скачать книгу бесплатно
Единоначалие как менеджерский ресурс
По словам консультантов, было очень важно, что в «Пакере» все ключевые решения в пользу компании принимаются одним человеком – собственником и руководителем компании в одном лице. А не так, как в других компаниях, где все проблемы обсуждаются целым кругом заинтересованных лиц, включая инвесторов, собственников и акционеров. У каждого из них свои подходы и интересы к решению производственных проблем, часто противоречивые, которые трудно привести к общему знаменателю, и которые очень легко могут «утопить» любую хорошую идею. А в Башкортостане, как вспоминают Татьяна Куприянова и Владимир Растимешин, они с самого начала почувствовали это удивительное свойство пакеровского единоначалия.
– Все решения по обеспечению качества нашей работы, а в конечном счете и её результатов, принимались незамедлительно. Сделали, например, один вариант стендов визуализации на производстве: плохо работает, неудобно. Марат Мирсатович предложил сделать второй вариант, и он эффективно не работает. Тут же разработали и смастерили третий вариант, который стал отвечать всем требованиям. Очень импонирует тот факт, что директор «Пакера» понимает – это не формальный инструмент, а тот, который помогает ему видеть состояние производства, его проблемы, ход реализации тех или иных проектов. И так – во всем.
И это не единственный пример, который сохранился в памяти консультантов. Их трудно было чем-то удивить, но в «Пакере» они сделали немало открытий, связанных с личностью его директора.
– Мы провели семинар для руководителей и специалистов, начиная с мастеров и заканчивая Маратом Мирсатовичем. Три дня тренингов с выходом на производство, разбором ситуации по фотографиям, другими инструментами, которые используем, чтобы, как говорится, никто не спал. Словом, поработали очень эффективно и уехали.
И вдруг спустя месяц, рассказывают Владимир Растимешин и Татьяна Куприянова, директор «Пакера» звонит и приглашает специалистов на новую встречу. Те, разумеется, удивились, мол, зачем, когда у компании уже есть около трех десятков человек, которые прошли учебно-тренинговую сессию. Пусть они и несут полученные знания дальше. Но ответ директора их удивил ещё более: «У них нет вашего заряда». В результате были организованы еще три семинара с участием консультантов. Теперь уже заряд получили и производственники – мастера с бригадирами. Процесс не только пошел, но и поднялся на новый уровень: помимо семинаров и консультационных сессий по внедрению лин-технологий, консультанты «ТАИРа» провели в «Пакере» и стратегические сессии, связанные с организацией маркетинговой и коммерческой деятельности компании.
Совещание малой рабочей группы на производстве
– Те, люди, которым мы рекомендовали приехать на «Пакер» и посмотреть как достаточно твердо компания стоит на ногах, как внедряет современные организационные инновации, возвращаясь восклицали: «Да, а чего же вы хотите? Там и собственник и руководитель в одном лице. В этом и весь успех». А мы неизменно отвечали: конечно, это так, но для этого нужно ещё активно и грамотно использовать весь личный менеджерский ресурс руководителя.
Такое качество Марата Нагуманова не могло не сказаться на результате в формировании и развитии проекта производственной системы НПФ «Пакер». И результат этот заключался не только в том, что были заложены основы 5S, ТРМ и Бережливого офиса, а также проработаны вопросы маркетинговой и коммерческой деятельности. Он затрагивал всю управленческую инфраструктуру компании: была начата долгая и трудная работа по разделению её деятельности на операции и процессы под реальные производственные задачи, а также описание и регламентация этих операций и процессов.
– Мы также, – подводят итог работы Татьяна Куприянова и Владимир Растимешин, – подробно описали временную организационную структуру «Пакера», которая должна была поддерживать и развивать все эти проекты в рамках поставленных целей с максимальной рыночной отдачей. Особое внимание уделили образованию «команд процессов» – проектных команд, рабочих групп на производстве, малых групп в офисе…
Бестселлер в подарок
А как сам собственник «Пакера» оценил проделанную работу, а с ней и дальнейшее развитие производственной системы? Как всегда, его оценка выходила за рамки достигнутого – что сделано, то сделано – и пропускала результаты через призму проблем, которые ещё предстоит решать.
– Мы всегда должны понимать, ради чего работаем. Производственная система – это не отдельная часть процесса. Это и есть сам производственный процесс, который правильно связывает все его элементы.
