Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам

Что же ещё нужно? Чего ждёт руководитель? А ждёт он встречи с полномочным руководителем поставщика. Без этой встречи проект дальше не пойдёт. Существует правило: полномочный руководитель покупает только у полномочного руководителя.

Коммерческий директор одного очень большого российского предприятия говорил: «Я не буду работать с человеком, которого никогда не видел. Мне достаточно один раз встретиться, чтобы решить буду я у него покупать или не буду».

Он не подводил под это правило никакой теоретической базы или психологии, он так работал и всё.

Это правило одинаково актуально по всему миру. Руководитель обсуждает сделку с руководителем, занимающем равное положение в компании контрагенте.

В проект по привлечению крупного клиента всегда вовлечено большое количество сотрудников компании поставщика, в т.ч. и руководство. Менеджер по продажам выступает, как организатор это процесса, привлекая нужных сотрудников своей компании в нужное время.

На ранних этапах проекта это были технические специалисты, люди из отделов сертификации, финансов и т.д., которые помогали менеджеру по продажам собирать нужную клиенту информацию, а на этапе «Одобрение» наступает черёд руководителей.

Продавец не должен ждать паузы в переговорах, а сразу же, как только вопрос об одобрении товара передаётся на уровень полномочного руководителя покупателя, продавец предлагает организовать его встречу со своим полномочным руководителем.

Согласие на такую встречу добрый знак для него.

При подготовке к такой встрече продавец и его руководитель снова возвращаются к списку проблем и последствий. В п.4.1 мы уже говорили о том, с руководителем компании покупателя надо говорить не о преимуществах своего товара, и не о проблемах, которые он призван решить, а о последствиях этих проблем, которые напрямую касаются зоны ответственности этого руководителя. Что будет, если проблему решить с помощью нашего товара, и что будет, если проблему не решать.

Последствия – это язык людей, принимающих решения.

Возвращаясь к нашему примеру с фильтром, можно сказать, что основной темой разговора между генеральным директором компании покупателя и генеральным директором компании поставщика должны служить дополнительные расходы на сверхурочные работы. См. таблицу 2.

В 90% случаев бывает достаточно одной встречи полномочных руководителей для того, чтобы проект двинулся дальше, получив одобрение на это от руководства. Полномочный руководитель покупателя подтверждает явную потребность в товаре и объём закупок.

Однако, если товар или предложение поставщика очень важны для покупателя, и влекут за собой глубокие и серьёзные изменения в его рабочих процессах, то вовлечённость руководителей в дальнейшие действия по проекту резко возрастает. По сути, все дальнейшие переговоры на этом этапе почти полностью переходят в руки руководителей.

Прежде чем, подтвердить явную потребность в товаре покупатель требует подтверждения и гарантий благонадёжности поставщика, исполнимости обязательств в любых обстоятельствах и кризисах. Т.е. те гарантии, которые может предоставить только полномочный руководитель поставщика.

В моей профессиональной практике был только один случай, когда предлагаемый нами товар кардинально менял все рабочие процессы у покупателя. Мы закончили этап «Подтверждение», и остановились. Решиться на кардинальные перемены в своей жизни, пусть и профессиональной, всегда нелегко, и руководители покупателя остановились и задумались. Наш генеральный директор выезжал к ним на встречи, в другой город (5 часов на машине в одну сторону), 2-3 раза в неделю в течении двух месяцев прежде, чем был сделан следующий шаг в проекте.

На этом этапе в третий раз обсуждают цену товара.

Первый раз о цене говорят на этапе «Вход», но не заостряя на этом слишком много внимания. Покупателя интересует порядок цены, чтобы убедиться, что он не потратит своё время пусть и на прекрасное, но для него неоправданно дорогое решение. Продавец называет усреднённый уровень цены, подчёркивая, что для точного расчёта требуется углубиться в проект и учесть все нюансы.

На этапе «Подтверждение» о цене с продавцом говорят подробно, уже подразумевая, что все нюансы выяснены и расчёты произведены. Обсуждаются калькуляции, сметы и т.п. Без взаимного согласия по этому вопросу проект не продолжается. Часто такая остановка проекта происходит так же, как остановка часов, что называется «без шума и пыли». Не сразу и понимаешь, что стрелки стоят. Союзник разводит руками, ничего нельзя сделать. Нужно что-то менять, например изменить материал изделия и т.п., но влезть в прокрустово ложе цены.

