойчивее проходить стадии смены бизнес-модели компании: усиления вертикальной интеграции (приобретая другие компании, открытия новых направлений) или диверсификации (выходя на новые рынки, запуская новаторские продукты). В обоих случаях ребрендинг (изменение позиционирования) позволяет компаниям объяснить рынку суть и выгоду происходящих изменений, привлечь новых покупателей, которых не удавалось обслуживать в старой бизнес-модели и сохранить целостность организации в процессе трансформации.
Причина подобных эффектов – устойчивое видение будущего (стратегическое намерение) у руководителей компании, сформированное в процессе ребрендинга. Большая цель объединяет людей, помогает им уверенно проходить периоды изменений и не дает бросить задуманное на половине пути.
Компания Frontside была основана в рамках партнерства со словенским предприятием Trimo и являлась её российским филиалом. Ранее называлась «Тримо-ВСК». В 2016 году руководители Trimo решили избавиться от российского актива, вывели эксклюзивные продукты из ассортимента и сформулировали жесткие условия сотрудничества. Руководитель российской компании оказался человеком решительным, поэтому инициировал процесс ребрендинга. Уже в конце 2018 года новый бренд Frontside был представлен рынку на отраслевой конференции. Новое позиционирование и ценностное предложение были ориентированы на другой сегмент покупателей, что позволило компании привлечь тех, с кем действительно нужно было работать. В течение трех лет компании удалось не только сохранить свои рыночные позиции, но и увеличить годовую выручку на 60%.
1.4 Брендинг – инструмент управления сложными системами
Вопросы, которые стали предпосылкой для этой главы, волнуют меня уже полтора десятка лет:
– Почему одни компании быстро реагируют на изменения и могут выводить востребованные продукты на рынок, а другие делают то, что привыкли, и не меняются, даже когда часть менеджеров уже бьет тревогу?
– Почему распадаются даже очень крупные структуры, которыми руководят умнейшие люди?
Ответ на эти вопросы кроется в понимании, что любая организация – это система, действующая как единое целое благодаря коммуникации между ее частями. От эффективности этой коммуникации зависит поведение всей системы:
? Реакция системы на внешние изменения среды. Если части системы связаны слабо, то она не может быстро адаптироваться к резким изменениям. Сравните управляемость автомобиля на льду или на асфальте.
? Распад систем. Если на поддержание своей структуры система тратит больше энергии, чем получает, она распадается. Внутренние интриги, отсутствие интегрирующего видения, громоздкие инструменты управления, избыток регламентов – все это приводит к распаду даже самые крупные организации.
? Потеря управляемости. Если элементы системы работают правильно на каждом уровне, но вопреки интересам целого, распад также неизбежен. Вспомните старый анекдот, когда один рабочий раскапывает яму, второй ее закапывает, а третий, который должен был сажать дерево, не вышел на работу.
1.4.1 Компания – система, имеющая цель, ради которой ее части становятся целым
Цель организации – создание ценности для ее участников и внешних контрагентов. Одни организации – например, консалтинговые компании, торгово-промышленные палаты, отраслевые сообщества, университеты – помогают решать задачи другим. Вторые – больницы, спортивные клубы, санатории – лечат людей или помогают им сохранять здоровье. Третьи – кормят и одевают людей. Если организация создает высокую ценность, то она устойчива, успешна и общество поддерживает ее существование.
Части организации – люди, которые взаимодействуют друг с другом и объектами, чтобы создавать ценность.
Коммуникация – связи между частями системы, которые поддерживают ее целостность во времени и пространстве: планерки и совещания, обучение и тренировки, продажи и исследования.
Компания существует, пока создает ценность
В организациях крупнее двух десятков человек, регулярно встречается ситуация, когда одни сотрудники не знают, чем занимаются другие. При этом результат их совместной деятельности часто представляет собой сложнейшие продукты. Требуются сотни, тысячи, а иногда сотни тысяч операций и миллионы различных компонентов, чтобы построить, например, автомобильный завод, интегрировать ИТ-систему в крупной компании или наладить логистику для добычи нефти в отдаленном регионе.