Марат Нагуманов: Реализация любого проекта сочетает как положительный, так и отрицательный опыт. Прежде всего необходимо преодолеть страх коллектива перед новшествами, изменить сложившиеся годами привычки и поведение
Учимся стратегическому диалогу
Сотрудники, как считает Марат Нагуманов, с самого начала должны хорошо понимать, ради чего происходят эти изменения, каким образом они отразятся на качестве работы всей компании и каждого её представителя.
– Сказать, что процесс вовлечения мы завершили не могу. Он был есть и будет, поскольку появляются новые работники, которых тоже необходимо вовлекать. Да и про само бережливое производство сказать, что оно внедрено, тоже будет против истины. Ведь бережливое производство это не застывшая система, это стиль работы, который сам по себе предполагает постоянное и бесконечное улучшение: нужно работать либо бережливо, либо «как всегда».
– Что подкупает в собственнике и директоре «Пакера»? – дополняют свои впечатления от совместной работы Татьяна Куприянова и Владимир Растимешин. – Многое, что происходит зависит, как уже отмечалось, от личности руководителя. Мало того, что он инициатор, новатор, он еще человек с собственной философией. Он старается всё видеть по-своему, и видит по-своему, и применяет по-своему. «Пакеру» повезло с таким собственником и директором. Мы открыли в нем человека изначально настроенного на высокий современный уровень культуры производства и глобальные цели. Неоднократно, в присущей ему, вроде, шутливой манере, он повторял, что хочет сделать компанию лучшим машиностроительным предприятием мира. А со временем мы поняли, что он говорит об этой цели совершенно серьезно.
И это действительно так: после новой порции полученных знаний, позволяющих вывести компанию на более высокий уровень организации производства и управления, директор «Пакера» только укрепился в своих намерениях.
– У нас конечно есть конкретные задачи по продолжению внедрения философии и инструментов бережливого производства, формированию современной производственной системы компании. Но стратегическая цель – сделать НПФ «Пакер» одной из лучших самообучающихся, саморазвивающихся компаний в мире. Цель амбициозная, но нет ничего невозможного. И самое главное – всё больше сотрудников начинают верить в нее.
Слова эти были сказаны десять лет назад. Воды с той поры утекло достаточно. И главная перемена в устремлениях НПФ «Пакер» к своей стратегической цели была связана с конкретизацией видения пути этого движения, получившего выразительное название – «Построение культуры производства российской компании».
А Татьяна Куприянова и Владимир Растимешин в очередной раз побывали в «Пакере» в октябре 2019 года. Это была не деловая поездка, хотя консультанты не преминули побывать на производстве, посмотреть на произошедшие за эти годы изменения и даже провести полезные встречи и консультации. И не рубля ради, а совершенно бесплатно, на чистом профессиональном интересе.
– Мы не очень типичные консультанты. Мы не взвешиваем каждое свое слово на вес золота, и сразу деньги на счет. Что порадовало в производстве? Уровень не упал. Конечно, где-то могло по мелочи быть получше, но реально очень многие вещи, о которых мы говорили, и которые Марат Мирсатович планировал с нашей помощью, осуществляются.
Марат Нагуманов: Бизнес строится из мелочей
Если руководитель просто строит красивые воздушные замки, как отметили консультанты, то от них спустя некоторое время не остается и следа. А здесь видны реальные изменения и в производстве, и в системе планирования, и в управлении компанией, которые происходят в очень позитивной психологической атмосфере. И это, по мнению консультантов, здорово.
Но, главное, Владимир Растимешин и Татьяна Куприянова привезли директору «Пакера» в подарок свою последнюю книгу, ещё пахнущую типографской краской. Весомую как в буквальном смысле по объему – более шестисот страниц, так и по содержанию – "Система ТРМ (англ.) – более четверти века в России". Японская теория – Российская практика – Опыт Консультационного сообщества «ТАИР».
Татьяна Куприянова (справа) и Владимир Растимешин в НПФ «Пакер» (октябрь 2019 года)
Как пояснили авторы, это издание отразило их 27-летний опыт работы с подробным описанием всех процессов ТРМ, которые можно использовать на практике.