В третий раз цена товара обсуждается на уровне полномочных руководителей. Кажется, что всё уже очень подобно обсуждено на предыдущем этапе и есть согласие, но нет, полномочный руководитель обязательно заговорит о цене. Я называю это явление «налог руководителя». Этот налог лучше заплатить, из политических соображений, надо же поддержать авторитет начальника, который говорит своим подчинённым: «Вам цену дали 100, а мне 99. Что бы вы без меня делали?». Менеджеру по продажам нужно помнить об этом дополнительном «налоге», и как бы не были сложны переговоры на предыдущем этапе, оставить небольшой запаса для скидки, которую его руководитель сделает руководителю покупателя.

После того, как полномочный руководитель подтвердил явную потребность в товаре, следующим шагом является составление плана действий запуска в серию.

Конечно, черновой вариант плана действий у продавца и его союзника уже должен быть в конце предыдущего этапа, т.к. они безусловно обсуждают, как ввести товар в постоянный оборот покупателя. Более того, полномочный руководитель покупателя, рассматривая результаты этапа «Подтверждение» почти всегда просит рассказать о планах по внедрению товара, бросая, к примеру, фразу: «Ну, и что вы собираетесь со всем этим делать?».

Однако, все эти планы существенно корректируются руководством, и составлять план действий рациональнее после принятия им решения, где когда и как внедрять товар.

Например, в случае с топливным фильтром план действий внедрения в серию выглядит незатейливо, например:

Поставить опытно-промышленную партию в 100 шт. фильтров в августе 20…г.

Провести обучение работников покупателя установке и эксплуатации этих изделий силами поставщика. Сентябрь 20…г.

Установить 100 шт. фильтров на грузовики, под контролем поставщика до 10 октября 20…г.

В апреле 20…г. предоставить отчёт об эксплуатации этой опытной партии в зимний период, в котором отметить а) расходы на эксплуатацию удельно на один грузовик; б) потребовавшиеся сверхурочные работы в часах на один грузовик; в) безотказность фильтров.

При подтверждении снижения расходов по сравнению с текущим решением, перейти к массовому применению фильтров. Май 20…г.

Однако бывают случаи и посложнее. Например, если поставщику требуется закупить дополнительное оборудование и запустить его в работу для того, чтобы покрыть потребности покупателя, или поставщик организует новое производство своего товара на территории покупателя и т.д. и т.п.

Тогда план действий содержит гораздо больше пунктов и должен, скорей всего, быть подписан в виде обязующего Договора между покупателем и поставщиком.

В любом случае в плане действий по запуску товара в серию должны быть чётко расписаны действия каждой из сторон и обязательно с указанием сроков их выполнения.

Таким образом, на этапе «Одобрение» должно быть получено подтверждение явной потребности и объёма закупок от полномочного руководителя покупателя, а также составлен план действий запуска товара в серию.

Только после этого можно переходить к этапу «Внедрение».

4.5 Этап пятый «Внедрение»

На этом этапе стороны занимаются реализацией согласованного плана действий. Заключается контракт, если это не сделано ранее, закупается оборудование, происходит первая поставка и т.д. и т.п.

На этом этапе продавцы допускают одну из самых своих распространённых ошибок, которая очень часто приводит к отказу клиента от закупки товара.

После того, как завершены очень сложные, насыщенные переговорами и длинные по срокам этапы «Подтверждение» и «Одобрение» менеджер по продажам приходит к выводу, что сейчас можно отпустить вожжи и сосредоточиться на других делах и проектах. Он уверен, что использовать товар, который так подробно рассмотрели со всех сторон, клиент уж сможет и сам.

Однако это не так, не может он сам ничего.

Возьмите в качестве примера самих себя, своих друзей, коллег. Как часто вам приходилось говорить самим и слышать о других критику в адрес какой-либо обновки? В первые минуты, часы и дни пользования новым смартфоном, пылесосом или автомобилем у человека, как правило, наступает разочарование. Кнопки расположены неудобно (читай: непривычно); рычаг коробки передач или слишком короткий или слишком длинный, в общем не такой, как надо; всевозможный новый и дополнительный функционал, призванный облегчить жизнь пользователя, наоборот только её затрудняет и т.д. и т.п. Человеку надо привыкнуть пользоваться новой для себя вещью, чтобы её полностью оценить.

Точно такая же ситуация складывается и с любым промышленным товаром, ведь им пользуются люди. Товар не привычен и уже это одно вызывает сложности у тех, кто начитает им пользоваться впервые. Быстро наступает фаза разочарования, которая может закончиться падением мотивации и отказом от покупки и дальнейшего внедрения в серию.

