Дисбаланс

Факторы финансовых резервов, клиентской базы, своих экосистем и профессиональных команд на огромных зарплатах делают конкуренцию с ТНК нереальной. Как с нуля можно начать соперничать с Amazon, где на любой проект могут подписать 10 000 инженеров?

Распространенный повсеместно софт для распознавания речи был честно создан стартапом, в нулевых его выручка достигла $1,7 млрд в год. Мы увидели историю успеха и добавление на карту нового бизнес-гиганта? Нет, кадры из компании переманили, разработчик пришел в упадок и был с дисконтом куплен Microsoft. Схожая история с Android, YouTube, Instagram и WhatsApp – все они шли во вполне самостоятельные компании. Но, как и тысячи юных и перспективных, механически перевариваются в утробе больших платформ.

Будем честны: именно перспективы поглощения часто и побуждают открывать проекты, нацеленные на скорую дерзкую их продажу. За пять лет корпоративные расходы на это выросли до $240 млрд. Посевные инвестиции в энтузиастов сократились до 5%: всё меньше людей пионерят в неисследованных областях. Все ориентируются на подходящие под поглощение продукты.

Стратегия «голубого океана» предполагает не бороться с конкурентами через индивидуальные фишки, а формировать новый спрос. Монополизировать конкретный рынок и играть на нем по своим правилам.

Уязвимость в том, что когда придумываете новое и интересное, это может очень быстро стать достоянием общественности. И снова возвращаются условия конкуренции, где приходится бороться за каждого клиента в отдельности.

Сохранение изобретения пошло по пути защиты прав от копирования. Проще говоря, это патентование вплоть до 20 лет с момента подачи заявки на интеллектуальную собственность. Лампочка Эдисона, патент Теслы на передачу энергии, а братьев Райт – на самолет, у Маркони – на беспроводную телеграфию. И пусть права Стивена Джобса на дизайн iPhone смотрятся менее значимыми, чем у Флеминга на пенициллин, смартфоны мир поменяли отнюдь не меньше.

На сегодняшний день рынок только лицензирования, аналитики и юридических услуг в этой области превышает $3 млрд в год и растет на 7—10% в год. В корпоративном сегменте, который выступает главным игроком, ожидаемо лидируют сами идеологи формата – США, Канада и Европа.

Инвесторы охотнее покупают акции, где бизнес строится на интеллектуальном праве. В задающей тренды микроэлектронике более 50% компаний работают по патентам, в медицине и фармацевтике – около четверти. Новые технологии дают экономический рост, вроде всё логично, где противоречие?

Обратная сторона деятельности правообладателей: монополист диктует цены. Чтобы понять масштаб, приведем такой пример: когда суд лишил Eli Lilly and Company эксклюзива над прозаком, уличив в том, что они зарегистрировали его дважды, компания разом потеряла $4 млрд годовой прибыли. Почему не разработали что-то новое за это время? Здесь второй дисбаланс: взимаемая рента с уже существующих продуктов часто и логично снижает инициативу в разработке.

Патенты ограничивают попутно вообще выход на рынок новых идей: помимо паразитирующих на этом патентных троллей, для корпораций это естественный рычаг для препятствия конкуренции, причем диспропорциональный. Одна тысяча патентов Dupont отклонила более 5600 параллельных заявок от других компаний. Это работа не по отдельным бизнесам, а по агросектору в целом.

Патент на действующее вещество флуоксетин был получен в 1977 году, а сам препарат выпустили 11 лет спустя. Всё это время никто другой не мог наладить производство для рынка. Запрет – и точка.

Следующий эффект: ограничение на независимые исследования. Пестициды от гигантов вроде Monsanto или Dow, с одной стороны, привели к интенсификации сельского хозяйства в мировом масштабе. За полвека урожаи пшеницы, сои или кукурузы, которые требовали поля в 1000 гектаров, стало можно получать с участков в 50—100 га. Но монополисты умалчивали, что одновременно это ведет к многократному увеличению химической нагрузки на почву и получаемые продукты.

