Дистанционный менеджмент

В первую очередь именно воспитание и развитие в определенном социуме позволяют человеку начать накопление социального капитала, необходимого для успеха именно в данном обществе. Сплошь и рядом встречается ситуация, когда в совете директоров всех крупных компаний отрасли сидят выпускники одного факультета – «наши люди, представители одного круга». Умные мамы неспроста советуют своим чадам с детства дружить с правильными друзьями. В жизни пригодится.

Перейти из одной системы социумов в другую сложно, но можно. Можно потому, что у нас не Индия, где за саму мысль о переходе в другую касту могут и убить. Сложно потому, что можно вывезти девушку из деревни, но вывести деревню из девушки почти невозможно. Скажи, в какой социум ты входишь, и я скажу, кем ты, скорее всего, станешь.

Встраивание в сетевую структуру социумов – это инсталляция модели жизни в готовом виде: чего хотеть, как одеваться, к чему стремиться, какого супруга искать, с кем коротать выходные. «Дом. Сын. Дерево» – это не просто слова, это программа жизни, задающая судьбу человека. Очень и очень непросто поменять свою судьбу, «из грязи пробиться в князи». Люди, которые смогли выйти за границы ограничений, налагаемых системой социумов, становятся героями фильмов и человеческой культуры: Форест Гамп, Стив Джобс, Арнольд Шварценеггер, Владимир Путин.

Шестой социум – трудовой коллектив. Именно в нём человек, с одной стороны, получает возможность реализовать накопленный социальный капитал, с другой стороны, перейти на следующий уровень развития – достичь максимума в социальном положении, карьере, вписать свое имя в историю человечества. А общественное признание играет важную роль в нашей жизни. Дольше других живут нобелевские лауреаты (старше 90 лет из них каждый шестой) и академики (каждому тринадцатому из них за 90 лет).

Благодаря организующей функции социумов авторы могут сказать про себя, что я: мужчина, русский, семьянин, психолог (социальный и инженерный), петербуржец (нижегородец), собственник бизнеса, тренер-консультант.

Организующая функция коллектива – влияние специфического уклада трудового коллектива на самоидентификацию человека (кто Я) через организацию его жизни и деятельности. (Бытие формирует сознание.)

Проиллюстрируем эту функцию на наглядном примере. Предположим, что человек за время учёбы в вузе выработал у себя специфический распорядок дня (отбой к утру – подъём к обеду) и сформировал неоднозначную привычку к вегетарианству. И вот заветный диплом в кармане, а наш герой устроился на завод. Рабочий день инженера начинается там в 08:00, а из вегетарианского в заводской столовой есть только два салата – с капустой и морковью. Какова вероятность того, что за несколько недель у нашего героя, взрослого человека изменится режим дня и пищевые привычки (кстати, базовые для любого человека вещи)? Нам кажется, что эта вероятность близка к единице. Мы не встречали заводчан, просыпающихся к обеду (если они, конечно, не работают во вторую смену), да и вегетарианцы среди них скорее исключение.

А можно ли не ломать себя и продолжать жить, как привык, но при этом работать на заводе? Нет, не получится. Если ты заводчанин, то будь добр пройти проходную до начала смены, а в столовой не жди официанта со смузи. Это и есть специфический уклад, который формирует из вчерашнего студента инженера или офисного клерка, или программиста. А если человек вне коллектива, то, с одной стороны, он свободен в своём жизненном укладе, с другой стороны, он не сможет сказать про себя «я – инженер». Человек выпадает из «трудового социума», который для большинства людей является с 20 до 60 лет одним из наиболее важных. Нереализованная функция (отсутствие самоидентификации) приводит к позиции аутсайдера и разрушению социальной сети (у меня нет «своих» в профессии).

Регулирующая функция – влияние трудового коллектива на ценностную и нормативную сферу личности через культивирование нужных моделей поведения. («Что такое хорошо и что такое плохо». )

Один из авторов работал в далёком 1982 году на КамАЗе и опоздал утром на работу на 10 минут. Группа опытных рабочих очень популяр- но и доходчиво объяснила ему, сколько опоздание стоило всей бригаде. (За одно опоздание тогда бригаду лишали 50% месячной премии.) Одного этого разговора хватило, чтобы у молодого человека радикально изменилось отношение к дисциплине.

Ещё один пример того, как ценности влияют на поведение. Во время Ленинградской блокады 1941—1944 гг. коллектив сотрудников Института растениеводства сохранил уникальную коллекцию селекционных семян массой около 2 тонн. Общая цель – передать коллекцию будущим поколениям, взаимная поддержка и вера в победу были сильнее голода, который для многих ученых оказался смертельным.