Прекрасно, конечно, иметь краску, которая гарантированно служит десять лет, но её невозможно наносить нашими стандартными пульверизаторами. Этак мы вообще трубы никогда не покрасим.

Поставщик должен быть рядом с покупателем во время всей фазы «Внедрение».

Пульверизаторы работают нормально. Просто нашу краску надо смешивать с растворителем в пропорции 1:1, а не 1:2, как вы делали до сих пор. Это же есть в инструкции. Давайте покажу.

Обязанность менеджера по продажам организовать такое взаимодействие. Специалисты поставщика (инженеры, технологи, мастера и рабочие) должны быть рядом с теми сотрудниками покупателя, которые впервые устанавливают, используют, включают его товар.

Прямо сейчас, пока я пишу эти строки, я вспоминаю не менее трёх случаев из своей практики, когда мы поставляли своим многолетним проверенным партнёрам товар, который вовсе не был новым для них, а был только модернизированной версией стандартной продукции, и когда нам приходилось срываться в срочную командировку, т.к. поступал панический звонок с посылом, что всё работает не так, или не работает в принципе, и что уже случилась авария. Мы приезжали большой компанией, за 2-3 часа инженеры распутывали запутанное, разъясняли нюансы, демонстрировали преимущества модернизированной версии, по сравнению с предыдущим поколением, писали протокол. Затем они оставались обучать и показывать, как подключать и пользоваться, а я с протоколом в руках обходил все кабинеты на предприятии, включая самые высокие, доказывая, что всё работает нормально так, как и должно работать, что произошла ошибка подключения, всё уже исправлено и не вернётся вновь.

Руководители покупателя не забывали заметить, что произошедшее их сильно взволновало, и что такие волнения стоят скидки. В общем, не самые приятные случаи.

Когда подобный «провал» случается с новым клиентом и с новой для него продукцией, то вероятность сразу же закончить сотрудничество с ним очень высока.

Наши инженеры должны были помогать покупателю разбираться с новым для него товаром не после того, как что-то случилось, а до того, быть с ним с самого начала. Однако организовать это не так-то легко, клиент не может точно сказать, когда в дело пойдёт именно этот товар, а руководство компании поставщика не готово оплачивать просиживание без дела в командировке команды инженеров и т.п. Так, что, если не получилось приехать заранее, то готовьтесь к экстренному выезду, 99% вероятности за то, что вызов последует.

Если покупатель дорог и важен для вас, то на этапе «Внедрение» взаимодействие с клиентом должно быть теснее, а интенсивность контактов выше, чем на предыдущих этапах.

Задача состоит в том, чтобы клиент от стадии изучения к стадии привыкания прошёл без разочарования и падения мотивации.

Выводы из главы 4.

Проект по привлечению крупного клиента всегда разбивается на этапы, для каждого из которые сформулированы цели и задачи.

Этап первый «Вход».

Менеджер по продажам составляет список проблем и последствий, который носит пока теоретический характер. Его ценность в том, что у продавца появляется список людей в компании покупателе, которых потенциально может заинтересовать его предложение.

Задача менеджера по продажам – это поиск у потенциального клиента человека, которого заинтересует возможность работы с вами и вашей компанией. Человека, который откроет вам дверь изнутри.

Результатом, в зависимости от вида бизнеса, может является либо назначенная встреча, либо приглашение к работе над конкретным проектом.

Этап второй «Поиск союзника».

Это этап полномасштабного применения метода СПИН.

Встречаясь с людьми, указанными в вашем списке проблем и последствий, задавая им вопросы СПИН (Ситуационные, Проблемные, Извлекающие, Направляющие) продавец стремится выявлять скрытые проблемы, переводить их в явные потребности, и просить своих собеседников формулировать выгоды от своего предложения.

Задача менеджера по продажам исследовать проблемы, которые стоят перед потенциальным клиентом, выявить скрытые потребности и перевести их в явные потребности в его товаре или услугах. В результате менеджер по продажам должен найти союзника среди сотрудников потенциального клиента, который не только готов одобрить ваше решение, но и будет активно помогать его внедрять. Таким союзником, как правило становиться человек, чьи проблемы наиболее полно решает предлагаемый товар.

Союзник подтверждает явную потребность в товаре и/или услугах.

Также результатом этого этапа является уточнённый список проблем и последствий, в него вносятся реальные проблемы клиента и их последствия, которые удалось выявить по результатам встреч. Также в этом списке появляется новая колонка, в которую вноситься статус лиц, влияющих или принимающих решение, к каждому из них добавляются критерии, которыми они руководствуются при выборе поставщика.

