Азбука новых ценностей. Как человекоцентричность сделает ваш бизнес более привлекательным и прибыльным

Речная слепота вызвала серьезную эпидемию. 18 миллионов людей было инфицировано onchocerca volvulus, и еще более ста миллионов было в опасности. Вскоре эндемичными районами стали 34 развивающиеся страны, в основном в западной Африке, а также в Латинской Америке. В наиболее пострадавших населенных пунктах все население заражалось к пятнадцати годам и слепло к тридцати. Ослепнув, взрослые нуждались в помощи своих детей, которые в результате считали, что слепота – всего лишь часть процесса взросления. Семьи, переехавшие подальше от плодородных речных берегов, сокращали риск заражения, но не могли вырастить достаточно еды. Необходимость выбора между слепотой и голодом привела к деградации части традиционных мест проживания, лишив их возможности какого-либо экономического развития.

Таким образом, гипотеза Уильяма имела огромное значение, и в 2015 г. он получил за нее Нобелевскую премию в области медицины. Но в 1978 г. это была всего лишь идея – необходима была тщательная проверка. Антипаразитарные препараты обычно не применяли для разных биологических видов. Последователь Уильяма, Мохаммед Азиз, который тоже работал исследователем в Merck, запустил первое клиническое испытание ивермектина на людях в Сенегале в 1981 г. Оно прошло успешно – всего одной таблетки хватило, чтобы полностью избавить человека от болезни без всяких побочных эффектов, типичных для других антипаразитарных средств. Поэтому в ВОЗ посчитали, что данные были записаны неверно. Но Merck провела испытания и в других африканских странах в течение следующих нескольких лет с тем же успехом. В 1987 г. для лечения людей был одобрен препарат под торговым названием мектизан. Оставалось последнее препятствие – деньги. Организация распространения препарата в западную Африку обошлась бы Merck в 2 миллиона долларов, а производство – в еще 20 миллионов долларов в год, не говоря о миллионах, уже потраченных компанией на разработку. Африканцы, страдавшие от речной слепоты, были одними из беднейших людей в мире. Они жили в хижинах, обмазанных глиной, и носили набедренные повязки, сплетенные из травы. Денег на мектизан не было ни у них самих, ни у их обремененных долгами правительств. Рой Вагелос, тогдашний исполнительный директор Merck, попросил ВОЗ профинансировать мектизан, но получил отказ. Он обратился к Агентство США по международному развитию и в Госдеп США. Опять отказ. Рою срочно понадобились деньги.

Тогда Вагелос обратился к самому последнему источнику финансирования – к компании Merck. 21 октября 1987 г. Рой объявил, что Merck будет раздавать мектизан бесплатно – «в необходимых количествах в течение необходимого времени» – всем нуждающимся по всему миру. Merck организовала программу пожертвования Мектизана (Mectizan Donation Program) при совместном участии ВОЗ, Всемирного банка, ЮНИСЕФ, десятков министерств здравоохранения и более 30 неправительственных организаций для курирования и финансирования распространения мектизана. На первый взгляд бесплатная раздача препарата казалась сущим безумием. Пожертвования мектизана могли стоить баснословных денег инвесторам Merck, ответственным перед своими клиентами-вкладчиками. Они могли продать свои акции и обрушить стоимость компании или вынудить совет директоров уволить руководителя.

Но это, казалось бы, сложное решение далось Рою Вагелосу легко. Им двигала не жажда наживы, а желание использовать науку на благо общества. Сын греческих иммигрантов, Рой провел детство в закусочной своей семьи «У Эстель», занимаясь чисткой картошки, уборкой столов и мытьем посуды.

Боˊльшая часть клиентов «У Эстель» были учеными и инженерами, работавшими в расположенных неподалеку лабораториях Merck, и Рой слышал, как они с энтузиазмом обсуждали лекарства, которые разрабатывали, чтобы лечить людей. Как говорил сам Рой, «они фонтанировали идеями и обожали свое дело. Они были по-настоящему увлечены своей работой, и это отношение заразило и меня. Благодаря им я занялся химией». Роя заботили не огромные суммы, в которые обошлась бы программа пожертвования препарата, а миллионы жизней, которые можно было бы спасти.

