скачать книгу бесплатно
Организация растет, появляются отдельные департаменты. Людей, работающих над созданием продуктов, становится больше, а разделение труда выше. Каждый занимается своим делом, но все должны работать слаженно ради одной цели – создавать ценность, которая дает возможность обменять ее на ресурсы для организации (человеческие, финансовые, социальные). Поступающие ресурсы (выручка, инвестиции, новые сотрудники, оборудование и технологии и т.д.) тратятся на поддержание целостности системы и экспансию (развитие).
Ключевая задача руководителя организации – управлять системой таким образом, чтобы поступающих ресурсов хватало и на поддержание целостности, и на развитие. То есть компания должна создавать ценность, независимо от размера и роста сложности.
Все компании стремятся к распаду
При усложнении системы неизбежно возникает проблема внутренней коммуникации. Количество сотрудников в компании растет, растут отличия в их специализациях и навыках, резко увеличивается разнообразие поведения. Культурные отличия и личные особенности начинают влиять на повседневную деятельность. Появляются собственные цели отдельных сотрудников и подразделений, которые могут противоречить не только друг другу, но и общей цели организации. В результате возникает внутреннее трение, и организация тратит слишком много усилий на поддержание своей целостности.
Нередкий случай, когда энергия, необходимая для достижения согласованности и целостности системы, расходуется впустую, а то и на ее разрушение:
? Сотрудники тратят время не на поиск решения, а на поиск подтверждения своих разногласий.
? Информация, критично влияющая на целостность системы, утаивается или искажается ее частями ради политических целей (власть, влияние).
? Поддерживаются и стимулируются процессы, которые либо никак не влияют на ценность, создаваемую организацией, либо, что еще хуже, разрушают ее.
В результате организация расходует больше энергии, чем получает извне и постепенно распадается.
У компаний есть собственное поведение, которое не зависит от нашей воли
Есть такое выражение: культура ест стратегию на завтрак. Часто его вспоминают, когда оценивают результаты проектов по изменениям в организации. Иногда результаты выражаются цитатой «хотели как лучше, а получилось как всегда». Почему сотрудники действуют не так, как предполагали инициаторы изменений, саботируют или искажают принятые руководством решения, рассматривают изменения как угрозу? Одна из причин в том, что организация – сложная система с большим количеством нелинейных связей. В результате у нее появляется свое собственное поведение, которое уже не зависит от воли отдельного человека. Поэтому интенсивное воздействие руководителя на какой-то элемент системы вызывает часто не ту реакцию, которую он ожидал.
Так, например, при поглощении одних организаций другими, покупатели могут разрушить ценность тех, кого приобрели, насаждая собственное поведение. Или при отказе от регулярных встреч с региональными дистрибьюторами – из-за желания руководителей сэкономить на расходах – компания через пару лет теряет рынки, на которых ранее чувствовала себя уверенно. Или, что бывает достаточно часто, ценовой демпинг отделов продаж, которые хотят достичь своих показателей эффективности, приводит к росту продаж в краткосрочной перспективе, снижению прибыльности компании в среднесрочной, а потом и к уходу с рынка.
1.4.2 Задачи управления компанией как целенаправленной системой
Сохранять целостность организации – создавать и поддерживать такие коммуникации между сотрудниками, которые будут направлены на достижение целей организации оптимальным способом (с минимальными затратами времени и усилий на сам процесс коммуникации).
Повышать устойчивость во времени – внедрять инструменты управления организацией, которые обеспечат ее устойчивость при росте структуры или резких колебаниях внешней среды.
Управлять поведением организации – корректировать культуру и нормы организации в целевом направлении с минимальными затратами ресурсов и максимально длительным эффектом.
1.4.3 Проблемы управления сложными системами
Как руководители хотят управлять компаниями?
Идеальное управление с точки зрения руководителя – мгновенный и согласованный отклик всей компании на принятое стратегическое решение, когда все всё понимают и согласованно реализуют задуманное. Нужно вывести новый продукт на рынок или изменить процесс обучения сотрудников? Раз – и в дамках! Однако мы не видим таких компаний (если не говорить о коллективах из пяти-семи человек, где нет строгого разделения труда и все сотрудники доступны одновременно).
