Дистанционный менеджмент

Совместное времяпрепровождение 24 часа в сутки 7 дней в неделю стало для китайских супругов невыносимым: обострились конфликты по любому поводу, посыпались взаимные претензии, обнажились проблемы, которые раньше можно было замалчивать, уходя на работу, по делам, на встречу с друзьями. «Ты телефон из рук не выпускаешь», «ты не играешь с ребенком», «валяешься целыми днями, ужин не приготовлен», «ты даже не пытаешься найти заработок» и множество других до боли знакомых сюжетов. Люди столкнулись с трудностями, которые пережить вместе оказалось сложнее, чем поодиночке.3

С высокого уровня ценностей, потребностей и жизненных приоритетов спустимся к личностным особенностям. Очень важным, а возможно, и критическим фактором для дистанционной работы является локус контроля – устойчивое свойство личности, характеризующее представления человека о своих способностях управлять собственной жизнью и степени ответственности за её развитие. Есть два полюса, к одному из которых тяготеет каждый человек.

Интернальность (внутренний локус контроля – «всё зависит от меня») проявляется в оптимистичных представлениях человека о своих возможностях, ответственности за свои действия, стремлении к достижениям, инициативе, активности и т. д.

Интернальный человек считает, что происходящие с ним события в первую очередь зависят от него самого: его компетентности, целеустремленности, способностей и являются закономерным результатом его собственной деятельности. Интерналы более уверены в себе, последовательны и настойчивы в достижении целей, уравновешены, доброжелательны и независимы.

Экстернальность (внешний локус контроля – «от меня ничего не зависит») связана с приписыванием ответственности за жизненные события внешним факторам и обстоятельствам. Она проявляется в пессимистичных представлениях человека о своих способностях и возможностях, безынициативности и выжидательной позиции.

Такой человек искренно убежден, что его успехи или неудачи являются результатом действия внешних сил, везения, случайностей, Бога, фатума, других людей и т. д. Экстерналы в целом менее уравновешены, более тревожны, подозрительны, конформны и агрессивны.

Внешний локус контроля отрицательно коррелирует с волевыми качествами (прежде всего, с целеустремленностью и решительностью). В самом деле, если человек считает, что ответственность за события его жизни лежит вовне (жизнью «рулят» судьба, рок, случай, окружающие и т. д.), то к чему особо напрягаться. Зачем ставить цели и принимать решения?! Пусть это делают другие, или всё течёт само собой.

В общем, в пределе всё очень просто: «я живу» или «меня живут». Понятно, что во втором случае шансов на успех в дистанционной работе у сотрудника немного. Он с лёгкостью завалит любой проект и будет искренно изумляться недовольству руководителя: «За что меня так?! Я же старался!»

Немного из личного опыта руководителя. Мы несколько раз обжигались на сотрудниках экстерналах, они в нашей компании просто не выживают. Поэтому теперь мы тестируем всех кандидатов.

Опросник Роттера занимает всего 5—7 минут и позволяет принять оперативное кадровое решение по поводу кандидата.

Если уж речь пошла о психодиагностике. Мы в обязательном порядке тестируем кандидатов еще на интеллект и волю. В чём смысл?

Во-первых, дистанционная работа требует интеллекта не ниже среднего. Невозможно согласовывать каждый шаг или операцию с руководителем или удалённым наставником. Сотруднику нужно принимать самостоятельные решения, не допуская при этом серьёзных ошибок. Без «мышц в голове» это едва ли возможно.

Во-вторых, дистанционная работа базируется на самомотивации, которая, в свою очередь, требует развития воли (целеустремлённости, настойчивости, инициативности) на уровне хотя бы статистической нормы. Так что «лучше перебдеть, чем сожалеть» и увольнять человека, который просто не сможет работать без чуткой руки Большого брата. (Это мы имеем в виду непосредственного руководителя.)

Будем подводить итоги. Если из 6 показателей, включённых в Таблицу №2, у вашего сотрудника негативный прогноз по 1 или 2, то у вас есть три варианта:

1. оставить его на очной работе в офисе;

2. использовать его в дистанционной работе, но при управлении учитывать индивидуальные особенности такого сотрудника;

3. оставить человека на очной работе, но разработать вместе с ним ИПР (индивидуальный план развития), чтобы обе стороны понимали, когда и при каких условиях сотрудник может перейти на удаленку.

