Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам

Наступает стагнация. Из года в год оборот компании остаётся на одном и том же уровне.

Если такое положение дел всех устраивает, и владельцев бизнеса и их сотрудников, то всё хорошо.

Однако очень часто руководство начинает удивляться, а что это у нас обороты не растут? Компетентные люди есть, а новых клиентов нет. Ответ находится быстро: это потому, что продавцы у нас плохие, раньше то они были хорошие, клиентов привлекали, проекты были, а сейчас устали, заелись, обленились, гнать их надо.

Мне кажется, что правильный ответ всё-таки в другом: обороты не растут потому, что у компании уже нет отдела продаж, а есть отдел по работе с клиентами.

Компетенции продавцов и аккаунт-менеджеров одни и те же. Работа аккаунт-менеджера даже сложнее и разностороннее, чем у продавца. Помимо развития проектов сопутствующих продаж аккаунт-менеджер должен ещё выстраивать рабочие процессы взаимодействия своей компании с покупателем, гасить конфликты и разбирать рекламации. Строить отношения с теми сотрудниками покупателя, которые влияют на решение о покупке, и с теми, которые принимают решение о покупке и т.д. и т.п.

В определённый период, когда у него уже появились свои клиенты, но пока ещё есть и проекты с новыми клиентами, продавец является одновременно и менеджером по продажам и менеджером по работе с клиентами.

Менеджер по продажам легко становиться менеджером по работе с клиентами, и наоборот. Однако это разная работа.

Если ставится задача постоянного роста оборотов компании, то держать продавцов на обслуживании клиентов невыгодно. В этом случае структура компании должна предусматривать наличие двух отделов: отдела продаж, отвечающего за рост продаж через новые проекты с новыми клиентами, и отдела обслуживания клиентов, отвечающего не только за рост продаж через новые проекты со старыми клиентами, но и процессы взаимодействия с клиентами.

Сопутствующие продажи развивают продавцы, которые являются аккаунт-менеджерами. Не важно сами они привели этого клиента в свою компанию, и «получили» от отдела продаж.

5.2 Методы развития сопутствующих продаж

Разница между увеличением среднего чека в розничной торговле и сопутствующими продажами товаров промышленным предприятиям не в терминологии, а, прежде всего, в поведении клиентов.

Если покупатель супермаркета не надёт на полке, допустим, излюбленный сорт колбасы (всегда ведь была, а сегодня почему-то нет), то он не отправиться в турне по супермаркетам, чтобы разыскать именно этот сорт. Он просто выберет и купит другую колбасу, поворчит, конечно, но возьмёт, что есть.

Промышленное предприятие так не поступит, оно просто не может так поступить. Если поставщик задержал отгрузку какой-то детали, компонента, химической субстанции, или не пришли зачасти к оборудованию или новые станки целиком, и т.д. и т.п., то промышленное предприятие скорее остановиться, чем возьмёт что-то на замену, что-то, что не прошло через этапы «Подтверждение», «Одобрение» и «Внедрение». Цена ошибки слишком велика. Простой очень дорого обходиться, но использование непроверенного товара стоит ещё больше.

Чтобы понять, какую цену можно заплатить, если промышленные предприятия будут вести себя по-другому, т.е. проводить так называемую гибкую политику закупок, ответьте на такой вопрос, хотели бы вы, чтобы мясокомбинат купил мясо для производства вашей любимой колбасы у поставщика, которого он видит в первый раз? Чья система производства, стандартов качества, хранения и логистики не была проверена специалистами мясокомбината.

Может есть желание посмотреть, как автомобильный завод ведёт гибкую политику закупки тормозных систем?

Крупные предприятия стремятся иметь для каждой закупаемой позиции двух и более одобренных поставщиков, но никогда не возьмут товар, что называется, «с полки», какой бы критической ситуация не была.

Такое поведение покупателей формирует поведение менеджеров, которые занимаются развитием сопутствующих продаж на рынке B2B.

Очевидно, что при продаже ещё одного товара крупному промышленному предприятию аккаунт-менеджер вместе с своим покупателем проходят через всё те же этапы продаж, за исключением этапа «Вход». Даже этап «Поиск союзника» может потребоваться, т.к. не всегда сотрудник компании покупателя, который был союзником продавца во время базовой продажи, готов содействовать ему и дальше. Проблема, из-за которой союзник тратил время на товар продавца, решена, а проблемы коллег его не слишком заботят.

