скачать книгу бесплатно
И всё было бы хорошо, но реальность такова, что подобное состояние достигается в одном единственном случае – у компании должен быть владелец. По сути, это единственный человек, которого волнует судьба его компании. А сегодняшняя парадигма управления – «делегируй и выходи из операционки». В результате владельцы перекладывают функциональные обязанности на топ-менеджмент и советы директоров, но не могут делегировать заботу и беспокойство о будущем своей компании. Поэтому большинство менеджеров не задумывается о том, будет ли компания устойчива на долгие годы – они просто выполняют свои функциональные обязанности и стремятся достичь собственных годовых показателей эффективности.
1.5 Стоит ли начинать?
Брендинг на промышленных рынках – повседневная регулярная деятельность, которую ведут руководители и ответственные сотрудники. Как любой процесс, которого ранее не существовало, брендинг имеет начало – этап проектирования и разработки. На этом этапе вы закладываете принципы и стандарты, которые сделают процесс системным и целенаправленным в будущем. Так же, как тренеру, который задумал сделать из ученика чемпиона мира по бегу с препятствиями, вам понадобится оценка возможностей компании, подбор оснащения и план «тренировок» для реализации идеи. Невозможно мгновенно стать чемпионом – изменить компанию. Для этого понадобится время, ресурсы и воля к изменениям. А также правильный выбор точки приложения усилий и команда, способная реализовать задуманное.
1.5.1 Риск-менеджмент проектов по брендингу
Каждый день в российских компаниях стартуют проекты по изменениям, в которых неправильно выбрана целевая система, то есть главная система, ради которой затевается вся деятельность. Поэтому финальные результаты, которые получают руководители таких проектов, отличаются от планов. Если им нужно, например, увеличить прибыль компании то они могут решать это двумя способами: больше зарабатывать или меньше тратить. Давайте посмотрим на сценарии, к которым приводит разный выбор целевой системы.
Руководство компании может сосредоточиться на лучшем удовлетворении потребностей покупателей (надсистемы) и улучшить свой товар/услугу (целевую систему). Обновляют материалы и технологии, меняют процессы проектирования и разработки, улучшают обслуживание или логистику. Продукт нравится, его покупают чаще/дороже, растет прибыль.
Если акционеры поручили генеральному директору увеличить прибыль, но не выделили ресурсы на развитие, то он может выбрать путь снижения издержек («режем косты»).
То есть надсистемой тут будут акционеры (у них потребности в целевой системе), а целевой системой – затраты на деятельность (постоянные и переменные). В конце года прибыль становится больше, все довольны. Но через год она вообще исчезает, т. к. при снижении издержек «завернули» проекты и сократили специалистов, влияющих на качество продукта для покупателя. Ниже качество, реже/дешевле покупают, падает прибыль.
Сценарии простые, но в реальной российской действительности встречаются постоянно.
ИТ-компания выводит на рынок продукт, который возник в результате проекта по интеграции для крупного банка. В процессе работы команда разработчиков сделала ИТ-систему, которую можно применять для автоматизации процессов не только в банке, но и на других предприятиях. Так как руководитель и его команда разрабатывали этот продукт, то считают, что хорошо понимают, какие потребности покупателей он удовлетворяет и теперь остается только его продавать.
Целевой системой проекта по выводу на рынок становится отдел продаж. Нанимают продавцов, объясняют продукт (как сами его понимают) и запускают на рынок. Через несколько лет, сменив десяток продавцов и при очевидном отсутствии результатов руководитель компании понимает, что отдел продаж это скорее система обеспечения