Если у сотрудника негативный прогноз по 3 и более показателям, то не мучайте ни себя, ни человека. Пусть работает очно.

ВЫВОД:

У дистанционной работы существуют несколько стоп-факторов, которые легко поддаются диагностике. При отрицательном прогнозе экспериментировать не стоит.

4. Дистанционная работа как специфический вид деятельности

Коллективная очная работа предпочтительна для статистического большинства людей, однако развитие технологий, а также складывающаяся экономическая и экологическая ситуация (наверняка на смену коронавирусу придёт ещё какая-нибудь зараза) подталкивают всё большее число организаций и сотрудников к удалённой работе.

Задача компаний и их руководителей на уровне бизнес-процессов – найти оптимальный баланс между очной и дистанционной работой для каждой должностной позиции. Самые прогрессивные организации будут искать и найдут устраивающий и работодателя, и сотрудника вариант сочетания этих разных форматов деятельности.

Дистанционная работа – это не просто обычная работа, в которой отсутствует очный контакт сотрудников, это отдельный и специфический вид деятельности. Поэтому, чтобы такая работа была эффективной, нужна и соответствующая методика, включающая в себя специальные механики и приемы.

Дистанционная работа, особенно групповая, эффективна лишь в том случае, если она целенаправленна. Например, задачи и инструкции сотрудникам готовятся заранее, а сама работа постоянно канализируется, направляется. Это предъявляет и к руководителю, и к сотруднику принципиально новые требования и более высокую осмысленность по сравнению с очной работой.

Дистанционно мы лишены роскоши человеческого общения и, значит, можем максимально сконцентрироваться на содержательной задаче. Но ненадолго. Без «человеческой» составляющей работать тяжело, а для многих и невозможно. Поэтому секрет эффективности в балансе человеческого и делового в процессе работы, а для этого руководителю (чаще всего именно он модерирует дистанционную работу) нужно владеть разными приемами. Ведь дистанционная работа «отрезает» много человеческих феноменов, а его невербальная часть – взгляды, позы и жесты, вздохи, контексты – практически исчезают. И руководитель должен как-то компенсировать эти дефициты.

Принадлежность индивида к группе оказывает на его поведение и мышление значительное влияние. Результаты этого влияния провоцируют межгрупповую конфликтность, или социально-психологические групповые феномены.

Дэвид Майерс в книге «Социальная психология» выделяет 6 социально-психологических групповых феноменов.

1. Социальная фасилитация (от англ. facility – легкость, благоприятные условия) – эффект усиления доминирующих реакций в присутствии других.

2. Социальная леность – тенденция людей уменьшать свои усилия, если они объединяются с другими для дости жения общей цели, но не отвечают персонально за конечный результат.

3. Деиндивидуализация – утрата индивидом в групповых ситуациях чувства индивидуальности и сдерживающих норм самоконтроля.

4. Групповая поляризация – вызванное влиянием группы усиление первоначального мнения индивида, склонного под влиянием эффекта фасилитации принять не лучшее, а, например, рискованное решение.

5. Огруппление мышления – тенденция к единообразию мнений в группе, которая часто мешает группе реалистично оценивать противоположную точку зрения.

6. Феномен влияния меньшинства – меньшинство группы наиболее влиятельно при условиях последовательности в своих взглядах, уверенности в своей правоте и способности привлекать сторонников из числа большинства. Некоторые авторы дополнительно выделяют еще 2 феномена.

7. Групповой фаворитизм – предпочтение своей группы и ее членов только по факту принадлежности к ней.

8. Конформизм как результат группового давления – тенденция изменять поведение или убеждения в результате реального или воображаемого воздействия группы.

Опишем пример групповой поляризации. Представим человека, который пришел на собрание будущих вкладчиков выгодной, как ему сказали, системы. Человек планировал вложить 1000 рублей и не стал бы горевать, если они пропадут. На собрании он увидел, как присутствующие один за другим делали вложения в 10 000 и даже в 100 000 рублей. На этом фоне человек решил вложить 50 000. На самом деле человек оказался на хорошо срежиссированном спектакле организаторов финансовой пирамиды – и деньги его пропали4.

В дистанционной работе, чтобы удерживать внимание сотрудников, необходимо постоянно использовать разнообразные приемы: эвристические (пишем с чистого листа); групповую динамику (говорим по одному); уникальные схемы работы (планерка, совещание, креативная сессия и т. д.). Секрет успеха и сфокусированности группы также в едином интерфейсе, который в режиме реального времени объединяет группу и содержит все подсказки, навигаторы, формулировки целей и задачи.