Программа имела невероятный успех. На данный момент это самая длительная программа пожертвования лекарств от определенной болезни. Она позволила распространить 3,4 миллиарда доз лекарства в 29 африканских стран, 6 стран Латинской Америки и Йемен на Ближнем Востоке. На данный момент с ее помощью удается лечить 300 миллионов человек в год. Благодаря этой программе ВОЗ внесла четыре латиноамериканских страны (Колумбию, Эквадор, Мексику и Гватемалу) в список стран, победивших речную слепоту. Теперь это заболевание не представляет собой угрозы и в саванных районах западной Африки.

Решение раздавать мектизан бесплатно увеличило пирог. Изначально увеличение пришлось на западноафриканские и латиноамериканские страны, на тамошние сообщества и граждан. Но впоследствии пользу извлекла и сама компания Merck, хоть эта выгода и не была изначальной целью. Программа по бесплатной раздаче мектизана способствовала формированию репутации Merck как крайне ответственного предприятия. В январе 1988 г. журнал Business Week описал Merck как одну из «лучших компаний в области общественных услуг» и назвал программу пожертвования мектизана «необычным гуманистическим жестом». Журнал Fortune назвал Merck компанией, заслужившей наибольшее восхищение американцев в течение семи лет подряд – с 1987 по 1993 г., – рекорд, который не удалось побить до сих пор.

Эта репутация, в свою очередь, привлекла инвесторов и выгодоприобретателей. Хоть им и пришлось нести финансовые издержки от пожертвования мектизана, многие инвесторы были заинтересованы как в финансовой, так и в общественной отдаче. Спустя десять лет после запуска программы Рой объявил, что ему неизвестно о каких-либо жалобах со стороны инвесторов. Однако Вангелос получал множество писем от сотрудников с признанием, что они устроились на работу в Merck из-за этой программы. Их мотивировала потенциальная возможность решить наиболее серьезные мировые проблемы здравоохранения путем работы в Merck. На сегодняшней день благодаря своей репутации Merck стала одной из крупнейших фармацевтических компаний в мире – ее стоимость составляет более 200 миллиардов долларов. Она остается престижным местом работы и все еще находится в списке компаний, вызывающих наибольшее восхищение, по версии журнала Fortune. Инвесторы тоже извлекли свою выгоду. С 1978 г. их средний ежегодный доход составлял 13 %, почти в полтора раза больше 9 %, которые приносили акции S&P 500.

Парадигма увеличения пирога

Рой был сторонником увеличения пирога. В рамках этой парадигмы считается, что размер пирога не ограничен. Люди, рассматривающие бизнес с такой точки зрения, стремятся увеличить пирог и создать ценность для общества, потому что такая стратегия приносит выгоду и инвесторам, и заинтересованным сторонам. Прибыль – не конечная цель, а побочный продукт создания ценности, как видно на рис. 1.4. Так как бизнес – игра с положительной суммой, инвесторы не пытаются отнять кусок у выгодоприобретателей, а выгодоприобретателям не приходится защищаться от инвесторов. Они работают в одной команде.

Рис. 1.4

Мы будем использовать термин «пирогономика» (Pieconomics), чтобы описать стратегии по увеличению пирога, о которых идет речь в данной книге. «Пирогономика» – подход к бизнесу, цель которого получение прибыли исключительно путем создания ценности для общества. С точки зрения «пирогономики» инвесторы имеют вес. Однако предприятие приносит им выгоду не за счет большого куска уже существующей прибыли, а путем увеличения всего пирога. В рамках «пирогономики» руководитель постоянно задается вопросом: за счет чего он увеличивает прибыль – за счет создания ценности или за счет перераспределения ресурсов в пользу инвесторов? Действительно ли новая продукция улучшает качество жизни клиентов или лишь вызывает зависимость? Чем обусловлены высокие цены – высоким качеством продукта или силой маркетинга? Действительно ли компания стремится предоставлять здоровые условия труда, даже если в некоторых сферах неизбежны увольнения в связи с развитием технологий? Возможно ли, что увеличение доходов достигается за счет пренебрежительного отношения компании к окружающей среде?