Например, когда мы начали поставлять наш топливный фильтр одному из российских автозаводов, то мы сразу же предложили расширить сотрудничество и на другие компоненты топливопроводов. Наша компания производит ряд продуктов для системы топливоподачи, идущей от бака к двигателю, в т.ч. и топливные фильтры, которые рассматриваются, как часть этой системы. Однако выяснилось, что клиент делит, единую в нашем понимании, систему топливоподачи на две части. Одна часть, включая фильтр, относится к системам двигателя, а другая часть к системам шасси. Установившиеся деловые отношения с командой инженеров и менеджеров отдела двигателей не могли нам помочь в продвижении наших других продуктов, и нам пришлось обращаться к совсем другим людям, чтобы среди них найти того, кто будет заинтересован в наших товарах.

Этап «Поиск союзника» можно переименовать в этап «Поиск новых возможностей и новых союзников».

У аккаунт-менеджера есть несколько способов для того, чтобы запустить новый проект со старым клиентом.

Прежде всего это всё-таки союзник, с помощью которого был начат и завершён предыдущий проект продаж. Довольно часто «старый» союзник, оценив сотрудничество с продавцом, вовлекает его в новые проекты. Убедившись, что выгоды от покупки товара оправдали затраченные усилия на его внедрение, союзник начинает продвигать этот товар для более широкого его использования у себя на предприятии. В этом случае затраты на этапы «Подтверждение» и «Одобрение» либо вообще уже не нужны, либо значительно сокращаются по времени и затратам. Союзника могут также заинтересовать и другие товары продавца, гораздо же легче начинать новый большой проект с людьми, с которыми уже установлены деловые отношения.

В случае, если у союзника нет необходимости в расширении сотрудничества с продавцом, то он может рекомендовать его своим коллегам, как в вышеприведённом примере. Начинать работу «по рекомендации» и для продавца, и для покупателя всегда легче.

Новые возможности для расширения продаж открываются перед менеджером по работе с клиентами и по мере выполнения им второй своей задачи – выстраивания процессов взаимодействия своей компании с покупателем.

Как показывает опыт, после завершения этапа «Внедрение» и с началом серийных поставок жизнь не заканчивается, а только начинается.

1) Клиенту требуются постоянные консультации специалистов об особенностях использования товара. Как должно быть организовано взаимодействие между специалистами (инженерами, химиками, технологами и т.п.) продавца и покупателя? Какой формат наиболее удобен для обеих сторон?

2) У покупателя давно сложилась своя система отправки поставщикам заказов на поставку, у продавца своя система приёма заказов от клиентов. Как совместить? Клиент отправляет свои заявки за месяц до желаемой даты поставки, а у нас срок изготовления товара два месяца со дня получения заказа. Как решить эту увлекательную задачу так, чтобы оперативно удовлетворять заявки покупателя, не раздувая свои складские запасы?

3) Логисты не довольны тарой, а склад клиента требует изменить формат упаковочного листа и место его размещения на паллете. Также требуется контактное лицо для оперативного решения вопросов недостач или пересортицы.

4) Служба качества требует зарегистрироваться в их внутренней системе урегулирования рекламаций и назначить ответственное контактное лицо со стороны поставщика.

Такой список может быть бесконечным, и всё время пополняться новыми вопросами и задачами. Погрузившись в решение этих проблем, менеджер по работе с клиентами уже не имеет времени для привлечения новых клиентов, о чём мы говорили выше, однако для сопутствующих продаж это благодатная почва.

Решая все эти задачи, продавец встречается с очень большим количеством людей у клиента, в самых разных отделах, с которыми обсуждает их проблемы. Настоящие проблемы, которые их волнуют каждый день, актуальность которых он может проверить и перепроверить. Проблемы же покупателя – это возможности для продавца предложить свой товар или свои услуги, если он конечно не забывает о такой возможности за всей этой рутиной. В этом бесконечном круге встреч, дискуссий, проблем, перетекающих из одной в другую, менеджер по работе с клиентами и ищет себе новых союзников и новые проекты.

Стоит не забывать о том, что всех требований, которые активный покупатель предъявляет поставщику, не может выполнить ни одна компания. На моей памяти не было случая, чтобы хотя бы один крупный покупатель был полностью доволен хотя бы одним поставщиком.

Аккаунт-менеджеру необходимо выделять самые чувствительные для клиента проблемы и уделять им первоочередное внимание, при этом обязательно интересоваться, как эту проблему решает конкурент.

