1972 Забастовка в Башкирии

Когда в 1969 году его назначили директором ТРМЗ, он воспринял это не как взлёт, а как повышение уровня ответственности. Его кабинет на втором этаже административного корпуса стал его командным пунктом. Отсюда он обозревал свои владения через окно, за которым лежали корпуса цехов, как квадраты на шахматной доске. Его главным инструментом был не телефон для крика, как у прежних директоров, а график Ганта, развешанный на стене. На нём разноцветными ленточками были обозначены все заказы, сроки, простои. Этот график был для него священным свитком, картой реальности. Всё, что не укладывалось в его клеточки, было аномалией.

Первые годы его правления совпали с золотым веком завода. План наращивали, финансирование шло, оборудование обновляли. Сокольцов показал себя блестящим тактиком: он оптимизировал потоки, сократил непроизводственные расходы, внедрил систему премирования, увязанную не с выдуманными «соцобязательствами», а с конкретными показателями качества. Рабочие, получив первые солидные премии, прозвали его «инженером от Бога», хоть и холодным. Он и сам был почти счастлив. Система работала. Он управлял ею. Они дополняли друг друга.

Но потом начались сбои. Сначала мелкие, как песок в шестерёнках. План на 1971 год пришёл увеличенный на 25%, а фонды на материалы и оборудование – урезанные. Сверху спустили циркуляр о «режиме жёсткой экономии». Сокольцов впервые столкнулся с неразрешимой для его логики задачей: требовалось сделать больше с меньшими ресурсами. Он провёл бессонную ночь за графиком. Все варианты давали сбой. Снизить качество? Невозможно – брак ударит по нефтяникам, потом вернётся штрафами. Сорвать сроки? Недопустимо – это крах его репутации и плана в целом. Оставался один, ненавистный ему параметр, которым можно было жонглировать: «трудовые ресурсы».

Он вызвал начальника ПЭО, сухого, бесстрастного бухгалтера.

– Где можно сжать расходы без удара по выполнению? – спросил он, глядя на график.

– Расценки, Виктор Игнатьевич, – без заминки ответил тот.

– Сдельные расценки в цехах №2 и №3 не пересматривались с 1965 года. При росте производительности станков они стали завышенными.

Их оптимизация даст экономию в 18-19%. Это покрывает дефицит.

– Это вызовет недовольство.

– В рамках допустимого. У нас нет выбора. Или мы экономим на людях, или мы не выполняем план. Третьего не дано.

Фраза «третьего не дано» была ключевой. Логика Сокольцова, выстроенная на бинарных оппозициях (правильно/неправильно, план/недовыполнение), не знала третьего пути. Он ненавидел эту дилемму, но его разум, отточенный на решении уравнений, принял её как данность. А если бы я отказался? – пронеслось в голове. Сказал «не могу» в министерстве? Сняли бы через неделю. И что? Пришёл бы другой – сделал то же самое. Или даже хуже.

Он подписал приказ о пересмотре расценок. Его рука не дрогнула. Он убедил себя, что это временная, вынужденная мера, «тактическое отступление для стратегического успеха». Он не видел за этими процентами людей с их счетами в сберкассе, детьми, съёмными углами. Он видел балансовую ведомость, которую нужно было свести.

Когда первый ропот пополз по заводу, он был искренне удивлён. Он вызвал Кудрина, зная его как вдумчивого, системного работника.

– Геннадий Аркадьевич, вы как грамотный человек должны понимать, – начал он, разложив на столе графики и расчёты ПЭО.

– Объективная ситуация. Рост стоимости комплектующих, снижение финансирования. Завод должен выжить. Мы все должны потерпеть.

Кудрин молча слушал, потом открыл свою синюю тетрадь.

– Виктор Игнатьевич, я всё посчитал, – сказал он тихо, но чётко.

– Ваши цифры по росту стоимости – верны. Но они не учитывают рост производительности на 22% за счёт нового оборудования. И не учитывают, что моя зарплата и так не покрывает реальной инфляции. Ваш расчёт экономии – правильный. Но он несправедливый. Он перекладывает трудности системы на тех, кто её и держит.

Сокольцов смотрел на него, не понимая. «Несправедливый»? Это было не инженерное понятие. Экономика не должна быть справедливой, она должна быть эффективной.

– Жизнь несправедлива, Кудрин, – сухо ответил он.

– А завод должен работать.

Этот разговор стал для него первым тревожным звонком. Он понял, что имеет дело не с эмоциональным бунтом, а с альтернативной, столь же холодной и расчётливой логикой. Логикой, которая исходила не из абстрактного «плана», а из конкретной человеческой жизни. Это было неприятно. Это ломало его картину мира.

Затем последовали события, которые его логика уже отказывалась обрабатывать. Вместо того чтобы роптать и смириться, как предполагала его модель «трудовых ресурсов», люди начали самоорганизовываться. К нему пришли не разрозненные жалобщики, а делегация. Петраков говорил о достоинстве, и это было пустым звуком. Но когда Кудрин снова выложил тетрадь, а Иванов – папку с документами по питанию, Сокольцов почувствовал нечто вроде профессионального интереса, смешанного с холодком ужаса. Они боролись с ним его же оружием – цифрами, системами, аргументами. Они создавали своё, альтернативное управление, свой «теневой график Ганта», где на первом месте стояли не тонны отремонтированных насосов, а хлеб, мясо, своевременная зарплата.