– Мы взяли за основу японскую теорию, рассмотрели её через призму приложения к российской практике и раскрываем всё это, сочетая теоретические аспекты системы и живую практику её внедрения на отечественных предприятиях с нашим участием.
Система общего производительного обслуживания оборудования является одной из составляющих макросистемы «Бережливое производство». Причем на сегодняшний день достаточно закрытой и малоизвестной – как в теоретическом, так и в практическом плане. В России по системе ТРМ до сих пор вышли только 4 книги, которые лишь фрагментарно раскрывают её содержание. Но она дает такой «выхлоп», по образному выражению Татьяны Куприяновой, который никакая другая система не дает. Правильное применение системы позволяет достичь двукратного роста эффективности и производительности оборудования, например, повысить коэффициент его общей эффективности – КОЭ/ОЕЕ с 40-45 до 80-85%, а то и 90%!
Уникальность издания особо отметил и редактор книги, директор «ТиПиЭм-центра» Вячеслав Пшенников: «Система общего производительного обслуживания оборудования (ТРМ) изложена просто, доступно, на многочисленных примерах и иллюстрациях из практики предприятий, работающих в России. Особую ценность ей придает описание различных вариантов технологии пошагового развертывания ТРМ. Это тот случай, когда между словом, в которое облечено знание, и делом – реализацией этого знания – никаких промежуточных звеньев уже не осталось».
Одним из первых избранных обладателей этой уникальной книги, сразу ставшей бестселлером, с личным автографом авторов, стал директор «Пакера». Можно быть абсолютно уверенным, что она не будет пылиться на библиотечной стойке компании, а сразу пойдет по рукам, превращая новые знания персонала в новые дела.
В каждой голове свои тараканы
В последние десятилетия появилось много работ, посвященных отечественной теории и практике формирования культуры производства: определена роль, предложены концепции, способы и методы её организации и управления.
Но вот что интересно. Теория продвинулась. И продвинулась далеко и глубоко. С практикой туго. К формулам и матрицам еще и голова практика нужна, да не только голова практика-менеджера с необходимым багажом знаний и принципиально новыми компетенциями, но и голова менеджера-человека. Без этого настоящую культуру производства не построишь. А пока приходится констатировать, что в каждой голове современного менеджера свои тараканы: свои мысли, свое видение культуры производства. Очень схожего с ситуацией былинного витязя на распутье перед камнем, где на каждой дороге его ждут свои потери и награды: «Направо пойдешь – счастье найдешь, налево пойдешь – коня потеряешь, прямо пойдешь – и коня потеряешь, и голову сложишь».
Ситуация знакомая: если нет четкой и ясной цели, то нет и пути к ней. А что характеризует целеустремленную компанию? Её образ хорошо представил в статье «10 этапов построения целеустремленной компании» на портале Executive.ru консультант по управлению, основатель и руководитель Агентства целевого управления "KPI Service Group" Олег Кулагин. По его словам, целеустремленную компанию отличает четкое видение будущего, которое знают, понимают и разделяют все сотрудники, а также разработана стратегия движения к этому будущему: «Сотрудники понимают не только свои обязанности, но и цели деятельности и делают все, что необходимо и достаточно для их достижения; все мысли и действия людей заточены на получение результата; ответственность, эффективность, инновационность, активность, целеустремленность стали ценностями корпоративной культуры и привычкой в поведении персонала».
Хорошая картина, идеальная, просто мечта многих руководителей. Но как приблизиться к ней, как сформировать подобную целеустремленную команду, отражающую корпоративную культуру? Приходится констатировать: сколько собственников, директоров – столько и взглядов, и не всегда в одном направлении. Вот и мечется менеджмент в попытке сделать правильный выбор. И часто начинает не с того конца, получая знакомый и одинаковый для всех результат: за фасадом, якобы декларируемой культуры производства, скрывается совсем не тот образ. А почему не тот? А потому, считает директор «Пакера», что прежде чем говорить о культуре производства, тем более начинать её формировать, сначала необходимо решить извечный производственный вопрос. Что первично – материальная основа производства, когда человек лишь функция по обслуживанию оборудования и созданию благоприятных условий для его эксплуатации? Или, все же, технократический подход должен тесно сочетаться, вернее, подстраиваться под культуру, ценности и потребности человека на производстве – носителя живого труда? Директор «Пакера» ответил на этот вопрос предельно четко и ясно.