Другие подходы к бизнесу, например корпоративная социальная ответственность (КСО), тоже признают, что предприятия должны приносить пользу обществу. Но «пирогономика» выходит за пределы КСО, подразумевая сдвиг в мышлении. Она меняет представления о том, в чем заключаются обязанности компаний, как руководителям следует управлять предприятиями и как и компании, и их руководители должны отвечать за свои действия. Сюда входит четыре ключевых изменения в понимании этих процессов.

От вспомогательной роли к ключевой

На раннем этапе развития католической церкви существовала практика индульгенций, когда богачи могли совершить любое количество грехов, а потом купить себе прощение или заслужить его путем совершения благих дел, освобождавших от наказания. Подобным образом действует и модель КСО. Компания может задействовать принцип КСО, не меняя ключевого подхода к своему бизнесу. Вместо этого предприятие участвует в деятельности, предложенной отделом по КСО. Например, занимается благотворительностью, чтобы компенсировать ущерб, нанесенный основной деятельностью компании. Но, как говорил Мэтт Пикок, бывший директор Vodafone по корпоративным вопросам, использовать КСО – все равно что сказать жителям деревни: «Ну да, мы вырубили ваш древний лес, имевший для вас огромное культурное и религиозное значение. Но вы не волнуйтесь, мы выделили оттуда несколько бревен и построили вам тут дом детского творчества».

«Пирогономика» же, напротив, встраивается в саму суть бизнеса и дает гарантию, что основная миссия компании – работа на благо общества. В рамках «пирогономики» не имеет значения, сколько благих дел вы делаете, если ваш бизнес основан на нанесении вреда обществу. Табачная компания, которая участвует в благотворительности, задействует модель КСО, но не увеличивает пирог. Как мы подробнее обсудим в главе 8, компании могут принести пользу обществу путем бескомпромиссного стремления к совершенству в своей основной деятельности или творческого применения своих ключевых компетенций для решения новых задач. Например, как Mercedes, использующий свои экспертные знания в точном машиностроении для создания аппаратов искусственного дыхания. Это не касается участия в побочной деятельности, не имеющей отношения к относительным преимуществам компании.

Плюс этого подхода заключается в том, что его всегда могут внедрять любые компании, а не только крупные корпорации, купающиеся в деньгах во время экономического подъема. «Пирогономика» подойдет и для небольших предприятий даже в годы кризиса, как мы обсудим подробнее в конце этой главы. Перераспределение долей пирога или участие в броских инициативах КСО стоит денег. Но мастерство в основной деятельности или использование своего сравнительного преимущества для решения социальных проблем обычно не требует крупных финансовых затрат. Для этого требуется только смена отношения: компанией должно двигать стремление к созданию ценности для общества, даже если возможности дохода в краткосрочной перспективе туманны.

От ошибок действия к ошибкам бездействия

Популярный девиз КСО – «не навреди» – означает, что небходимо справедливо распределять доли пирога, не ущемляя интересы выгодоприобретателей, например, за счет чрезмерно завышенных цен. Но в рамках «пирогономики» особенно важно, чтобы компании «активно делали добрые дела», увеличивая пирог, – как в случае Merck, где разработали ивермектин для лечения людей. Таким образом, основное проявление безответственности компаний – не ошибки действия (несправедливое распределение пирога в пользу руководителей или инвесторов), а ошибки бездействия (неспособность увеличить пирог, дрейфуя на одном месте).

В 1981 г. компания Sony выпустила Sony Mavica – прототип электронного фотоаппарата. У компании Kodak была прекрасная возможность ответить на этот ход. В конце концов, именно они изобрели цифровую камеру в 1975 г. и получили патент. Но соблазн сохранить статус-кво и заниматься только пленкой был чересчур велик. Kodak был абсолютным лидером рынка, и в тот год продажи превысили отметку в 10 миллиардов долларов, практически все доходы им принесла продажа пленочных фотоаппаратов. Зачем что-то менять? Анализ, проведенный начальником отдела исследований рынка Kodak, Винсом Бараббой, прогнозировал вытеснение пленочных фотоаппаратов цифровыми. Но этот процесс мог занять лет десять – слишком долгий срок, чтобы утруждаться. В Kodak не предприняли никаких действий, в отличие от конкурентов – компании Agfa, прекратившей производство пленочных фотоаппаратов, и Fuji, стратегическим приоритетом которой стало производство цифровых камер.