Как выглядит управление? Реальное управление представляет собой систему коммуникации для передачи целей компании от одного уровня исполнения к другому.
Рис 1.1 Трансформация целей в задачи по уровням управления.
На каждом уровне происходит адаптация полученной информации, так как цели верхнего уровня должны быть привязаны к уровню исполнения с помощью задач. Цель «выйти на рынок Х» на нулевом уровне породит каскад специализированных задач и подцелей для департаментов производства, продаж, маркетинга, логистики и т. д.
Помимо этого, существует вторая система коммуникаций между уровнями – интересы самих участников процесса. Каждый уровень влияет на последующий, предыдущий или на любой другой. В коллективах формируются группы, «клубы по интересам» и другие уровни неформальных связей, не имеющих отношения к функциональной (должностной) структуре. Поэтому «приказы» не помогают и необходимо «договариваться».
Отдел продаж производственной компании консультировал заказчика и предложил инженерное решение, которое компания еще не производила. Существующие конструктивные решения не позволяли реализовать требуемую архитектуру, а решить задачу нужно было срочно. Продавцы-консультанты провели переговоры с начальником производства и получили отказ. Тогда они расположились в цеху на предприятии и начали самостоятельно делать узел вручную. Глядя на происходящее, начальник производства понял – сейчас они сделают по-своему, а повторять придется ему. Поэтому они договорились, и заводчане предложили собственное инженерное решение.
На каждом уровне принятия решений действует множество связей, нарочно или по умыслу искажающих цели, стоящие перед организацией как системой в целом.
Рис 1.2 Социальные связи вносят изменения в структуру принятия решений организации.
В результате качество принятых решений, которые должны служить общей цели организации (системы), снижается.
1.4.4 Инструменты корпоративного брендинга: миссия, видение и ценности организации
Сложные системы потому и называются сложными – они содержат огромное количество связей между элементами. Однако нас интересует не сложность, а как с ней справляться. На каждом уровне принятия и исполнения решений необходим такой инструмент влияния, который компенсирует потери в коммуникации и улучшит их результативность. Чтобы вся система работала слаженно, каждый участник должен принимать решения, согласуясь с общей целью системы. Какие коммуникации должны появиться в системе, чтобы поддерживать представления об общей цели и сохранять ее во времени и пространстве?
В этот момент появляются понятия – миссия, видение, ценности компании. И хотя они воспринимаются, как некая «метафизика», именно эти три элемента помогают участникам коммуникации в системе отвечать на ежедневные вопросы:
? Миссия. Ради чего существует компания.
?Видение. Ради достижения какой цели мы объединились вместе.
?Ценности. Какими принципами руководствуются сотрудники, принимая решения в ситуации неопределенности.
Роль миссии как инструмента сохранения целостности организации
Миссия компании – высшая цель, не связанная с извлечением прибыли. Может ли компания существовать без прибыли? Безусловно. Может ли компания существовать без сотрудников или клиентов? Нет. Если вы обратите внимание, то миссия компании – цель системы, ради которой ее части становятся целым. Миссия помогает понять – зачем существует система и какую ценность она создает.
Примеры миссий компаний:
? Сеть ресторанов быстрого питания: «Быть любимым местом наших клиентов для того, чтобы поесть или попить». А формула для достижения этой цели – Качество, Культура обслуживания, Чистота и Доступность.
?Производитель FMCG: «Придать жизни энергию. Мы удовлетворяем повседневные потребности людей в продуктах питания и гигиены. Наши торговые марки помогают отлично себя чувствовать, прекрасно выглядеть и получать от жизни больше удовольствия».
? Онлайн-ритейлер: «Делать моду ближе. Дарить простой доступ ко множеству брендов и уверенность в том, что выглядеть стильно может каждый».