Теперь этот список отражает реальную картину взаимосвязей различных отделов, из него видно кто принимает решение и на основании каких критериев.

Этот список является по сути программой работы на последующих этапах.

Этап третий «Подтверждение».

Это этап, на котором продавец подтверждает соответствие своего товара и своей компании критериям лиц, принимающих решение о покупке.

Критерии, о которых говорят покупатели, могут оказаться ложными. Продавцу крайне важно помнить об этом, и соотносить то, что ему говорят с реальной картиной, которую он видит своими глазами, а также со стандартами работы, принятыми в отрасли. В противном случае, менеджер по продажам рискует впустую потратить своё время и ресурсы своей компании, занимаясь подтверждением соответствия своего товара критериям, которые не влияют на принятие решения о покупке.

Этап «Подтверждение» – это долгий и сложный этап. На этом этапе покупателем ещё раз пересматриваются выгоды, получаемые от товара и уникального предложения поставщика, от продавца же требуется предоставить доказательства получения покупателем этих выгод. Такими доказательствами являются результаты испытаний, лабораторные исследования, калькуляции расходов, сметы, ранее выполненные проекты и т.д. и т.п.

На этом этапе подобно обсуждается цена товара.

В обязательном порядке продавец добивается формализации итогов всех совместных действий и хранит у себя копии каждого документа, которые были составлены и подписаны (отчёты об испытаниях, протоколы совещаний, калькуляции, отчёты сторонних лабораторий и т.д. и т.п.).

Основным контактным лицом менеджера по продажам на этом этапе является его союзник.

В результате этапа «Подтверждение» покупатель получает подтверждение того, что его проблемы будут решены, а выгоды от применения товара, на которые он рассчитывал, будут им извлечены. У него появляется ясное понимание того будет ли он применять этот товар, а если будет, то в каких объёмах.

Для продавца результатом этапа «Подтверждение» является получение подтверждения от покупателя потребности в своём товаре и ясно высказанный объём закупок.

Этап четвёртый «Одобрение».

На этом этапе сделка получает одобрение от руководства, как компании покупателя, так и компании поставщика.

Убедившись в том, что товар потенциального поставщика и он сам соответствуют выдвигаемым требованиям, а также в том, что получение выгод от этого товара подтверждено и задокументировано (вспомним папку с документами, которую продавец тщательно собирает на предыдущем этапе), полномочный руководитель покупателя встречается с полномочным руководителем поставщика.

На этом этапе в третий раз обсуждают цену товара, уже на уровне полномочных руководителей.

В результате полномочный руководитель покупателя подтверждает явную потребность и объём закупок, а также составляется план действий запуска товара в серию.

Этап пятый «Внедрение».

На этом этапе стороны занимаются реализацией согласованного плана действий запуска товара в серию.

Начало использования нового товара почти всегда вызывает сложности у пользователей. Для того, чтобы клиент избежал фазы разочарования, взаимодействие с ним должно быть теснее, а интенсивность контактов выше, чем на предыдущих этапах.

Обязанность менеджера по продажам организовать такое взаимодействие. Специалисты поставщика (инженеры, технологи, мастера и рабочие) должны быть рядом с теми сотрудниками покупателя, которые впервые устанавливают, используют, включают его товар.

Результатом является уверенное использование товара покупателем.

Глава 5. Сопутствующие продажи

Изучая предыдущую главу, вы могли прийти к выводу, что продажи новому клиенту это длительный, трудоёмкий и дорогостоящий процесс, к тому ещё и с неизвестным результатом. Вы абсолютно правы.

Конечно, клиент клиенту рознь, поэтому объём вложенных средств и затраченных усилий сильно отличаются от случая к случаю, однако тратиться приходиться, причём, что самое обидное, без каких-либо гарантий результата. Покупатель в любую минуту может прийти к выводу, что стоимость затеянных изменений слишком велика, или, что предложение вашего конкурента ему симпатичнее.

Оцените сами конверсию своих проектов для новых клиентов (разработано/продано).

С другой стороны, у каждой успешной компании есть свои, лояльные, клиенты, с которыми уже выстроен диалог, достигнуто взаимное доверие.

Такие клиенты важнейший ресурс продавца для увеличения продаж, за счёт увеличения объёма поставок, или за счёт продаж им дополнительных товаров.

Затраты продавца в этом случае ниже, а конверсия новых проектов для постоянных клиентов выше.

В розничной торговле для процесса получения дополнительных объёмов продаж от существующих клиентов используют, ставший давно привычным для нашего уха, термин «увеличение среднего чека».