Точки над i
Марат Нагуманов: Построение современной культуры производства приводит к однозначному выводу – необходима комплексная система управления человеческим капиталом. Её главная цель заключается в том, чтобы материальные и духовные ценности компании и человека на производстве совпадали.
Именно при таком понимании производственная культура становится важнейшим стратегическим ресурсом, а человек, встроенный в производственный процесс, не только главным ориентиром построения производственной культуры, но и главным мерилом её уровня. Об этом, собственно, и пойдет наш дальнейший разговор. Но в начале отметим еще несколько важных для понимания феномена пакеровской культуры производства моментов.
Во-первых, культура производства, которую выстраивает сегодня Марат Нагуманов, касается не только её классического понимания в привычных рамках эстетического уровня и условий труда персонала. Это комплексное понятие, вобравшее всю совокупность финансово-экономических, производственных и организационных условий деятельности компании. И, что не менее важно – её ценностные морально-этические, нравственные и духовные установки, которые обязательно должен разделять и поддерживать коллектив.
Во-вторых, строится культура производства на частном капитале, причем главным её модератором является в одном лице собственник и руководитель компании, что еще более повышает уровень любого риска и ответственности, за которыми стоят более 700 сотрудников «Пакера».
В-третьих, если большинство исследователей культуры производства рассматривают её только как элемент внутренней среды предприятия, то культура производства по Нагуманову охватывает как внутреннюю среду компании, так и выходит далеко за её пределы. Понятие культуры производства здесь неразрывно связывают с прогрессивными изменениями как внутри самой компании, в самом человеке на производстве, так и с адекватными изменениями во внешней среде. Исключительно важными и неотъемлемыми её звеньями становятся не только бизнес-партнеры по технологической цепочке, но и вся среда возможного сотрудничества, включая властные структуры и общество. Как очень точно подмечают авторы манифеста революции в бизнесе Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, корпоративная культура, ценности и верования – это именно то, что связывает «алмаз бизнеса» с социальным контекстом.
– И в-четвертых, – перечисляет Марат Нагуманов, – когда ты создал компанию, немного окреп, начинаешь понимать: ты переступил порог, когда появляются проблемы с управлением. Что такое бизнес? – Это уникальная быстроразвивающаяся система, объединяющая своеобразную для каждой компании конфигурацию внутренних потоков – бизнес-процессов. Все эти потоки – главные ресурсы бизнеса.
Поэтому, как считает директор «Пакера», построение культуры производства в ближайшие годы будет неотделимо от решения и такой ключевой задачи, как создание процессной организации, где все работает «на автомате», где каждая служба выполняет свои функции и каждый сотрудник четко понимает, что он должен делать в рамках своего процесса и общих целей компании.
Ты начальник, я – дурак?
Интересный факт: при всей нынешней обыденности термина «бизнес-процесс» до сих пор, как отмечает ряд специалистов, не выработано его точное определение, хотя существует множество методик как описывать, оптимизировать и систематизировать эти самые процессы, в данном случае на производстве.
Но по большому счету, множество собственников и руководителей предприятий как работали, так и работают в режиме ручного управления бизнесом, вмешиваясь в работу на любом его участке. Как тонко заметил известный юморист – у начальника пять пальцев, и все указательные. К тому же, подобные руководители полагают, что можно добиться существенных изменений только за счет модернизации, автоматизации и модной нынче цифровизации производства – бизнес «входит в цифру» и мы туда же. Такой подход, хотя и решает локальные задачи, но не является панацеей от всех проблем, и обеспечить устойчивое развитие предприятия, как показывает практика, не может. А что может? А может, по убеждению директора «Пакера», такой инструмент как процессный подход к решению управленческих задач, который становится доминирующей парадигмой менеджмента XXI.
Его суть состоит в том, что при наличии вертикали власти основное управление компанией осуществляется по горизонтали – процессам. Именно так – в виде цепочки взаимосвязанных бизнес-процессов, а не совокупности разрозненных функций, выстраивает свою деятельность НПФ «Пакер». Получив таким образом детальную операционную модель предприятия, настроив взаимосвязи между процессами, организовав их эффективное взаимодействие получается полная и ясная карта деятельности компании. Она отражает все возможные совокупности операций, направленных на получение заданных результатов, том числе – конечного результата в её работе.