? Телеком-провайдер: «Дать каждой компании возможность создать человечные и дружественные коммуникации с клиентами».
?Промышленный холдинг: «Всемерное удовлетворение потребностей клиентов через предложение им новых технологий и услуг».
Если сотрудники понимают и разделяют высшую цель организации, то все их решения, деятельность и мотивация будут согласованы с ней, независимо от того – есть рядом начальство или нет. Так устроено наше поведение: мы стремимся к внутреннему согласию со своими убеждениями и принципами. Это напрямую влияет на решение многих управленческих задач.
Например, одна из ключевых HR-задач в компании – поиск талантов. Будущие сотрудники не завозятся с Марса, они приходят из того самого общества, в котором существует организация. Понятная и сильная миссия привлекает тех, кто разделяет такие же убеждения. То есть в компанию приходят люди, согласные с ее общей целью. В результате компания привлекает людей, которые разделяют одни и те же убеждения и могут договариваться друг с другом. В результате целостность организации повышается.
Важность смысла в деятельности человека отмечал австрийский психиатр и философ Виктор Франкл: «Воля к смыслу – наиболее человеческий феномен, так как только животное не бывает озабочено смыслом своего существования». Миссия компании не нужна как инструмент создания отличий или конкурентных преимуществ. Не столь важно, насколько творчески она звучит. Ее ключевая роль – ответить на экзистенциальный вопрос homo sapiens: зачем мы делаем это. И если ответ на этот вопрос находит отклик, то мы готовы быть участником такой системы.
Роль видения в повышении устойчивости организации во времени
Видение – стратегическое намерение компании или предпринимательский замысел: ради какой большой цели мы объединились и почему достичь ее мы сможем только вместе, как целая система?
Пример видения производственной компании Frontside – лидер рынка фасадных систем для объектов с повышенными требованиями к эстетике или технологически сложных объектов. Компания увеличила свою выручку в полтора раза за три года и добилась самой высокой маржи на рынке благодаря тому, что изменила отношение к своей стратегии и перестроила процессы на всех уровнях – от генерального директора до водителя погрузчика. Отдел продаж изменил скоринг потенциальных покупателей и подготовку к сделкам, появилось отдельное подразделение по управлению проектами, изменился подход к организации производства, специалисты компании изобрели инновационные методы погрузки и транспортировки продукции и многое другое.
Пример видения строительной компании Starkwood – мы станем «Мерседесом» в загородных домах. За два с половиной года компания смогла занять устойчивые позиции на рынке премиального загородного домостроения с домами от 150 млн рублей. Выстроила мощную сервисную модель обслуживания с помощью полного комплекса услуг по строительству, меблировке и обслуживанию загородных домов и участков. Приобрела собственное предприятие по производству сырья, мебели и других компонентов для строительства дома. Сформировала штат квалифицированных инженеров и строителей и занимает одну из лидирующих позиций на рынке загородного домостроения в России по классу и стоимости возводимого жилья.
Пример видения Microsoft – компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение. Это видение в период до 1999 года. Затем оно изменилось на новое – «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения». Результаты мы с вами наблюдали и наблюдаем.
Наличие сильного видения помогает руководителям всех уровней принимать решения, касающихся будущего. Повседневная деятельность любой достаточно крупной компании – набор из сотен, тысяч или миллионов принятых решений. Как они повлияют на будущее организации – отследить невозможно. Но если бо?льшую часть решений сотрудники принимают исходя из общего видения (стратегического намерения), то организация обретет устойчивость в будущем.
Рис 1.3 Видение уменьшает объем энергозатрат, которые компания потратит на достижение целевого состояния.
Как острие копья, видение компании – точка наивысшей концентрации усилий организации. Все процессы, ресурсы и структура компании сфокусированы на его реализации. При этом «видение» не обязано содержать цели по SMART (выручка Х млрд рублей к 2025 году или занятие 30% доли рынка производства пластмасс за три года). Видение компании должно быть однозначно понято на всех уровнях организации. «30% доли рынка за три года» имеет смысл для старшего менеджера, но непонятна начальнику склада, поэтому относится к уровню целей на одном из уровней управления.