Сотни тысяч патентов, распределенных между узким пулом топ-компаний, ставят барьер для сторонних технологий. Александр Белл мог 17 лет держать один абстрактный «Патент на телефон». Сегодня все права выведены в отдельный департамент при ООН, который следит за 16,5 млн действующих патентов.

Эксклюзив по умолчанию подразумевает полные права на диктовку своих цен и условий. Это очень сильный фактор. О психологии потребления и о том, почему доплата за бренд считается совершенно нормальной, будет в другой главе. А вот что бывает, когда чужое авторское право противоречит твоим интересам, можно спросить у Китая.

Китайские компании не просто начисто выиграли ценовую гонку. Для начала – более дешевым трудом, а когда его стоимость возросла – сохранив отсутствие избыточных патентных сборов. И не просто скопипастили десятилетия чужих работ. Там построена система инноваций, где наличие патента не блокирует работы над собственными технологиями.

Но подобный подход в глобальной системе – одно из жесточайших табу. Чтобы его применять, надо иметь железобетонную крышу.

Следующие две проблемы связаны между собой.

Огромных расходов требуют не только исследования. Патент Форда на сборочную линию смотрится из настоящего довольно забавно, сейчас так производят практически все. Но конкуренция за снижение издержек привела к масштабированию: побеждает тот, чьи объемы выпуска больше.

Это привело к нишевой специализации. Очевидный бонус – себестоимость выпускаемых деталей и продуктов стала значительно меньше, чем это было 20—30 лет назад. Иногда даже на порядки. Только корпорации производят объемы, которые ни одному внутреннему рынку не освоить. Что привело к итоговой конфигурации: любой конечный технологичный продукт – это конструктор из десятков и сотен элементов, приобретаемых по всей планете.

Возникает критическая взаимозависимость. Дефицит тех же чипов при запуске локдаунов привел к задержкам в производстве для 170 отраслей. Локальные спады достигали 5—25%. И ничего поделать нельзя: собственного полного цикла производств нигде не осталось.

Спустя два года оказалось, что логистика уязвима не только для форс-мажоров, она в заложниках и у политики. Ладно, российскому автопрому сделали больно. Но уровень локализации в нашем случае позволяет делать «Лады», УАЗы и КамАЗы чуть проще, но выпускать их своими силами. С Audi и BMW такой фокус не пройдет: даже при местной сборке там экспортируют от 50 до 90% деталей.

Вторая проблема в том, что риски идут дальше простой зависимости от логистики.

Смотрим авиастроение, где после череды поглощений уже четверть века большие лайнеры делают всего две компании – европейский консорциум Airbus и американский военно-космический Boeing. Как можете догадаться, это не значит, что осталось лишь два гигантских завода. Нет, компании остались центрами разработки и сборки, но не производства. У американцев 5200 поставщиков в 100 странах, выпуск компонентов Airbus разбросан по всей Европе.

Подобная мозаика (усугубленная падением уровня управления в малоконкурентной среде) не могла не привести к падению качества. Из-за неспешных смен поколений самолетов оно проявилось не сразу: сведения о хроническом браке в «Боингах», сконструированных в этом веке, вышли в публичное поле совсем недавно. Но зато эффектно: с выпадающими дверями, отваливающимися колесами и застрявшими на орбите астронавтами.

Как же тогда обстоят дела на производствах, где контроль качества в разы ниже, чем в авиации и космосе? Рекорд по отзыву автомобилей вроде всё еще держит KIA с 3,4 миллионами бракованных машин.

Вопрос качества управления плавно переводит тему к основам – не просто организации, стандартов или контроля, а корпоративной этики в целом. Новости по тегу #корпоративный_скандал открывают гораздо более широкую область, где ТНК ведут себя как-то неправильно.

Термин «этика» странно применять к бездушным системам. Но у каждой выросшей в конгломерат компании действительно есть свод правил, принципов и традиций, определяющих поведение работающих в ней. На этот раз доля подопытного отходит сектору, который буквально определяет жизни.

Из массы продаваемых в мире лекарств 99% – это антибиотики, таблетки от гипертонии и аллергии, от простуды и заболеваний сердца. Их рецепты известны, значительная часть – дженерики, не требующие патента. В более сложных направлениях кустарной фармацевтике давно нет места.