Бездействие Kodak стало ошибкой, которая привела компанию к банкротству в 2012 г. Огромный провал, ведь на пике развития компания Kodak стоила 31 миллиард долларов и содержала штат из 150 000 сотрудников. Однако Kodak не подверглась той критике, которую сейчас обрушивают СМИ на высокие зарплаты топ-менеджеров или обратный выкуп акций, то есть на ошибки действия. Многие не считают Kodak примером корпоративной безответственности, так как выгоды не получили ни руководители, ни акционеры. От того, что инвесторы тоже пострадали, сокращенным работникам легче не станет. Руководители Kodak уменьшили размер пирога и навредили всем. Почивая на лаврах и бездействуя, они привели некогда великую компанию к краху.

Различие между ошибками действия и бездействия также предполагает, что нам следует пересмотреть концепцию доверия в бизнесе. Считается, что доверять можно тем, у кого «слова не расходятся с делом», тем, кто выполняет обязательства по контрактам и держит обещания. Но это относится только к ошибкам действия. Согласно этому определению, микрофинансовые организации заслуживают доверия. Они заявляют, что предоставляют срочные займы под высокий процент, – и это соответствует истине. Подобным образом компания, производящая исключительно котируемый на рынке товар и избегающая внедрения рискованных инноваций, тоже может считаться заслуживающей доверия. Но выполнения обязательств недостаточно, чтобы завоевать общественное доверие. Надежная компания использует свои компетенции и ресурсы, чтобы решать возникающие общественные проблемы.

От извлечения ценности к созданию ценности

Хотя с точки зрения «пирогономики» компании, топчущиеся на одном месте, уничтожают ценность для общества, важно помнить, что высоких доходов нельзя добиваться в ущерб обществу. Заголовки СМИ обращают внимание на суммы, которые зарабатывает предприятие за день (а то и за минуту), как будто за это следует извиняться. Журнал Time опубликовал колонку под названием «Каждые 60 секунд Apple зарабатывает больше денег, чем вы за целый год».

Это мышление в парадигме разделения пирога. Особенно важно, что так думают не только руководители, эксплуатирующие выгодоприобретателей, но граждане и политики, составляющие свое суждение о компаниях. Высокие прибыли действительно могут быть результатом извлечения ценности. Но до критики высоких доходов следует разобраться, откуда они взялись. Возможно, доход (особенно в долгосрочной перспективе) получен при производстве продукции, улучшающей качество жизни клиентов, обеспечении безопасных и стимулирующих развитие условий труда, а также при обновлении окружающей среды на благо будущих поколений. Если в обществе господствует мышление в парадигме разделения пирога, руководитель не станет бороться за превосходство компании в своей области. Действительно, за успех следует нести ответственность, если полученная прибыль чрезмерно велика. Однако высокие доходы не должны быть позором. Стыд должна вызывать неспособность создать социальную ценность.

Если политик мыслит в рамках парадигмы разделения пирога, то он будет стремиться не дать компаниям заработать чересчур много. В феврале 2019 г. компания Amazon отозвала свое решение построить половину второго головного офиса в Северной Америке в Квинсе, районе Нью-Йорка. Новый офис мог дать 25 000–40 000 рабочих мест с зарплатами около 150 000 долларов в год и платить ежегодно 27,5 миллиарда долларов налогов в казну. Он также способствовал бы развитию местных компаний, создав еще 100 000 рабочих мест, и общему экономическому развитию, что принесло бы косвенные позитивные эффекты, например снижение уровня преступности. Но в Amazon передумали в результате активных протестов. Несогласие выражали некоторые местные политики и граждане в силу убеждений, основанных на парадигме разделения пирога. Они возражали против налоговых льгот в размере 3 миллиардов долларов, которые были предложены Amazon, чтобы компания открыла офис в Квинсе. Они считали, что эти послабления будут сделаны за счет местного сообщества. Конгрессвумен Александрия Окасио-Кортес одобрила отказ Amazon, прокомментировав, что 3 миллиарда теперь можно использовать на ремонт метро и зарплаты учителям.