Крупные предприятия всегда стремятся для каждой позиции иметь двух-трёх одобренных поставщиков для безопасности поставок, в некоторых отраслях наличие двух и более поставщиков на одну позицию является обязательным. Однако объём закупок между поставщиками покупатели делят не поровну, кому-то всегда отдаётся предпочтение и большая доля.

Изучать критерии, согласно которым определяется доля закупок у каждого поставщика, приоритетная задача менеджера по работе с клиентами.

Увеличение своей доли в поставках за счёт доли конкурента прекрасная возможность нарастить свои продажи, если знаешь, в чём этот конкурент хуже, а в чём лучше твоей компании и твоего продукта. Подразделение, чьи проблемы конкурент не решает, становится вашим союзником в борьбе за большую долю закупок. С другой стороны, подразделение, для которого конкурент делает больше, чем ваша компания, становиться вашим противником.

Количество противников необходимо сокращать, выстраивая с ними эффективные механизмы взаимодействия, и решая их проблемы.

Третью возможность для совокупных продаж открывает непреложный закон «изменения происходят».

Аккаунт-менеджер должен постоянно отслеживать изменения, назревающие у клиента. Покупатель планирует модернизацию продукта, строительство нового цеха, полное обновление линейки продукции и т.д. и т.п. Это прекрасная возможность потеснить конкурентов и увеличить свои продажи или предложить свои другие товары.

Хорошо, когда между компанией покупателем и компанией поставщиком построены доверительные отношения. Покупатель доверяет поставщику, как эксперту в своей области, ощущает его поддержку на всех этапах внедрения и использования товара, рассчитывает на его активность и желание работать. Тогда покупатель привлекает поставщика к обсуждению своих планов и предлагает совместную работу над изменениями.

Строить доверительные отношения между компаниями задача менеджера по работе с клиентами. Достигается это скрупулёзной работой по отладке процессов взаимодействия своей компании с покупателем во всех отделах, на всех уровнях, включая уровень высшего менеджмента.

Однако, даже в этом случае, покупатель не чувствует себя обязанным информировать поставщика о своих планах. Поэтому менеджер по работе с клиентами должен работать на опережение.

Чтобы не пропустить изменения у своего покупателя аккаунт-менеджеру крайне полезно изучать бизнес своего клиента. Кому он продаёт, как? Кто его конкуренты? Как регулируется отрасль, в который работает клиент, что и кто на неё влияет? И т.д.

Необходимо найти интернет-ресурсы, которые аккумулируют информацию об отрасли, в которой работает покупатель, и подписаться на них, чтобы следить за изменениями с макроэкономической точки зрения. Многие крупные предприятия сейчас активно занимаются наполнением свои сайтов, изучая информацию на них, продавец может понять какие цели ставит перед собой его покупатель, как планирует развиваться, проанализировать грядущие изменения с точки зрения своего товара, будет ли клиент в нём по-прежнему нуждаться, или потребуется его изменённая версия, или открывается возможность для совокупных продаж, т.е. можно будет предложить другой свой товар.

Полученную таким образом информацию менеджер по клиентам обсуждает со своим покупателем, на всех уровнях своего общения. Покупатели, вообще, проявляют больше склонности к тому, чтобы обсуждать свой бизнес, а не товары поставщика. Именно в таких разговорах, с заинтересованным и информированным собеседником, покупатель охотно делиться информацией об идеях, планах и уже стартовавших проектах. Как правило, в этом случае я тут же прошу познакомить меня с людьми, которые реализуют эти проекты, и стремлюсь договориться с ними об отдельной встрече.

Как показали недавние события, изменения, причём глобальные изменения, могут происходить стремительно и внезапно для нас.

Чтобы быть готовым к быстрым изменениям у покупателя, или к таким, о которых он так и не смог узнать, менеджер по работе с клиентами обязан «постелить соломку», чтобы больно не упасть.

Для этого хорошо подходят семинары, конференции, презентации, выставки, во время которых поставщик постоянно обновляет информацию о себе, рассказывая о своих новых разработках, выполненных проектах, об ассортименте своих товаров, а также стремится получить обратную связь от своих покупателей.

Однажды поэт Соев написал, а мастер художественного слова Велюров спел куплеты, в которых есть такая строчка: «Всем рассказать немедля надо, кто ты, зачем и почему».

Эти слова очень подходят к менеджерам по работе с клиентами, когда они организуют все эти мероприятия и вовлекают в них своих клиентов. В любых других ситуациях этот девиз несёт вред для продавца.