Две трети рынка и все инновации сконцентрированы у 50 компаний одиозной Биг Фармы. Почему везде лидеров единицы, а здесь десятки, причем вполне равновесных? У каждого свое направление и свой флагманский продукт, ни одна монополия не потянет вести столько проектов сразу.

У корпораций впечатляющий послужной список: лечение от гепатита С, ряда раков, болезни Альцгеймера и ВИЧ. Оставшихся задач более чем достаточно: для лечения 90% из 7000 известных заболеваний средств пока не создано. Именно для их разработки применяются передовые технологии. Главная проблема в том, что исследования стоят дорого: суммы могут доходить до $2—3 миллиардов на единично разработанный препарат. Учитывая, что лицензирование проходят не более 50 новых рецептов в год, фармкомпании показывают ожидаемую жадность: годовой курс лечения редкого заболевания стоит от десятков тысяч до миллиона долларов.

Эксклюзив генной инженерии открыто разделяет услуги для богатых и для остальных. Пожилой и тучный Дональд Трамп по всем признакам относился к группе риска осложнений от ковида. Но не отправился в реанимацию, а после индивидуального курса излечился за сутки. Это неофеодализм, когда аристократы живут дольше, лучше и даже визуально отличаются от покрытых язвами пейзан.

Ожидаемое неравенство, не более. Но следующая сторона Биг Фармы действительно неприглядна.

Лист юридических расходов прикрывает откровенно преступные действия. Это не когда средство увеличивает риск сердечных заболеваний, здесь ошибка и недоработка. А когда Pfizer тихо выплачивает компенсации за нигерийских детей, погибших от нелегального тестирования на них препаратов. Или когда компанию Purdue оштрафовали на $8,3 млрд, уличив ее в организации опиоидного кризиса в США, в котором счет жертв пошел на десятки миллионов. Или когда побочные эффекты от антиковидных прививок уже проявляются, но данные о разработке и испытаниях никто не выдает. Скрыть детали самого скорого вакцинирования в истории, казалось бы, нельзя. Но с выручкой в $125 млрд, оказывается, можно.

Закономерный вопрос: что за люди участвуют в подобном? Хорошо воспитанные. Очень хорошо.

С акционерами всё понятно: там интерес в прибыли, детали не интересуют. В высшее управление же отбираются самые преданные служители, ценностный компас которых – корпоративный кодекс и калькуляция издержек. Если баланс сводится в плюс, остальное не важно.

Поскольку для ставящих подписи менеджеров не сработало бы германское оправдание «Я просто выполнял приказы», и страх последствий мог ограничить поле действий, здесь помогают принятая размытая ответственность и гипертрофированная ценность материального поощрения.

У корпораций есть своя этика – дистиллированная, доведенная до пределов алчность.

Их деятельность можно сравнить с прыжками в вингсьюте. Есть такой вид спорта для сумасшедших, когда выпрыгиваешь из самолета в костюме белки-летяги и носишься в нем над скалами, где любая ошибка стоит смерти. Но отказаться от него физически невозможно: получаемый адреналин стоит того риска.

Часто бывает и так, что вопрос этики даже не стоит. Управляющим не надо делать сложный выбор: часто изначальные бизнес-модели построены так, что интересы корпорации и ее клиентов в будущем окажутся прямо противоположны.

Берем страховое направление. Для экономик его появление в свое время стало золотым билетом. При развитой страховой системе любой бизнес может позволить себе больше инициативы, доступные страховые полисы придают уверенности домохозяйствам и поощряют потребление.

Более трех тысяч страховок, адресной компенсации всевозможных неприятностей, в теории – прямое орудие соблюдения баланса. Компании вроде UnitedHealth имеют сотни миллионов клиентов – уровень расчетов вероятностей рисков там запредельный.

По идее, чистая математика. Но нет, в этот момент вмешивается корпоративная порча. Целые армии юристов выросли на составлении договоров и поиске предлогов для отклонения исков потерпевших.