Марат Нагуманов: Чтобы построить культуру производства компании, сотрудники должны научиться «разворачивать» корпоративные цели и задачи, намечать пути их достижения с помощью системного подхода на основе процессно-проектного управления.
– Мы конструируем такие процессы, – поясняет директор «Пакера», – которые осуществляются строго по заданному алгоритму и не требуют оперативного управления. Нам нужно, чтобы в будущем было все больше и больше запланированных задач и все меньше «пожаров», «авралов» и задач – «нужно было сделать вчера».
Это и есть подлинное процессное управление, высший пилотаж менеджмента, к которому стремится Марат Нагуманов. Менеджмент, как выразился однажды один из его гуру, это искусство управленческой борьбы, сегодня он находится между двух сменяющих друг друга парадигм. Старой, когда руководитель – это начальник. Он определяет полномочия, дает поручения и спрашивает, а в случае ошибки ищет повод для наказания и лишения делегированных полномочий. И новой, в которой управленец – это лидер, конструктор системы, действующий в партнерстве с сотрудниками. И если вдруг где-то что-то пошло не так, менеджер не будет выяснять отношения с сотрудником, переходить на личности и искать козла отпущения. Любой сбой будет рассматриваться как сбой в конструкции системы, как недостаток усилий по её совершенствованию и доработке.
Ключевая задача
Именно такую технологию менеджмента, положенную в основу построения культуры производства компании, пытается внедрить директор «Пакера». Дело это не одного года, поскольку касается отладки организационного механизма и технологий процессного менеджмента, изменений в операционной деятельности, упорядочения процессов, регламентов, приведение в конечном счете структуры компании в соответствие с её стратегическим приоритетом. В практике менеджмента даже есть такой термин – «дозвон процессов». Пока компания находится только в начале этого пути.
Каждый шаг вперед требует новых знаний.
– Так как деятельность НПФ «Пакер», – продолжает дальше Марат Мирсатович, – выстраивается на основе множества взаимосвязанных бизнес-процессов разного уровня, то необходимо понимать, как они как протекают, как управляются, какие конкретно решают задачи, какой результат мы должны будем получить от их внедрения, и каким образом можно оценить их KPI – ключевые показатели эффективности. А вместе с ними и эффективность работы всей компании.
Такой подход начинает менять прежнее сознание – я свою работу выполнил в силу функциональных обязанностей, а как она вписывается, и вписывается ли вообще в решение общекорпоративной цели, не представляю. А нужно. Для этого необходимо не только четко структурировать все процессы, но и определить – кто за что отвечает.
И действительно. Внедрение процессного подхода в управление компанией момент не только ответственный, но и чрезвычайно кропотливый. Он предполагает пошаговую реализацию множества мероприятий.
– Для начала, – поясняет Марат Нагуманов, – отталкиваясь от требований рынка, выделили процессы, которые сегодня дают основную долю прибыли и играют ключевую роль в реализации стратегии развития компании. Понятно, что без соответствующих финансово-экономических показателей невозможно развивать ни экономику компании, ни социальное общество.
С этих ключевых процессов и началось внедрение процессного подхода: делается их детальный анализ и описание, определяется их взаимодействие с другими ресурсами компании, разрабатываются принципы управления и система контроля за процессами, проводится обязательная регламентация – представление в визуальном виде. И, наконец, определяется сотрудник или группы сотрудников, которые будут управлять этими регламентами – поддерживать их в актуальном состоянии.
Марат Нагуманов: Нам нужны такие модели и такой бизнес, которые гарантируют компании именно тот результат, какой мы хотим получить. Причем «расшивка» должна идти вплоть до каждого конкретного исполнителя задач, а также вовлечения в конкретный процесс всех кого нужно.
И хотя сделано уже много, «Пакер», по словам его директора, находится только в начале этого пути, понимая, что еще больше предстоит сделать.
– Дело за главным, собственно, за тем, для чего мы и переходим на процессное управление – нужно добиться эффективности всех бизнес-процессов.
Эдвардс Деминг, общепризнанный гуру менеджмента, утверждал: «Если человек не может описать в виде процесса то, что он делает, значит, он не знает, что делает». Не случайно Марат Нагуманов так активно инвестирует в знания сотрудников, приобретение новых навыков и компетенций. Не случайно столько времени тратит на их обучение умению «разворачивать» корпоративные цели и намечать пути их достижения, описывать в виде процесса то, что они делают, структурировать и автоматизировать все процедуры. Без этого, считает директор «Пакера» невозможно сформировать современный процессный менеджмент.