Роль ценностей в управлении поведением организации
Когда мы говорим об управлении поведением организации, то подразумеваем что влияем на то, каким образом в нашей компании принимают решения, какая деятельность ведется и как это связано с достижением стратегических целей.
Откуда возникает задача по изменению ценностей в компании? Ключевая причина – новое видение и стратегия, которые требуют от системы другого поведения. Чтобы достичь желаемого состояния, компании часто требуется менять подходы к управлению, структуре и организации процессов.
Если вы посмотрите на свою компанию, как на государство, то увидите – механизмы изменения поведения подобных систем похожи. Например, чтобы в компании формировалась культура инноваций, необходимо поощрять и поддерживать такие ценности, как терпимость к ошибкам, совершенство, целостность и т. п. Высокая дисциплина и мобилизация, достигаются продвижением ценностей порядок и контроль, стабильность, стандарты – залог качества, и т. п.
Формулировки ценностей компании – задача важная, но сам факт «формулировки» не меняет ничего. Нередко встречаются ситуации, когда ценности формулируют, печатают на плакатах, развешивают в помещениях и ожидают эффекта… а ничего не меняется. Дело в том, что ценности компании – это нормы и установки, которые сформировались под влиянием реальных процессов, происходящих до этого. То, за что в компании поощряют или наказывают, как общаются друг с другом (этика), что принято, а что нет (правила) – вот, что формирует нормы и установки, то есть культуру компании. То есть смена ценностей – результат изменения процессов организации, руководства и управления.
Роль визуальных коммуникаций в поддержании целостности системы
Важно понять, что сама по себе организация не существует как физический объект. Можно потрогать станок, войти в здание или поговорить с сотрудником компании, но физически организация присутствует опосредованно, проявляясь через реальные объекты. Поэтому, чтобы поддерживать знание у сотрудников «в какой компании мы работаем», необходимо подчеркивать их принадлежность к чему-то общему, к одной социальной или профессиональной страте. Фирменный транспорт, ручки с логотипом, спецодежда или выставочный стенд – все это объекты, через которые мы опредмечиваем организацию для сотрудников.
Точно такая же задача – идентифицировать организацию – возникает во время коммуникации с внешними контрагентами. Для них носители корпоративного бренда – способ продемонстрировать необходимые свойства системы. По сути, визуальные коммуникации – это информация об ожидаемых свойствах и поведении компании, как системы, в форме метафоры.
1.4.5 Когда использовать брендинг
Объединить компанию вокруг главной цели и увеличить управляемость системы
В какой-то момент поведение компании перестает соответствовать целям ее руководителя. Управление утрачивает чуткость – принятые стратегические решения буксуют или открыто саботируются сотрудниками, операционная деятельность полностью вытесняет стратегические проекты. Компания как бы застывает во времени, сопротивляется изменениям, становится жесткой и негибкой.
Ключевая причина подобного поведения – потеря изначального смысла существования организации. Большая часть сотрудников сфокусирована на улучшении собственных повседневных навыков, чтобы еще лучше делать то, что они делали раньше. А это означает, что ожидать изменений бессмысленно.
В этом случае руководителю стоит обратить свое внимание на цели, которые ставят перед собой ключевые сотрудники. Если их целеполагание не связано с видением и миссией организации, то необходимы изменения и корпоративный брендинг.
Ключевые шаги:
– Определить, как понимают цели организации ключевые сотрудники. Это не только старшие менеджеры, но и люди, которые дольше всех работают в организации. Эти люди являются главными ретрансляторами видения и миссии в компании.
– Определить, как существующие процессы управления – организационная структура, управление персоналом, управление проектами, система показателей эффективности и др. – связаны с поддержкой целей организации.
– Определить факторы, которые приводят к рассогласованию между целями компании и целями ключевых сотрудников.