Когда прибыль зависит от разницы между собираемыми премиями и расходами на страховые выплаты, очевидно, стратегия направлена против клиентов. Именно так она и работает: наихудшие по отзывам страховые компании возглавляют список самых прибыльных. С этим ничего нельзя поделать в рамках принятого формата – вот пример естественного противоречия.

Это не означает, что корпорации обязательно играют за противоположную сторону. Например, блестящий менеджер Це Чи Лоп не просто построил сеть производств и в четыре раза увеличил предложение на рынке. Он также ввел уникальную услугу онлайн-продаж: в случае утери посылки ее высылали клиенту заново. То, что его корпорация производила синтетические вещества, попадающие под все запреты, – это уже детали. Доход созданного синдиката превысил $20 млрд в год, что на момент захвата его правоохранительными органами сделало директора компании крупнейшим наркобароном со времен Пабло Эскобара.

Кстати, здесь один момент подчеркивает сугубую прагматику подхода. Пока картели старых формаций были чумой для Мексики и Колумбии, организация Sam Gor мирила уличные банды. Утилитарный принцип: меньше преступлений – меньше внимания. По корпоративным стандартам Це Чи Лоп был кругом прав, неудачником его делает только тот факт, что он попался в руки органов правосудия.

Рынок запрещенных веществ всё же локальный, но есть химия, которая достается буквально всем и поневоле – с продуктами, которые мы едим. Пестициды в свое время сделали революцию в отрасли, решив проблему кратного роста урожайности. Но появившийся в 1940-х годах жутко токсичный, но столь же действенный ДДТ (он же дуст) практически определил дальнейшую карму для всей отрасли.

С одной стороны, химические пестициды невероятно эффективны. С другой, список попадающих из них под запрет ежегодно растет. Когда через десятки лет применения выясняется, что какой-нибудь хлорпирифос, накапливаясь в организме, приводит к неврологическим проблемам и нарушениям развития у людей.

Тяготит ли это корпоративную совесть? Судя по всему, нет: запрет вещества в одной стране отнюдь не означает, что его не будут продолжать использовать там, где это пока разрешено.

Вторая угроза от гигантов вроде Syngenta, Monsanto, Dupont парадоксально берет истоки от слишком высокого качества их услуг. Они предлагают в пакете сразу и семенной фонд, и химикаты, дроны для посева и обработки, экспертизу и информационную платформу для расчета урожая и прибыли: крестьянину даже в поле можно не выходить.

Только зависимость от импорта товаров и услуг этих организаций не ведет к добру. Тут сразу два риска: малый – это постепенное снижение собственных компетенций у подсевших на их услуги фермеров; большой – прямые предки корпораций, плантаторы из Африки, однажды остроумно заразили грибком поля своих бразильских конкурентов по какао-бобам, обрушив тем самым добычу целой страны сразу на 75%.

Если произойдет некая схожая случайность, с кого спрашивать за подобный «упс»? Они не преступные организации, их глав на улице не захватишь, строго следуя закону. Вопрос отнюдь не праздный: Россия также покупает их услуги, импортирует семена и действующие вещества. И ответ: она ровно в том же положении, что и все остальные страны мира.

Общая неподотчетность корпораций – большая отдельная тема. Про суперфонды уже сказано, но, помимо скрытой цепочки владения, инструментов их ухода от контроля намного больше. Вообще любые формы связи, зависимостей и обязательств транснациональные компании оттачивали десятилетиями. Включая даже базовую функцию – выплату налогов.

Например, когда клиенты и активы разбросаны по всему миру, выплата какому-то отдельному правительству полной суммы налогов звучит нелогично. И несмотря на снижение в цивильных странах сборов с корпораций за 10 лет почти на четверть (спасибо лоббистам), отдавать весомую часть драгоценной выручки – всё равно ересь.

При возможности самим выбирать материнские юрисдикции, ставка в 0% на Бермудах или в любой из 70 других офшорных гаваней лучше, чем 35% в США или 30% в Японии. 84 миллиона оффшорных счетов на сумму более $10 триллионов – это как раз корпоративные доходы, которые деликатно миновали национальные надзоры.