Мы уже говорили, что длительная дистанционная работа часто служит источником стресса. Исследования психологов и психиатров показали, что защитой от хронического стресса служат такие факторы, как ощущение контроля, юмор, социальная поддержка. Дистанционному руководителю важно использовать эти антистрессовые механизмы.

Например:

– максимально воссоздавать ощущение живого социального взаимо- действия: использовать видео, смайлы в чате, разговоры «за жизнь», командные ритуалы;

– сознательно запускать неформальное общение: обмен новостями, слухами, поздравления с днем рождения, рабочими успехами и т. д.;

– как можно чаще и четче информировать сотрудников о рабочей ситуации, своих решениях, делиться планами на будущее, вовлекать сотрудников в их составление.

В следующих главах мы подробно остановимся на приёмах и механиках, которыми может пользоваться руководитель в работе со своей командой. А сейчас назовём три специфических компетенции, которые требуются в дистанционной работе руководителям и подчинённым.

Начнём с ключевой и самой сложной компетенции.

Самоменеджмент – это готовность управлять собой, своей работой и жизнью, которая проявляется в целеустремленности, организованности, а также самомотивации.

Без самоменеджмента даже умный и опытный человек не сможет долго и продуктивно работать дистанционно. То есть это необходимое, но недостаточное условие для удалённой работы. В офисе функции контроля и мотивации исполняет руководитель, а дома его нет. Поэтому никто не будет ограничивать тебе время чаепития, общения с друзьями, а также поднимать «упавшее» настроение. Придётся делать это самому. Мы не знаем ни одного человека, который бы научился искусству управлять собой (а это и есть самоменеджмент) мгновенно или даже за неделю. У наших коллег на это уходит в среднем от 6 до 12 месяцев.

Компетенция сo-creation – это готовность и способность к совместной интеллектуальной (творческой и содержательной) работе, в процессе которой создаются новые идеи, решения, ценности; умение быть продуктивным в составе креативной команды; способность управлять работой команды (быть лидером, модератором); умение эффективно проходить креативный процесс и управлять процессом разработки.

Мы используем понятие сo-creation5 в более узком, чем в Википедии, смысле и буквальном переводе.

Для нас сo-creation – это совместное творчество, групповая интеллектуальная деятельность в процессе решения задач.

Коллективный разум – это не вымысел фантаста, а реальность. В большинстве случаев он мощнее, чем индивидуальный интеллект. Поэтому почему бы не воспользоваться этим инструментом на благо себе и компании?

Как видно из Таблицы 3, данной компетенцией в равной мере нужно владеть и сотруднику, и руководителю. Мы за распределённое лидерство, при котором каждый член команды руководит тем фронтом работ, на котором у него это лучше всего получается. Это хорошо заметно в правильной семье, где муж не командует на кухне, а жена в гараже. Кстати, семья – эта самая распространённая на Земле команда.

И, наконец, компетенция руководителя

Управление дистанционной командой – готовность выстраивать опосредованную техническими средствами систему партнерского общения и взаимодействия с сотрудниками; умение реализовывать базовые функции стратегического, оперативного и тактического управления в делегирующем стиле.

Дистанционному менеджменту будет посвящена основная часть этой книги. Поэтому здесь мы обратим ваше внимание лишь на одну его особенность. Дистанционное управление командой предполагает делегирующий стиль руководства и партнёрское (на равных) общение с сотрудниками. Поэтому стать эффективным дистанционным руководителем смогут далеко не все.

В качестве иллюстрации приведем несколько правил командной работы, которые мы услышали на одном из вебинаров, посвящённых дистанционной работе:

– сотрудник должен быть в сети за 5 минут до начала утреннего митинга;

– во время митинга камеры всех сотрудников должны быть включены;

– рабочий день ровно 8 часов, с 09:00 до 18:00; в это время сотрудник должен немедленно отвечать на запросы руководителя.

И смех и грех, как говорится (клоуны в публичном доме). Всего три строчки, а стремление контролировать каждый шаг и вдох подчинённых налицо. Так и хочется спросить того, кто придумал эти правила, зачем они вам? Впрочем, снова вопрос риторический. Чтобы чувствовать свою власть и удалённо.

ВЫВОД:

Дистанционная работа – это отдельный и специфический вид деятельности, требующий специальной методики, приёмов и компетенций.