В данном случае у учёных сработала терминальная ценность – «Жизнь учёного – это служение науке». Терминальная ценность – это категоричное требование к себе и миру, которое определяет онтологическую позицию человека (кто я, зачем я) и характер его ведущей деятельности. Терминальная ценность отвечает на вопрос, «как я должен или не должен жить». Как правило, у человека ярко проявляется одна-две базовых ценности.

Терминальные ценности ярче всего проявляются в стратегических, поворотных жизненных выборах. Для того чтобы понять ценности человека, нужно посмотреть на его действия в сложных и критических ситуациях. «Человек – то, что он делает, а не то, что он говорит». Как работает механизм терминальной ценности? Если действительность не совпадает с должным (желаемым), то возникает ценностный конфликт (моральная дилемма). Чтобы устранить дискомфорт и уменьшить напряжение, человек совершает выбор в определённом направлении, преодолевая при этом внешние и внутренние препятствия.

Регулирующая функция коллектива заключается в том, что коллеги помогают человеку сформировать всю систему отношений: к себе, другим людям, к миру и самым важным аспектам жизни. Продуктом этой функции является мораль, совесть, воспитание, нормы и правила.

Корпоративная культура Google мотивирует сотрудников взаимодействовать друг с другом в течение рабочего дня, чтобы улучшить методы, которые они используют в работе. Например, младший специалист может делиться своими мыслями с топ-менеджером напрямую, без участия руководителя среднего звена. В случае Google корпоративная культура внедряется уже на этапе найма сотрудников, рекрутеры изначально отбирают тех, кто стремится делиться идеями и сотрудничать с другими. Затем сотрудникам просто предоставляется свобода действий. Такой, можно сказать, контролируемый хаос.

Нереализованная регулятивная функция приводит сначала к поведенческой, а затем личностной деградации. В полярных экспедициях руководитель пристально следит за тем, чтобы члены экспедиции стирали свою одежду, брились, мыли посуду после обеда. Если не обращать на это внимание, то коллектив за несколько недель превращается в толпу грязных и небритых индивидов. А для экспедиции это почти гарантированная гибель.

Благодаря этой функции мы авторы: не опаздываем; верны своим близким; больше всего ценим созидательную командную работу; не любим политику и праздность, ленивых и самовлюблённых людей.

Вовлекающая функция – влияние трудового коллектива на личную миссию человека и его планы через вовлечение его в совместную содержательную деятельность по реализации вызовов и решению задач. («Рефлекс цели». )

Снова заводская история из жизни. Через две недели после Нового года автора в добровольно-принудительном порядке отправили сдавать нормы ГТО. Сам бы он тогда в лес на лыжах не поехал. Но погода была на редкость хорошая, коллектив – дружный, а лыжня – накатанной. В результате разовое событие захотелось повторить, а любовь к лыжам осталась на всю жизнь.

Вовлекающая функция начинает влиять на человека с момента его рождения и реализуется через список его личных побед и достижений в составе разных детских и подростковых команд и групп. Но именно в составе конкретного трудового коллектива вовлечение приобретает целеустремленность и максимальную продуктивность.

В футбольном клубе «Барселона» одной из 5 прописанных заповедей является коллективизм. «Каждый новый участник клуба становится частью большой команды, принимает и разделяет ее ценности, действует в интересах команды, ощущает ее поддержку. Все это дает каждому игроку и члену клуба неоспоримое преимущество». Барселона – один из самый титулованных футбольных клубов мира.

А вот яркий исторический пример. Эксквемелин, бывший пиратом с 1667 по 1672 г. и впоследствии выпустивший книгу «Пираты Америки», писал: «Пираты очень дружны и во всём помогают друг другу. Тому, у кого ничего нет, сразу же выделяется какое-либо имущество, причем с уплатой ждут до тех пор, пока у неимущего не заведутся деньги. Пираты придерживаются своих собственных законов, сами вершат суд над теми, кто совершил вероломное убийство».

В реализации вовлекающей функции ключевое значение имеет иерархия предназначений, которая формируется у человека: личная миссия, профессиональная миссия, миссия компании. На уровне личной миссии это, например, выбор между карьерой вертикальной и горизонтальной. Вертикальная карьера больше про статус, горизонтальная – про профессионализм. Профессиональная миссия – это то, за что я работаю. Например, за страх, за деньги, за интерес. Работа за интерес продуктивнее. Выбор компании с «правильной» миссией – это шанс найти в жизни свое место, свое дело, соратников.