– Сформировать набор проектов по трансформации негативных факторов – программа изменений (плюс механизмы оценки ее эффективности) и стратегия коммуникации с сотрудниками (каналы и инструменты).
– Сформировать план реализации программы и довести его до всех уровней компании.
– Сделать реализацию программы регулярной деятельностью.
Пример
Более 15 лет ИТ-компания разрабатывает и обслуживает программно-аппаратные комплексы для передачи неголосовых сообщений между организациями и их клиентами. Классическая «инфраструктурная» бизнес-модель – подключил абонента и предоставляешь услугу. Однако прибыльность этого бизнеса снижается, операторы связи сильно влияют на себестоимость, а клиенты (крупные компании) стремятся снизить зависимость от поставщика.
Чтобы повысить устойчивость бизнеса, акционеры решили создавать новые ИТ-продукты с большей ценностью и другой бизнес-моделью, ориентированные на массовые рынки. Для этого они сформировали продуктовые команды внутри компании, которые должны были самостоятельно развивать свои направления. А исполнительному директору поручили сделать из компании «продуктовую фабрику». Но развития не происходило. Продуктовые команды конкурировали за ресурсы друг с другом. Часть продуктов выполняла смежные функции, что порождало «каннибализацию» (сокращение объема продаж одного продукта, когда та же компания представляет новый продукт). Часто складывалась ситуация, когда менеджеры по продажам одного из продуктов с удивлением узнавали на встрече с клиентом, что он уже работает с другой командой.
В 2020 году руководители компании пригласили нас помочь разобраться в этой проблеме. Чтобы понять ситуацию, мы поговорили с людьми, которые отвечают за руководство и продуктовые направления. После дюжины интервью мы выяснили, что у руководителей высшего звена нет общего понимания – какова цель всех мероприятий по выводу новых продуктов и какова роль этих продуктов для бизнеса. Все стратегические цели исполнительного директора находились в области «удержания годовой прибыли не менее 20%». Однако подобное видение не поможет объяснить команде в каком направлении (и почему в таком) нужно развивать продукты.
После внутренней работы мы объединили цели акционеров и старших менеджеров в общее стратегическое видение. Они договорились друг с другом, как и почему необходимо изменить весь продуктовый портфель компании. Создали отдельную компанию и вывели новый бренд на рынок, включив все продукты в единую ИТ-платформу. Новое стратегическое видение помогло владельцам изменить отношение к структуре организации и выделить необходимые ресурсы на ее развитие. Вместо десятка разрозненных продуктовых команд сложилась единая организация, в которой каждый участник развивает всю ИТ-платформу с помощью своего направления.
Перенастроить коммуникацию с внешней средой, чтобы подчеркнуть ценность, которую создает компания
Предпосылка такой задачи – отстроится от конкурентов и привлечь своих покупателей.
Компания изменилась и перешла на следующий уровень по качеству и типу предложения, но ее связь с внешним миром остаётся старой:
?Позиционирование потеряло свою актуальность для покупателей.
? Логика продуктового портфеля на сайте, в презентациях и т. д. не отражает реального положения дел.
? Визуальные коммуникации находятся в «прошлом поколении», то есть отстают на семь-десять лет от рынка.
Как следствие, компания тратит много сил, чтобы преодолеть ошибки коммуникации и привлечь целевых покупателей или заинтересовать потенциальных партнеров. В этом случае руководителю стоит обратить внимание на внешние коммуникации компании и провести ребрендинг.
Ключевые задачи:
– Определить ожидания и требования покупателей от сотрудничества с компанией и ее продуктового предложения.
– Сформулировать ценностное предложение: каким способом компания удовлетворяет ожидания и требования покупателей.
– Определить, как существующие методы и инструменты коммуникации (позиционирование, маркетинг, визуальные коммуникации) связаны с трансляцией ценностного предложения.
– Определить факторы, которые мешают транслировать ценностное предложение для покупателей.
– Сформировать набор проектов по трансформации негативных факторов: программу изменений (плюс механизмы оценки ее эффективности) и стратегию коммуникации с покупателями (каналы и инструменты).