Когда доналоговая прибыль публичных компаний с 2007 года выросла на 220%, собираемые налоги с бизнеса (всех, не только корпораций) увеличились только на 13%. Одновременно выплаты дивидендов (плюс выкуп своих акций) достигли $1,5 трлн в год – это почти в четыре раза больше, чем совокупные отчисления в национальные бюджеты.

Проблема здесь не столько в обиженном бюджете. Отношение корпораций к внешним рынкам понятно, – это место сбора «урожая» прибыли. Отношение к клиентам тоже очевидно – это ресурсы, ничего личного. Вопрос: что с условно своими гаванями?

Самой репрезентативной будет главная родина ТНК, где идет не просто уклонение от налогов: 26 корпораций из списка мажоров от Fortune 500 за последние пять лет перечислили в бюджет Соединенных Штатов ноль долларов. Но это мелочи по сравнению с потребительским отношением к клиенту. Поставив свои интересы выше национальных, своеобразным исполнением госзаказа они за 30 лет банально подорвали военную гегемонию США.

Американский ВПК, как принципиально коммерческое направление, после завершения холодной войны практически лишился кислорода. Спасла его только консолидация в пять концернов. Которые быстро переключились на экспорт, заняв в итоге первые строчки в мире: выручка одного Lockheed Martin превышает $50 млрд.

Нет, главный заказчик всё равно Пентагон: с его бюджетами не сравнится никто. Просто что ему стали предлагать?

Первый истребитель пятого поколения F-22 Raptor был поставлен в ВВС не просто с опозданием, он сразу получил разгромную критику. Низкое качество деталей и сборки, боевые системы устарели, покрытие облезало, один час полета требовал 40 часов техобслуживания. Цена оказалась в 2,5 раза выше изначальной. Вместо 700 заказанных в строю оказалось не более 100 штук, которые спишут в ближайшие семь лет. На программу потратили $66 млрд.

Это практически история успеха на фоне F-35 – самого дорогого военного проекта в истории, с ценником в $1,6 трлн. Постфактум выяснилось, что предложенный истребитель летает медленнее и ниже заявленного, ограничен в значительной части маневров и боевой нагрузке. Пилоты его презирают. График выпуска отстает на семь лет.

Принципиально новый стелс-эсминец Zumwalt потерял изначальный рельсотрон, который заменили на обычную пушку, чьи снаряды оказались дороже управляемых ракет. Система управления и силовая установка постоянно отказывали. За $22,5 млрд со стапелей вместо 32 кораблей сошли три.

Другой боевой корабль, патрульный тримаран LCS, оказался не просто слабее любого корвета из других стран, бракованные двигатели лишили его главного преимущества – скорости. Спустя 10 лет эти «корыта» начали отправлять в утиль. На программу потрачено $17 млрд.

После рейгановских звездных войн, где разрабатывали технический бред вроде ядерных лазеров и орбитальных зеркал, корпорации поняли, что им можно всё.

Из выделяемых Пентагону средств 15% расходов идут по графе «Исследования».

● 

$6 млрд потрачено на новые рации;

● 

$32 млрд – на будущие боевые системы;

● 

$5 млрд – на разработку универсального камуфляжа.

Как и десятки других проектов, эти программы не выдали ни одной единицы готового продукта. Зато достигли совершенства в освоении бюджетов «на инновации». Аудит показал, что как минимум $1 трлн из них «загадочно исчезли».

Поскольку у каждой из пяти корпораций своя специализация, их безальтернативные предложения привели к подъему цен на военные продукты не на жалкие 50—100%, а в разы и даже на порядки.

При гигантских бюджетах, объем выпуска совершенно непропорционален. Одна батарея Patriot по прайсу равна 100 ударным российским вертолетам Ка-52. Разовый залп этих «Патриотов» обойдется штатовским налогоплательщикам во столько же, на что по другую сторону построят полста танков Т-90.

Армия США остается одной из сильнейших в мире, но это отнюдь не пропорционально ее чудовищным расходам. А освоение пятого поколения вооружений прошло с такими проблемами, что качественный отрыв от России, Китая и даже Индии почти исчерпан. Корпорации сотворили чудо.