Выстроить иерархию смыслов и предназначений непросто. Но если это удаётся, то у человека стирается граница между жизнью и работой, что позволяет ему состояться в деятельности, развить свои таланты, стать лучшей версией самого себя. Человек развивается только в деятельности. Саморазвитие – это всегда побочный эффект того, что человек решает все более сложные содержательные задачи. Нереализованная вовлекающая функция приводит человека к экзистенциальному кризису: «Я не знаю, зачем живу – мне незачем жить – я не хочу жить».

Благодаря этой функции авторы: дружат с физкультурой; не участвуют в массовых собраниях; не ходят на выборы; предпочитают много и качественно работать.

Развивающая функция – влияние трудового коллектива на мировоззрение и профессионализм (опыт и компетенции) сотрудника через применение специфических рабочих инструментов и предлагаемый карьерный путь.

Теорию эволюции много и справедливо критикуют, поэтому к фразе Энгельса «Труд сделал из обезьяны человека» тоже можно относиться по-разному. Однако, вряд ли кто-то будет спорить с тем, что труд трансформирует человека в буквальном, физическом смысле. Пловцов, боксеров или штангистов мы однозначно определяем по развитию специфических мышечных групп. (Надеюсь, вы согласитесь с тем, что спорт сейчас – это профессия.) Ещё лет тридцать назад мы привели бы в пример кузнеца или, скажем, грузчика, но сейчас их работа почти полностью механизирована.

Ещё одним подтверждением нашего тезиса являются профессиональные заболевания – тромбофлебиты у продавцов и парикмахеров, силикоз у шахтёров и шлифовщиков, радикулит у водителей и т. д. Условия труда и рабочие инструменты напрямую влияют на наше здоровье. По сути, человек расплачивается многими болезнями за свою работу. (Если, конечно, он не занимается осознанным лайф-менеджментом и биохакингом, которым под силу справиться практически с любым заболеванием.)

Для многих профессий сейчас орудием труда является не серп или молот, а мышление и коммуникации, которые предполагают коллективные действия. Поэтому на смену мышечной трансформации пришла профессиональная деформация, являющаяся следствием длительного воздействия на человека специфической профессиональной социальной среды. Представителей многих профессий, например, учителей или полицейских можно «вычислить» за пару минут в любой одежде именно из-за их специфического мышления и речи.

Если мы вспомним механизм материализации мысли, открытый И. М. Сеченовым: «мысль – действие – результат», то становится понятным, как мышление и мировоззрение человека формируют его материальную и идеальную реальность. Например, если ваша работа предполагает коллективный разум, то вы вряд ли сможете работать в отдельном кабинете. Вам гораздо удобнее будет в офисе типа «open space». Активные продажи развивают стрессоустойчивость и уверенность. То есть выбор профессиональных инструментов во многом определяет то, кем человек станет через несколько лет.

Нереализованная развивающая функция приводит к профессиональной стагнации. Вне профессионального коллектива человек даже с отличными способностями и задатками никогда не сможет достичь мастерства в выбранной профессии. Ведь ему придётся в одиночку торить тот путь, которым до него прошли тысячи представителей его профессии, заново изобретать десятки «велосипедов», что за 40—60 лет, отведённых нам для активной работы, не под силу ни одному человеку.

Благодаря этой функции авторы: креативны и артистичны; обладают аналитическим и синтетическим мышлением; эмпатийны и убедительны; могут решить любую T&D-задачу.

ВЫВОДЫ:

Четыре функции коллектива по отношению к индивиду – это не жесткие требования и не насилие, а взаимный процесс поиска равновесия, устраивающего и человека, и социум. По сути, это своеобразный социально-личностный контракт – негласная договорённость о том, что социум хочет получить от человека взамен на предлагаемые им социально приемлемые способы материализации потребностей человека.

Каждая функция коллектива формирует разные грани личности человека:

– организующая – самоидентификацию человека, уклад его жизни и деятельности;

– регулирующая – ценностную и нормативную сферу;

– вовлекающая – предназначение в жизни, содержание бытия;

– развивающая – профессионализм, опыт и компетенции.

Главный вывод, который следует из знакомства с функциями трудового коллектива: для того чтобы сотрудники при дистанционной работе остались нормальными людьми и эффективными профессионалами, нужно, чтобы они работали в составе виртуального дистанционного коллектива. И его создание – главная задача дистанционного менеджмента.