– Сформировать план реализации программы и довести его до всех уровней компании.
– Сделать реализацию программы регулярной деятельностью.
Пример
В 2018 году к нам обратился генеральных директор компании, которая занимается комплексной логистикой нефтегазовых месторождений и промышленных объектов в арктических регионах. Компания столкнулась с тем, что поток новых заказов стал снижаться и финансовая устойчивость снизилась. При этом качество обращений стало ниже, так как в компанию обращались покупатели, которым были нужны обычные услуги перевозчика. Причиной подобных сложностей было практически полное отсутствие внешней коммуникации с рынком. Делом в том, что если компания не привлекает новых покупателей (хватает текущих, например), то через четыре-семь бизнес-циклов она сталкивается с тем, что текущие клиенты уходят, а пополнения клиентской базы не происходит и быстро взять новых клиентов неоткуда.
Специфика подобного рынка заключается в достаточно узком круге поставщиков и подрядчиков. Руководителям кажется, что «на рынке все друг друга знают» и брендинг не нужен. Однако покупатели регулярно меняют поставщиков по разным причинам: недовольство сотрудничеством, смена менеджмента, диверсификация и т. п. В момент смены происходит «новый поиск», и вот тут необходимо правильно рассказать о своем ценностном предложении. Компания никаким образом не транслировала ценность, которую она создает для покупателей. Позиционирование компании, которое видели посетители сайта – перевозим грузы от килограмма до многотонной техники. Неудивительно, что в компанию обращались люди, которым нужно было перевезти мебель.
Чтобы исправить ситуацию, исполнительный директор принял решение провести ребрендинг и привлечь внимание новых покупателей на специализированной нефтегазовой выставке. Во время работы над этим проектом мы выяснили, что компания обладает высокой специализацией на логистике месторождений и не является обычной транспортно-экспедиторской компанией. Помимо стандартного набора услуг, компания берет на себя учет и документооборот, организацию хранения и управление запасами и контролирует других подрядчиков по всей цепи поставок. Помимо этого, предоставляет специализированное программное обеспечение, которое адаптировано под условия Арктики (география, качество связи, климат). Такая бизнес-модель характерна для 4PL-провайдеров. Поэтому мы разработали новое позиционирование и сформулировали слоган, который выразил ценностное предложение – логистика российских месторождений. Компания получила новую визуальную систему коммуникаций, позиционирование, слоган и приняла участие в нефтегазовой выставке. В течение трех лет компании удалось сформировать устойчивый образ специалиста в комплексной логистике российских месторождений и стать подрядчиком на крупнейших стройках в Арктике.
1.4.6 Корпоративный брендинг – инструмент руководителя, который управляет сложными целенаправленными системами
Если привести математическую аналогию, то результирующий вектор движения компании (видение) как системы – это всегда сумма векторов (целей) ее участников. Сумма подобных векторов дает различный результат – положительный, нулевой, а то и отрицательный. Неудивительно, что некоторые компании из ста человек опережают по эффективности и успешности компании, состоящие из тысяч сотрудников – сумма их векторов дает различный результат.
У руководителя компании, в которой работает тысяча сотрудников, нет возможности повлиять на каждого участника лично. И дело не только в том, что это займет много времени. Каждый сотрудник – не просто «винтик в системе», но и личность. Находясь в контексте своих должностных обязанностей, люди остаются людьми. Со своими личными принципами и убеждениями, поведением и мотивацией. Однако все мы – социальные существа. Для нас важно иметь единомышленников, следовать нормам и установкам своего социума, которые мы разделяем и ощущать свою принадлежность к чему-то большему, чем мы сами.
Поэтому корпоративный брендинг – инструмент влияния на всю компанию целиком. Быть, а не казаться. Делать, а не говорить. Миссия, видение и ценности бренда – проникают во все процессы: управление, производство, обслуживание. Становятся финальными арбитрами принятия решений для всех уровней организации. И в результате приводят компанию к устойчивому и гармоничному развитию.