Допустим, это локальный пример злоупотребления монополией и коррупционной возможностью. Но всё логично укладывается в рамки всей философии нового производства.

Не задумывались, почему многие поделки XIX века работают до сих пор, а обычная гарантия на продукты высоких технологий – всего пара лет?

Объяснение на поверхности. Там стандарты прежней школы. В Калифорнии в 1901 году была вкручена лампа накаливания, попавшая в «Книгу рекордов Гиннесса». Потому как включается до сих пор. Это не некая чудесная лампа, собранная девственницами в полнолуние. Просто она была выпущена до сговора изготовителей лампочек в 1920-х. Тогда было решено ограничить срок жизни ламп в 1000 часов. Чтобы люди покупали новые. В соглашение, кстати, вошли Philips и General Electric.

Примерно с тех пор рынок работает по логике максимального поощрения потребления. В этой модели, когда два продукта внешне идентичны, выбор зависит от цены: спрос будет на более дешевый. Даже если он чуть ниже качеством. Что по умолчанию программирует производство на постоянно ухудшающий отбор.

Второй момент. Для поддержания объемов выпуска товаров длительного пользования, если нельзя продавать больше, значит делать это нужно чаще.

Пример электриков-саботажников вдохновил главу General Motors Альфреда Слоуна обосновать пользу планируемого устаревания и внедрить ее в автопром. А затем эта практика распространилась уже по всем отраслям.

Японские товары в свое время пошли поперек тренда и на контрасте завоевывали рынки именно благодаря прежней, устаревшей к тому времени концепции надежности. Но это был единичный демарш. С 1960-х в бизнес-моделях концепт намеренного снижения надежности выпускаемых продуктов превратился в отдельное инженерное и маркетинговое направление.

В зависимости от цинизма и фантазии производителей варианты, как именно «убить» изделие, идут от прямых ограничений (ломается и отключается) до косвенных (вышло из моды, прекращение поддержки, отказ от выпуска деталей для ремонта).

Именно ограничение срока годности стало определять все стадии разработки: дешевые детали, неразборные корпуса, несовместимость компонентов, отказ от выпуска запчастей, устаревшие прошивки и т. д. Значительная часть творческой энергии идет на выпуск заведомо дефектных продуктов.

Компания Apple, замедляющая работу старых айфонов, стиралки Whirlpool, пикающие о поломке, будучи целыми, – вот одни из немногих, кому просто не повезло попасть под луч света и оказаться в зале суда. За его пределами у всех всё ровно так же.

Усугубляется созданная неправильность тем, что себестоимость и так уже снижена до минимума. В период гонки национальных производств европейцы сильно либерализировали законы, повышая конкурентоспособность. Позже это назвали «гонкой по нисходящей»: каждый искал, как бы смягчить стандарты и снизить издержки, чтобы выиграть в цене.

Продолжением стал перевод фабрик в самые нищие места на планете, где в жертву идут качество, зарплаты, безопасность, надежность и экология. Всё в итоге пришло к финишу на уровне Бангладеш, где в набитой дешевыми рабочими ткацкой фабрике могут за раз сгореть 1000 человек.

Чтобы конкурировать с ними в текстильном секторе в условиях открытых глобальных рынков, надо копировать именно такие стандарты. Потому, когда условный мировой бренд вроде Nike ловят на использовании детского труда или сливе химических стоков прямо в реки, – это вынужденный плинтус, на который опирается ценовая конкуренция.

Речь не только о третьем мире. Когда в Италии накрывают подпольную фабрику с нелегалами, то именно в таких условиях и по той же цене они работают. Переезд из нищих регионов в страны с лучшим уровнем жизни не помогает, когда рабочие места создают корпорации с едиными для всего мира бизнес-моделями. Про США и речи нет, там нелегальный контур для прибывающих иммигрантов – часть национальной экономики.

Нюанс в том, что подобное урезание расходов не гарантирует успеха: низкие цены закрепляются в ожиданиях клиентов, и потому в минимальной маржинальности застреваешь вплоть до неизбежного банкротства (к которому приведут огромные риски при подобных стандартах).