Большинство коммерческих компаний серьёзно относиться к такой возможности увеличить свою прибыль и постоянно работает над своим ассортиментом.

Покупателю это тоже удобно, зачем тратить время и силы на поиск товара, когда всё, что нужно для жизни можно купить в одном гипермаркете или интернет-магазине.

На B2B рынке получение дополнительных объёмов продаж от лояльных клиентов называется сопутствующими продажами.

Приступать к сопутствующим продаж можно только после того, как первая, или назовём её базовая, продажа завершена, т.е. после того, покупатель, пройдя через этап «Внедрение», начал серийные закупки у продавца.

Это вполне объяснимо. Покупателю прежде, чем начать покупать у продавца дополнительные товары, нужно на опыте убедиться в том, что покупка базового товара не была ошибкой, что те выгоды, на которые он рассчитывал, покупая этот товар у этого продавца, действительно получены. Покупатель должен быть уверен, что продавец действительно готов к надёжному и конструктивному сотрудничеству. Другими словами, может обеспечивать своевременные поставки; решает возникающие сложности (логистические, технические, с качеством и т.д.), не прячась в кусты и не перекладывая проблему на покупателя; заинтересован в работе с покупателем. С таким продавцом можно смело расширять сотрудничество, увеличивая объёмы закупок.

Перед тем, как мы приступим к рассмотрению методов развития сопутствующих продаж, давайте поговорим о самих менеджерах по продажам.

5.1 Менеджер по продажам или аккаунт менеджер?

Во многих российских компаниях работа менеджера по продажам строиться по следующему алгоритму. Приступив к работе в компании, он ищет новых клиентов для неё, проходит с ними через все этапы продаж, какие-то потенциальные клиенты отпадают, какие-то становятся покупателями, в итоге у него формируется база «своих» клиентов, т.е. клиентов, которых он нашёл и привлёк к сотрудничеству.

Все эти клиенты остаются в его ведении, он принимает от них заявки, формирует на их основании заказы на производство или своим поставщикам, контролирует их исполнение и своевременную отгрузку. Рассматривает рекламации, утрясает разногласия и всевозможные повседневные проблемы.

Такая организация труда кажется логичной и разумной. Клиенты у нас избалованные, привыкли к тому, что поставщики делают за них 2/3 работы. Например, добиться того, чтобы сотрудники отдела закупок присылали поставщику полные ведомости на закупку крайне сложно. В лучшем случае они готовы прислать заявку, состоящую из нескольких строк: 1) комплект товаров на изделие А – 20 шт., 2) комплект товаров на изделие Б – 17 шт. А кто лучше менеджера по продажам, который участвовал в проекте продаж этому клиенту, знает, что за товар входит в оба комплекта? Вот и пишет продавец ведомости на поставку и передаёт их в своё производство.

В своё время я шёл ещё дальше, по сути, беря на себя обязанности отдела снабжения своего лучшего клиента. В начале года брал годовой план его производства, на его основании расписывал наш годовой план поставок, а поставляли мы для них широкий перечень товаров. Следил за тем, чтобы план поставок перетекал в наши планы производства и закупок. Затем постоянно отслеживал корректировки плана клиента, которых не избежать, составлял корректировочные ведомости, вступал в конфликт с производством по этому поводу и т.д. и т.п.

С ростом клиентской базы у продавца уже не остаётся времени на продажи, всё своё рабочее время он тратит на обслуживание клиента. Другими словами, менеджер по продажам переквалифицируется в менеджера по работе с клиентами или, для краткости, в аккаунт-менеджера.

Такой подход считается нормальным и поощряется. Система мотивации менеджера по продажам строится на объёме продаж, чем больше объём, тем больше премия. С какими клиентами наибольший объём продаж? С теми, которые прошли через этап «Внедрение» и приступили к серийным закупкам.

Менеджеру по продажам становиться выгодно заниматься обслуживанием своих клиентов, а не новыми продажами.

Владельцы бизнеса и руководители сами создают для этого условия, разработав и придерживаясь подобной системы мотивации.

До какого-то времени эта стратегия себя с лихвой оправдывает, т.к. продавцы за счёт сопутствующих продаж увеличивают обороты с «своими» клиентами, причём эти объёмы могут быть в несколько раз больше объёмов первоначальной, базовой, продажи.

Однако со временем потенциал сопутствующих продаж исчерпывается, а люди, у которых есть компетенции для привлечения новых клиентов, в т.ч. и крупных, так и продолжают заниматься стратегическими вопросами отгрузки, упаковки, недостачи и отсутствия правильно оформленной бумажки.