Однако, на мой взгляд, лучшим способом оставаться всегда востребованным поставщиком является налаженный и доверительный диалог с теми из сотрудников покупателя, через которых проходят изменения, затрагивающие ваш товар.

Организация такого диалога также одна из задач менеджера по работе с клиентами.

Для примера из своего опыта, я хочу привести три завода по производству мобильной техники, с которыми мне довелось работать в разное время. На первый взгляд может показаться, что заводы, производящие технику одного класса, со стороны похожие друг на друга, и свою работу организуют как-то похоже, но это далеко не так.

На одном их заводов новые проекты проходили через главного инженера. Любые предложения изменений, от кого бы они не исходили, обсуждались в его кабинете и дальше уходили по отделам для детальной проработки и реализации. Этот человек входил в топ-менеджмент своего предприятия.

На втором заводе эту же функцию выполнял главный конструктор, без его одобрения и поддержки не выпускалась ни одна новая модель машины, а в старые не вносились изменения и улучшения. Однако по своему положению он не относился к высшему уровню руководства предприятием. Персонального водителя и секретаря ему не полагалось.

На третьем же заводе любые изменения, касавшиеся нашей продукции, аккумулировались в руках двух молодых инженеров, рядовых сотрудников, каких на этом заводе работает достаточно много. Кем бы изменения не инициировались, они в любом случае попадали к этим инженерам для проработки и оценки.

Во всех трёх случаях эти люди имели одинаковый статус в наших глазах, в глазах поставщика. Все они для нас были ключевыми контактными лицами. На общение с ними я тратил большую часть своего рабочего времени, выделенного под конкретного клиента, их заявки и запросы были приоритетными для всех отделов нашей компании, включая руководство.

Закон «изменения происходят», как открывает возможности для продаж, так и закрывает их для тех, кто не принимает в его расчёт. См. главу 3, в которой об этом говорится подробнее.

Если вы не воспользовались изменениями у клиента для расширения своих продаж, значит ими воспользовался ваш конкурент для расширения своих.

Особенно уязвимыми в этом случае являются средние клиенты.

Крупный покупатель никогда не даёт о себе забыть, выдавая на-гора каскад запросов, требований, рекламаций и жалоб, сотрудники поставщика постоянно находятся в контакте с таким клиентом и тратят на него львиную долю своего рабочего времени. Кроме того, на крупных предприятиях существуют формализованные правила, которые требуют от своих сотрудников вовлечения в новые проекты всех поставщиков, без предоставления личных преференций одному из них. В таких условиях о большинстве изменений у покупателя, так или иначе, поставщик узнаёт, хотя бы и последним из всех.

Иначе себя ведут средние покупатели. От них гораздо меньше входящего трафика; они спокойно размещают и получают заказы; редко направляют рекламации; проблемы, которые лихорадят крупных клиентов, они решают самостоятельно; и т.д.

Убаюканный таким спокойным течением их жизни, менеджер по работе с клиентами тратит почти всё своё рабочее время на крупных клиентов, погружаясь в загадочный и жуткий мир, в котором многомиллиардный бизнес в любой момент рискует остановиться из-за того, что на одной из паллет с товаром оказался только один экземпляр упаковочного листа вместо требуемых двух экземпляров.

Результат предугадать несложно. Аккаунт-менеджер своих средних клиентов не посещает или делает это урывками, их проблемы не изучает, взаимодействие не выстраивает, об изменениях узнаёт, только удивившись отсутствию очередной заявки, и то не сразу, а месяца через 2-3, когда его бывший клиент уже вовсю покупает товар конкурента.

Как-то отрегулировать этот процесс, на мой взгляд, сложно. Рабочее время менеджера по работе клиентами естественным образом течёт в ту сторону, откуда постоянно приходят проблемы, также, как и вода течёт под гору, а не наоборот.

Компаниям, которые не хотят терять своих крепких середнячков, необходимо эту проблему регулировать искусственно. Например, вводить лимит на командировки, чтобы аккаунт-менеджер в обязательном порядке раз в месяц/квартал посещал всех своих клиентов. Требовать ежемесячно отчёт по каждому клиенту, записей в системе CRM и т.д. и т.п. Либо передавать этих клиентов другому, менее загруженному, менеджеру.

Выводы из главы 5.

Сопутствующими продажами называется получение дополнительных объёмов продаж от лояльных клиентов.