– Это трудная работа. Она требует от сотрудников новых знаний и профессионального усердия. И конечно времени. Сотрудники должны учиться анализировать производственные процессы, каждый точно должен знать, что он делает и в какой операционной последовательности должен выполнять свою работу. Тем более, что в последнее время, наряду с процессным управлением, компания начинает уделять внимание и проектному управлению. Пока начали с разработки нового продукта, – подводит итог Марат Нагуманов.
Если процессное управление обеспечивает многократное получение одного и того же результата, то есть, так сказать, его качественное тиражирование, то проектное управление связано с разработкой и получением совершенно нового результата в виде уникального продукта. Это тема для НПФ «Пакер» была важна всегда, так как предприятие изначально является не только крупнейшим производителем, но и разработчиком различного скважинного нефтепромыслового оборудования и компоновок.
– Все ключевые задачи компании,– делает акцент Марат Нагуманов, – включая переход на процессное и проектное управление, связаны с реализацией общекорпоративных целей. А в конечном счете – с построением культуры производства компании. Работа эта, повторю, долгая и сложная. Но мы выбрали этот путь и идем по нему. И каждый раз, делая шаг вперед, понимаем как много еще не знаем и не умеем. Поэтому учимся и учимся.
Марат Нагуманов: Что виновато, кто делает?
Не ставь телегу впереди лошади
Любое дело требует грамотных специалистов, обладающих соответствующим уровнем знаний и компетенций. Так и с бизнес-процессами: в самом начале – прописная истина – необходимо внедрить философию процессного моделирования в голову персонала и подготовить специалистов по процессному управлению.
Руководитель «Пакера» уже давно понял две неразрывно связанные между собой истины. Первая – бизнес-процесс, это не только та или иная технологическая цепочка производства, это прежде всего стандартизированная последовательность действий человека. Вторая истина: если это так, то главная задача управления бизнес-процессами – это управление этими действиями специалистов, а также совершенствование методов работы всего персонала компании. Одно дело, когда все компетенции управленца процессом сводятся к элементарному администрированию в рамках привычных операционных функций в ручном режиме: сформулировал и поставил перед сотрудниками задачу, организовал условия для её реализации, проверил исполнение, оценил результаты, кого надо поощрил, нерадивых наказал…. Именно этим и занимается большинство менеджеров в российских компаниях.
Но совсем другое дело, когда менеджеру, как говорит Марат Нагуманов, нужно уходить от чистой операционки и заниматься формированием и последующей реализацией управленческий целей. Эта очень сложная деятельность, требующая особых навыков и компетенций, поскольку связана с созданием системы.
И если большинство сотрудников компании достаточно легко могут сформулировать операционные цели, то с видением управленческих целей в головах бывает сплошной туман. Немногие способны сегодня уйти от привычной текучки. Вот и пытается Марат Нагуманов, причем последовательно и настойчиво, развеять в головах менеджеров компании этот туман. Одно дело, скажем, реализовать энное количество продукции, что является операционной целью, и совсем другое – построить систему продаж, которая будет обеспечивать эту реализацию. Не все менеджеры компании пока могут работать в таком режиме, но учиться совмещать операционные цели с управленческими, владеть процессным моделированием, как считает руководитель «Пакера», нужно учиться всем.
Марат Нагуманов: Не люблю пессимистов, которые говорят «нереально». Главное, чтобы человек пытался что-то изменить – только так можно идти вперед, и всё станет реальностью
Процессное моделирование, кроме всего прочего, позволяет обеспечить абсолютно прозрачную организацию производства – до сих пор утопию для большинства российских предприятий. Оно дает возможность не только эффективно управлять действиями сотрудников и работой производственных систем и служб. Оно также позволяет видеть, что и каким образом можно оптимизировать в каждом технологическом звене производства и эффективно управлять всеми изменениями.
– Не так много предприятий, – констатирует Марат Нагуманов, – пошли на процессный подход в том понимании, в каком пытаемся его выстроить мы. Для этого нужно научиться быстро меняться и, главное, чтобы все сотрудники понимали суть этих изменений и сами хотели и умели их делать без всякого давления. Чему мы и учимся, – вновь повторяет директор компании.