ГЛАВА 2. Функции коллектива

Вспомним один из ключевых постулатов ситуационного руководства П. Херси и К. Бланшара – «Руководитель делает только то, что его сотрудник в данный момент сделать не в состоянии». Другими словами, руководитель выполняет компенсаторную функцию по отношению к своим подчинённым.

При дистанционной работе сотрудникам не хватает, прежде всего, общения и непосредственного взаимодействия с коллегами, которые в очной работе воспринимаются всеми как естественные элементы. Вроде воздуха, которым мы просто дышим и считаем это само собой разумеющимся. Поэтому дистанционный менеджмент должен компенсировать сотрудникам нехватку трудового коллектива.

Именно поэтому мы сначала разберёмся с функциями социума и его части – трудового коллектива. Проще говоря, ответим на вопрос, зачем нам другие люди и коллеги. И лишь в следующей главе представим вам концепт дистанционного менеджмента – что нужно делать руководителю, чтобы сотрудник смог продуктивно трудиться, когда коллектив в физическом смысле рядом отсутствует.

1. Социум и индивид

Начнём с двух фактов про индивида:

Индивид – отдельный организм с присущей ему автономией, в частности, человек как единичный представитель человеческого рода.

Какой вывод можно сделать из этих исследований? Большинство животных и подавляющее большинство людей буквально физиологически предназначены для жизни в «общежитии», рядом со своими шумными соседями. Люди, по разным причинам выключенные из социума, оказываются в ситуации социальной депривации, которая вначале переживается ими как дискомфорт от одиночества из-за сложностей в удовлетворении базовых социальнопсихологических потребностей (в принадлежности, любви, дружбе, привязанности, поддержке, помощи), а в итоге, в самых запущенных случаях приводит к деградации личности.

Социум – группа людей, объединенных по какому-либо признаку.

Индивид становится личностью только в социуме:

– Дети с синдромом Маугли и Каспара никогда не могут полностью адаптироваться к человеческому обществу.

– Все обнаруженные «робинзоны поневоле» (люди, оказавшиеся в длительной социальной изоляции) показывали умственную деградацию.

– У бомжей, выпавших из нормальных социальных связей, происходит деградация личности.

– Люди, долгое время находящиеся внутри одной гомогенной социальной группы, например, в тюрьме, в большинстве деградируют до психологии тюремного сообщества и могут быть полностью адекватны только внутри этой группы: «Синдром рецидивиста – украл, выпил, в тюрьму».

– Люди, долго находящиеся в социальной изоляции: полярники, синоптики, космонавты – готовы общаться с кем угодно, включая насекомых и собственные галлюцинации.

Человек без других людей, без идентификации себя с разными социальными группами опускается, деградирует, перестает быть человеком разумным. Наша личность, развитие, успех, судьба – это продукты исключительно социума.

2. Про труд и праздность

Что мы точно знаем про труд? Труд – это благо.

Трудотерапия показывает высокие и устойчивые результаты при лечении таких психических расстройств, как алкоголизм, депрессия, галлюциногенный синдром, умственная отсталость, синдром Дауна. Прекрасные результаты трудотерапия дает и при неврологических заболеваниях, она восстанавливает речь, устраняет остаточные явления после парезов и параличей. Основной терапевтический механизм – во время трудового процесса больной отвлекается от негативных мыслей, избавляется от своих страхов, не думает о душевной и физической боли. Человек, находясь в обществе людей со схожими интересами, перестает чувствовать себя неполноценным и изолированным от общества. Воистину работа лечит нас от многих болезней.

Ученые из университета штата Орегон (США) нашли связь между работой на пенсии и продолжительностью жизни. Специалисты проанализировали данные 2596 пожилых людей. Участников разделили на две группы: тех, кто вышел на пенсию из-за плохого здоровья, и тех, чей отказ от работы был связан с другой причиной. Все они согласились участвовать в исследовании проблем старения еще в 1992 году. К окончанию наблюдения в 2010 году большинство из них вышли на пенсию, а кто-то уже скончался (примерно четверть нездоровых людей и 12 процентов здоровых).