Добиваться роста оборота с постоянными клиентами можно, как за счёт расширения ассортимента поставляемых товаров этому клиенту, так и стремясь к увеличению своей доли в поставках за счёт доли конкурента.

Сопутствующими продажами занимается менеджер по работе с клиентами, который на ряду с задачей увеличения оборота решает также задачу выстраивания всех процессов взаимодействия между своей компанией и покупателем. Можно сказать, что обе эти задачи между собой связаны и переплетены. Покупатель будет готов увеличивать объём закупок у поставщика только в том случае, если он уверен в его надёжности и настрое на конструктивное сотрудничество.

Менеджеру по работе с клиентами необходимо погружаться в бизнес своего клиента. Не ограничиваться общением с официальными контактными лицами (закупщиком и его руководителями), а идти по всей внутренней логистической цепочке покупателя, через которую проходит его товар, начиная от склада приёмки, через производство, до склада готовой продукции, встречаться с разработчиками, инженерами, технологами, с отделом качества, заходить в лаборатории и к испытателям. Изучать проблемы каждого, проблемы со своим товаром оперативно решать, проблемы с товаром конкурента использовать, как возможность для продаж. В этом круге общения искать себе новые проекты и новых союзников.

Покупатели гораздо охотнее обсуждают свой бизнес, чем товары поставщика.

Менеджеру по работе с клиентами нужно находить людей, через которых проходят изменения у покупателя, касающиеся его товара, и добиваться доверительных отношений с ними, относясь к их запросам и нуждам, как к ключевым для устойчивого развития сотрудничества. Изменения у покупателя могут привести, как росту оборота с ним, так и к его потере. Держать руку на пульсе клиента жизненно важно.

Чем крупнее клиент и многообразнее его продукция, тем выше потенциал для сопутствующих продаж, но рано или поздно наступает момент, когда оборот с ним перестаёт расти, хотя и остаётся большим и чрезвычайно привлекательным. Настаёт время, когда от агрессивной атаки и заряженности на рост, необходимо переходить к агрессивной защите достигнутых объёмов продаж.

Потенциал сопутствующих продаж со временем исчерпывается. Поэтому, если ставится задача постоянного роста оборотов компании, то структура компании должна предусматривать наличие двух отделов: отдела продаж, отвечающего за рост продаж через новые проекты с новыми клиентами, и отдела обслуживания клиентов, отвечающего не только за рост продаж через новые проекты со старыми клиентами, но и процессы взаимодействия с клиентами.

Заключение

Вышеприведённое сочинение является моей попыткой собрать воедино свой 20-ти летний опыт в оптовых продажах товаров для промышленных предприятий.

За эти годы мне довелось продавать, как крупным и известным в масштабах страны компаниям, так и относительно небольшими заводами и фабриками.

Я работал с очень непохожими друг на друга компаниями. В самом начале своей карьеры я застал «красных директоров», очень ярких личностей, которые решали вопрос претендентом в поставщики после трёхминутного собеседования с ним.

Очень много работал с «эффективными менеджерами», которые весь поток рабочей информации замыкают на себе и решают проблемы по мере их поступления, раздавая указания подчинённым, и легко переходя от стратегических переговоров к разборкам по поводу опоздавшей под загрузку машины. Своей чудовищной энергией и работоспособностью они напоминают мне муравьёв, которые упорно строят свой муравейник. Какая бы катастрофа не обрушилась на них, то шишка с сосны упадёт, то злой человек ногой муравейник пнёт, муравьи деловито продолжают своё дело, с того самого места, на котором на них застало ненастье.

Сотрудничал и со структурно выстроенными предприятиями, где на каждый знает свой участок и за него несёт ответственность, не бегая к начальнику за поминутными указаниями и советами.

Были удачи, в разы больше было неудач.

Со временем я научился видеть во всех этих предприятиях общее, находить подходы ко всем. Тренинги, в которых я участвовал, книги, которые читал, помогли мне структурировать свой опыт, подвести под него теоретическую базу. И наоборот мой опыт помог понять какие теоретические выкладки имеют под собой почву в наших реалиях, а какие не работают.

Вот этот сплав практического опыта, подкреплённого теоретической базой, я и представил на суд читателя.

Список использованной литературы:

– Нил Рекхэм: «Спин-продажи». Издательство: Манн, Иванов и Фербер. 2008 г.

– Выражаю также благодарность компаниям Huthwaite и Wilson learning, чьи тренинги оказали влияние на формирование моего взгляда на методы продаж.