«Прокачивая» таким образом управленческую модель предприятия, «Пакер» старается получить не только её текущую картину в виде бизнес-процессов, но и представить предполагаемые тактические и стратегические изменения в ближайшие годы. И что особенно важно, напрямую влияющие на построение культуры производства компании.
Айти-ландшафт с видом на будущее
Более развернуто бизнес-процессы НПФ «Пакер», формирующие её производственную культуру, представлены в бизнес-модели компании. За её основу взята одна из самых прогрессивных концепций для развития бизнеса – модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), которая позволяет осуществлять целостные, систематические самооценки компании, вскрывать ее сильные и слабые стороны и, самое важное, стимулировать их непрерывное совершенствование.
На основе этой модели в НПФ «Пакер» разложили все бизнес-процессы, встроили их в единую систему и получили своеобразный автоматизированный корпоративный айти-ландшафт – единый информационный ресурс компании. Он включает 11 бизнес-процессов: лидерство, управление персоналом, продвижение продукции, закупки, новый продукт, обеспечение ресурсами, производство, айти-обеспечение, управление финансами, сервис и техобслуживание, бизнес-партнерство. Эта модель сама по себе традиционна для многих предприятий. Другое дело, как компания работает над организацией этих процессов, какие фирменные особенности и инновации для этого использует.
– Например, – уточняет директор службы по развитию продаж и сервиса, директор совместного предприятия «Тапарт» Гульнара Шауклис, – к трем основным нашим бизнесам – разработке продукта, изготовлению продукта, его продвижению и сервису – у нас добавляется такой достаточно уникальный бизнес-процесс, как бизнес-партнерство. Самое частое слово, которое встречается в наших рекламных буклетах. Марат Мирсатович никогда не использует слова «наш потребитель» и «наш заказчик» – только партнер. Это отношения равных, дружественных друг к другу, работающих в единой команде партнеров. А партнеры наши – это не только заказчики продукции, это и научные организации, госструктуры, учебные заведения, благотворительные и общественные организации.
Марат Нагуманов и генеральный директор ПАО «Татнефть» Наиль Маганов
По-своему здесь подошли и к организации процесса «Новый продукт». Его переосмысление Маратом Нагумановым привело к мысли о формировании в НПФ «Пакер» проектного офиса, который позволит в будущем перейти на современные проектно-ориентированные методы управления.
Марат Нагуманов: Не надо бояться сломать привычное и попробовать новое
Внедряя процессную модель управления, в «Пакере» отлично понимают, что это не монолит, закладываемый на долгие годы вперед. Это живой организм, который живет и устаревает. Меняются законы, меняется компания, меняется бизнес-среда и окружающий мир. И всё это потребует нового осмысления и корректировки бизнес-процессов. В «Пакере» к этому готовы. Главное, положено начало преобразованиям, и есть четкое видение, какие именно конкретные результаты должна обеспечить процессная модель НПФ «Пакер» в ближайшие годы.
Таких результатов четыре. Для персонала – условия, которые позволят полностью реализовать потенциал каждого отдельного сотрудника и коллектива компании в целом. Для бизнес-партнеров – удовлетворенность в широком смысле слова качеством продукции и услуг компании, качеством ее инновационных решений, коммуникаций с ним, партнерских отношений. Для всей компании – ее процветание, развитие и стабильность на рынке. Для общества – вклад НПФ «Пакер» в процветание России и глобального мира.
Премия правительства Российской Федерации за достижение значительных результатов в области качества продукции и услуг и внедрения высокоэффективных методов менеджмента качества (Церемония награждения, июнь 2014 год, Москва)
Нетрудно заметить, что, ставя высокую планку в работе с потребителем, здесь не менее высокие результаты хотят получить и для персонала компании, а также позиционируют «Пакер» как компанию, которая не только саморазвивается, но и работает с большой пользой для всего общества. Это краеугольный камень ее миссии. Здесь считают, что если каждый день будут обмениваться с другими предприятиями опытом, практиками, заражать других своим опытом и, в первую очередь, ценностным отношением к человеку, таких предприятий, как НПФ «Пакер», станет больше. И это будет существенным вкладом не только в построение производственной культуры в отдельно взятой компании, но и в развитие всей отечественной экономики.