В итоге оказалось: если здоровые люди выходят на заслуженный отдых на год позже пенсионного возраста (в Америке это 65 лет), то они уменьшают риск ранней смерти на 11 процентов. Тенденция, замеченная учеными, сохраняется для всех вне зависимости от образа жизни и социодемографических факторов. У нездоровых добровольцев поздний выход на пенсию также оказался связан со снижением риска ранней смерти на 9 процентов. Так что работа на пенсии и привычка трудиться по 10—12 часов продлевает жизнь человеку.

3. «Праздность убивает»

Многие мечтают о том, чтобы стать богатыми. Ни в чём не нуждаться, перестать работать и наконец-то посвятить себя тому, ради чего (с их точки зрения) человек и появился на свет – бесконечному отдыху. Если проследить судьбу быстро разбогатевших людей, то можно точно ответить на вопрос, в чем же человеческое предназначение.

Немного статистики:

– 70% американцев, выигравших в лотерею очень крупные суммы, через 7 лет полностью разорялись, погибали или теряли своих близких.

– Крупные выигрыши в лотерею в размере от 50 до 150 тысяч долларов заметно увеличивают риск личного банкротства в течение 3—5 лет.

А теперь несколько историй-иллюстраций.

Подведем итоги, касающиеся взаимоотношений человека и общества:

– Человек – существо коллективное.

– Личность – продукт социума.

– Человеку необходимо заниматься общественно полезной деятельностью, которая способствует его здоровью и долголетию.

– Праздность разрушает личность и убивает человека.

4. Функции социума и трудового коллектива

У любого социума вообще и коллектива в частности есть 4 функции по отношению к человеку, являющемуся частью этого социума:

– организующая;

– регулирующая;

– вовлекающая;

– развивающая.

Человеческое общество, социум представляет собой сетевую структуру – это совокупность различных социальных групп от самых маленьких (семья) до глобальных (страна), в которых человек живёт и работает, считает их «своими», имеет доступ к их культуре и ресурсам. Чем богаче такая социальная сеть, тем больше возможностей у человека, потому что большинство проблем мы решаем не в одиночку, а с помощью других людей.

Для любого человека важно найти свое место в жизни, и это место всегда среди других людей. Формальным выражением знатности в средневековой Европе являлось право находиться и сидеть как можно ближе к суверену. (Отсюда происходит русское название этого явления – местничество.) Среди феодалов часты были споры о месте, приводившие к тяжёлым конфликтам, вплоть до вооружённых. Согласно легенде, король Артур ввёл круглый стол именно для того, чтобы его рыцари не спорили друг с другом о лучшем месте и чувствовали себя равноправными. Никто не мог диктовать условия другим, находящимся за этим столом.

Организующая функция социума начинает влиять на человека еще до его рождения. Первый социум, в который встраивается ребенок, – это место жительства его родителей, где расположен их дом. В США это называют словом «community». Не случайно в первой главе хорошей книги по воспитанию есть следующий совет – «Задумались о рождении ребёнка? Выберите правильный район». От этого зависит, какую речь будет каждый день слышать ваш ребёнок, каких людей он будет видеть вокруг себя, какую культуру будет считать своей.

Второй социум – это семья – ячейка общества. Все говорят о важности для воспитания и развития ребенка полной семьи, и это правда. Потому что в полной семье ребёнок может видеть весь набор семейных ролей и функций. И дело не только в том, что он может увидеть и мужские, и женские роли. Главное, что ребёнок может увидеть их в динамике, в сложном процессе их взаимодействия. А какую систему сложных взаимодействий можно увидеть в семье, состоящей из ребенка, мамы и телевизора (компьютера)? Только усеченную. В нашей стране со всеми её историческими катаклизмами мужчин заметно меньше, чем женщин, а в детских садах и школах царит почти поголовный матриархат. То есть мальчиков в основном воспитывают женщины, далеко не все из которых счастливы и имеют свою полную семью. Чему удивляться, что у нас в стране так много феминных мужчин? С кем поведешься, от того и наберешься.

Третий, четвёртый, пятый социумы, в которые встраивается большинство людей, – это детский сад, школа, институт. И это не только обязанность ребёнка как члена цивилизованного общества, но и его единственный шанс научиться жить в сложных социальных институтах и группах. Чем в большем количестве групп, сообществ, социумов человеку удалось адаптироваться, тем богаче его функционально-ролевой репертуар, а значит, больше шансов найти свое место в глобальном обществе. Не случайно самое жестокое наказание для ребенка – это бойкот со стороны сверстников. Жестокий детский коллектив наказывает нарушителя самым страшным способом – лишая его возможности социализации.