Для того чтобы можно было охватить все функции коллектива одним взглядом, а также сделать переход к дистанционному менеджменту, взгляните на таблицу.

ГЛАВА 3. Концепция дистанционного менеджмента

Эта глава самая короткая в книге, но для нас она была наиболее сложной. И писалась она дольше всего, так как мы буквально нащупывали концепцию, потому что ни книг, ни статей по данной теме просто нет. Именно поэтому в этой главе мы подробно расписываем свою логику и местами повторяем тезисы, уже звучавшие ранее.

Дистанционная работа – это тренд, который существовал и до 2020 года, сейчас он просто резко ускорился и стал массовым. Дистанционная работа не исчезнет после пандемии и займет свое место в новых моделях бизнеса, так как это редкий пример совпадения двух выгод. Для собственников бизнеса удалённая работа дешевле очной, а для большинства сотрудников она привлекательна большей свободой. Скорее всего, большинство компаний перейдут на гибридный, очно-дистанционный формат работы и управления.

Целиком дистанционная работа разрушительно влияет на человека, который по сути своей социален. Потому в гибридном формате работать придётся большинству сотрудников и руководителей, но разные люди будут делать это с различной интенсивностью. Кто по своему личностному профилю подходит к дистанционной работе, а кто нет? Как строить систему дистанционного менеджмента, как внедрять новые практики? Как добиваться эффективности, управлять коллективом, удерживать людей? Все эти вопросы актуальны сейчас и для топ-менеджеров, и для HR-специалистов, руками которых и формируется новая парадигма управления.

Сотрудник, который работает с вами в одном офисе, но с которым вы как руководитель в течение дня не встретились физически, для вас уже по факту является подчиненным «на удалёнке». Какое расстояние между вами – 20 метров или 20 000 километров – не имеет значения. Для управления им вам уже нужно использовать практики дистанционного менеджмента. Реальность в том, что дистанционный менеджмент – это не привычный очный менеджмент с приставкой «дистанс».

Специфика дистанционного менеджмента определяется 2 особенностями удалённой работы:

Теперь сосредоточимся на руководителях, всё же глава посвящена им. Внешне и поверхностно дистанционный менеджмент выглядит как отсутствие очных встреч.

Руководители те же, смежники и сотрудники те же, задачи те же. Но практики управления сложнее.

Для начала парад очевидных сложностей, с которыми в первый же день сталкивается руководитель при внедрении дистанционных методов работы:

– Нет возможности контролировать процесс работы, а без надзора – вовремя заметить отклонения. Можно контролировать только результат, что очень непривычно для классического менеджмента, который помешан на контроле.

– У руководителя дискретный и ограниченный по времени контакт с дистанционными сотрудниками, он не может быть с ними на связи целый день. Остается только доверять и делегировать, что опять-таки психологически сложно и вообще не свойственно нашим российским традициям.

– При дистанционной работе руководитель не видит, не чувствует людей, не может отследить их личный и профессиональный прогресс. Ему нужно придумывать новые способы и методы оценки, карьерного роста, развития и обучения.

– Руководитель в офисе в фоновом режиме узнаёт много разной информации: про других людей, что происходит в компании, важные новости, про настроение и планы начальства. В дистанционке всего этого нет, и руководитель оказывается в информационном вакууме, что затрудняет принятие правильных решений.

– В работу сотрудников начинают гораздо сильнее вмешиваться бытовые факторы, на которые руководитель не может повлиять. На работе временем сотрудника управляет устоявшийся распорядок, а дома – неотложные семейные дела. При переходе к дистанционной работе нужно изменить десятки динамических стереотипов, а насколько это сложно для взрослого человека, знает каждый, кто пытался начать новую жизнь с понедельника.

Это то, что лежит на поверхности, а теперь давайте копнём чуть глубже и разберёмся в причинах. В отсутствии коллектива человек остается с собой и работой один на один. Это непривычно, тяжело, а для многих непосильно. Главная специфика дистанционного менеджмента по сравнению с очным – это социальная депривация сотрудников и отсутствие влияния трудового коллектива на человека. Рассмотрим следствия, к чему это приводит:

– Вместо спонтанного и эмоционального общения – логика и дискретные, целенаправленные акты общения.

– Вместо управленческой харизмы руководителя – система и инструменты дистанционного менеджмента.

– Вместо ситуативных мотивационных воздействий и оперативной обратной связи – долгая работа со смыслами и социальные рейтинги.