– Во многих предприятиях, – продолжает Гульнара Шауклис, – слово бизнес-процесс до сих пор остается чуть ли не ругательным. А мы поставили задачу, чтобы весь коллектив не только знал что это такое, но и проникся этой идеологией. Упорядочивая процессы, мы убираем все ненужное и освобождаем людей для нужного, определяем то, что важно сегодня для бизнеса компании. Будущее не наступает внезапно, его кусочки уже есть сегодня в наших реальных планах. И пока у нас есть четкие бизнес-планы, есть и планы на будущее, мы живем, растем и развиваемся. Мы смотрим вперед, планируем надолго, но каждый квартал, каждый месяц или полмесяца встаем на цыпочки и смотрим – какой шаг должен быть следующим, и видим его.
Круг замкнулся
Несколько лет назад Марат Нагуманов был гораздо смелее в прогнозах формирования производственной культуры. Сейчас стал более сдержанным: «нужно идти медленней, это ключевое». Идти ровным шагом, там, где необходимо, придержать этот шаг, оглядеться, сверить ориентиры, найти возможные ошибки, так как каждая может иметь совсем непредсказуемые последствия. Понятно: культура производства сразу не меняется, нужно время, чтобы изменить привычное мышление, научиться культуре взаимодействия и решения проблем, создать эффективную систему управления знаниями.
– Приоритет сейчас, как я уже упоминал, – создать ядро, научить команду думать, организовывать и совершенствовать систему, а не просто заниматься администрированием и раздачей поручений. Научившись сама, команда должна нести это учение «в массы». Необучаемых людей нет, просто мы не умеем их учить.
Принципы, на которых строится производственная культура «Пакера», требуют не просто исполнителей, они требуют лидеров, исследователей, людей умеющих договариваться, готовых выдвигать новые идеи, разрабатывать новые проекты и брать на себя все риски при их реализации. Сегодня многое завязано на самом директоре «Пакера», на его креативе, трудоголизме и интуиции. Поэтому и сам он учится, а также учит думать и взаимодействовать команду. И то, что компания поднялась и начала делать реальные изменения в управленческой деятельности – это, по словам собственника и директора компании, прямое следствие того, что менеджмент начал думать и взаимодействовать.
– Все ключевые задачи компании, связанные с повышением её эффективности, включая переход на процессное и проектное управление, я связываю с реализацией общекорпоративных целей. А фундаментальной основой реализации всех этих целей становится культура производства.
Круг замкнулся. Логика Марата Нагуманова проста и понятна. Так хочется сразу взять «быка за рога» и двинуться дальше, шаг за шагом раскрывая опыт НПФ «Пакер» в построении культуры производства компании. А рассказать действительно есть о чем, хотя сам Марат Мирсатович постоянно напоминает – не преувеличивайте, не выдавайте желаемое за действительное, оценивайте скромнее. И не только с позиции полученных промежуточных результатов, но, главное, с позиции тех целей, к которым стремится НПФ «Пакер».
Что ж, так и будем поступать: всходы видны, до цветочков и ягод дойдем. Но вечное журналистское любопытство не дает покоя – кто-то ведь, когда-то и где-то должен был бросить семя, из которого вырос «Пакер»?
Заслуга изобретателя обычно заключается не в том, чтобы дать идею, но в том, чтобы найти конкретную форму технического воплощения ее в жизнь и суметь преодолеть все разнообразные технические трудности, которые неизбежно встречаются на пути ее осуществления. Путешественнику важно не только правильно проложить маршрут по карте. Но еще важнее преодолеть непредвиденные препятствия на пути следования.
Поэтому я считаю, что в таких случаях важно ценить не только само изобретение, но и самого изобретателя. Имея дело с изобретениями, правильнее обращать внимание не на отбор изобретений, а на отбор изобретателей, выдвигая и поддерживая среди них выдающихся людей, а не фантастов широкого профиля, не имеющих данных для того, чтобы свои идеи осуществить.
Пётр Капица, советский физик, лауреат Нобелевской премии по физике.
(Цитата из издания МФТИ «Всё простое – правда… Афоризмы и размышления П.Л. Капицы». Сост. П.Е. Рубинин, 1994 год).