– Вместо радости от живого влияния на людей – радость от достойного результата.

– Вместо трудового коллектива профессионалов – виртуальная профессиональная команда.

ВЫВОДЫ:

В дистанционном менеджменте и компании, и сотрудникам, и руководителю нужно найти устраивающий всех вариант реализации функций трудового коллектива и при этом эффективно организовать рабочий процесс. Дистанционный менеджмент – это новая парадигма, в которой нет границы между жизнью и работой.

Любая парадигма начинается с определения понятий. Не будем изменять традиции и мы.

Дистанционный менеджмент (ДМ) – это управление удаленными сотрудниками через их включение в виртуальную команду и её развитие по 4 направлениям:

– Совместный уклад дистанционной работы.

– Командный стиль взаимодействия.

– Вовлекающий менеджмент.

– Технологии дистанционного управления.

Концепт ДМ состоит из четырех составляющих, каждая из которых компенсирует отсутствующие функции очного коллектива и одновременно решает вопрос построения системы. Рассмотрим каждый элемент новой системы управления подробнее.

1. Совместный уклад дистанционной работы

Цель формирования уклада – создание системных условий для соблюдения рабочей дисциплины, чтобы коллективное продвижение к результатам было синхронным и планомерным.

При дистанционной работе индивидуальные бытовые уклады сотрудников конкурируют с коллективными рабочими, и у большинства нормальных людей последние проигрывают, потому что работу можно сделать попозже, а успокоить плачущего ребенка нужно прямо сейчас.

Поэтому без расписания совместной работы не обойтись. Оно словно кристаллическая решётка формирует вокруг себя индивидуальные расписания сотрудников.

Темпоритм – это оптимальная продолжительность работы и перерывов, обеспечивающая, с одной стороны, высокую эффективность деятельности, с другой стороны, нормальный отдых и восстановление сотрудников.

Совместный уклад дистанционной работы невозможен без цифрового офиса (компьютер + Интернет + программное обеспечение) и развитых диджитал-компетенций. Поэтому эффективность совместной работы напрямую зависит от двух факторов: во-первых, наличия «железа» и «правильной цифры», когда диджитал-решения помогают работе (экономят время), а не мешают ей, умножая бюрократию; во-вторых, от формирования цифровых привычек в рамках всего подразделения.

Наконец, лайф-менеджмент и биохакинг, которые являются инструментами сознательного управления своей жизнью и здоровьем. Далеко не все сотрудники умеют организовывать своё время и расставлять приоритеты, чтобы в 24 часах гармонично умещалось всё необходимое для полноценной жизни и работы. А здоровье для многих категорий сотрудников, по сути, стало одним из ключевых рабочих ресурсов.

Формирование совместного уклада дистанционной работы идет под девизом «Порядок бьет класс». Все родители знают разницу между ребёнком на каникулах, когда его жизнь спонтанна, и тем же школьником в середине учебного года. Это два разных ребенка. Первый чумазый, ошалевший и отбившийся от рук, а второй собран, красив, эффективен. Уклад дистанционной работы – это состояние сотрудников, у каждого из которых есть расписание, цели, зоны развития и понимание, что делать.

Для формирования расписания дистанционной работы нужен примерно месяц (неделя, чтобы договориться с командой о распорядке, и три недели на привыкание к нему). Настройка цифрового офиса и рабочих мест сотрудника, прежде всего, зависит от наличия у компании необходимых финансовых ресурсов для закупки программ и оборудования. Формирование цифровых привычек – овладение всеми нужными для удалённой работы программами занимает несколько недель, в зависимости от уровня подготовки сотрудников. А вот овладение лайф-менеджментом и биохакингом – это месяцы и годы. Слишком глубокие личностные пласты затрагивают эти технологии.

2. Командный стиль взаимодействия

Цель формирования командного стиля взаимодействия – создание идеологических оснований для развития эффективных и самостоятельных сотрудников, которые могут содержательно результативно работать и в команде, и индивидуально.

Идеология – это массовое программирование поведения людей. Боксера не надо уговаривать драться, а ученого просить разгадывать загадку. Они это делают без команды со стороны и делают качественно, это их природа или, точнее, культура. Дистанционная работа предъявляет повышенные требования к личным качествам и компетенциям как руководителя, так и его команды. Прокачать эти компетенции, быть эффективным в сложном формате дистанционной работы помогут правильные мысли, ценности и идеология.

Конец ознакомительного фрагмента.