Она была совершенно неправа. Налоговые льготы – не выплаты, которые отняли бы финансирование других целей. Это вычет из будущих налогов, которые компании Amazon пришлось бы платить, только если она увеличила бы пирог. Квинс все равно получил бы весьма крупный кусок пирога, включая налоги, в девять раз превышающие текущую сумму. Окасио-Кортес написала в твиттере: «Все возможно: сегодня группа самоотверженных нью-йоркцев и их соседей одержали победу над корпоративной алчностью Amazon». Но победа над Amazon не означала, что Квинс оказался в выигрыше. Все проиграли, потому что размер пирога уменьшился.

Разделение пирога, конечно, имеет значение, и мы вскоре обратимся к этому аспекту, но прибыль можно разделить, только если она вообще есть. Иногда руководителя с высокой зарплатой обвиняют в том, что он обворовывает предприятие, но руководитель принесет больше вреда, если ничего не будет делать. Высокая зарплата иногда рассматривается как извлечение ценности, но разрушение ценности – гораздо более серьезная проблема. Средняя годовая зарплата руководителя высшего звена в фирме S&P 500 составила 18,3 миллиона долларов в 2021 г. Это значительная сумма по сравнению со средней зарплатой по стране, но всего лишь капля в море по сравнению с медианной стоимостью фирмы, составляющей 30 миллиардов долларов. Даже если руководителю переплачивают на 100 %, это всего лишь 18,3 миллиона. Если он не сможет создать ценности хотя бы на один процент от стоимости фирмы, общество потеряет 300 миллионов долларов.

Такой взгляд на прибыль предполагает, что нам следует пересмотреть концепцию капитализма выгодоприобретателей. Этот термин стал крайне популярным, однако его определения нет ни в одном словаре, даже в «Википедии». Этот подход предполагает, что выгодоприобретатели должны иметь такой же приоритет, как и акционеры, чтобы они могли получить боˊльшую часть пирога за счет инвесторов (как при подходе антиакционерного капитализма). Эти представления основаны на парадигме разделения пирога. Ответственной компании, естественно, следует справедливо разделять ценность, но еще важнее создавать эту ценность. Нам не нужен ни акционерный капитализм, ни популярный извод капитализма выгодоприобретателей – нам нужен подход к бизнесу, выгодный инвесторам и обществу. Таким образом, мы не будем использовать термин «капитализм выгодоприобретателей». Если он используется на практике, мы предлагаем определять его как «получение прибыли только путем создания ценности для общества» – то есть определение, аналогичное термину «пирогономика».

Утверждение, что прибыль составляет только часть пирога, – важное отличие от концепции экономики антироста. Сторонники этого подхода полагают, что экономика не должна расти слишком быстро и создавать слишком большую ценность. В противном случае мы превысим ограничения планеты, например произойдет нехватка ресурсов или превышение температурных порогов. Но этот подход узко рассматривает развитие и ценность исключительно с финансовой точки зрения. Однако увеличение пирога создает и социальную ценность: уважительное отношение к сотрудникам, развитие их навыков, решение мировых проблем здравоохранения, создание новаторских методов для предотвращения климатических изменений или изобретение производственных техник для производства большего количества товаров с использованием меньшего количества ресурсов. Такой рост не имеет ограничений.

От предварительного к последующему

Мы говорим, что размер пирога имеет большее значение, чем его разделение. Это связано и с другим важным различием между предварительными стимулами и последующими результатами. Иммуноонкологический препарат Китруда, выпущенный компанией Merck, создает ценность для пациентов, принимающих его, работников, занимающихся его производством и маркетингом, и поставщиков, предоставляющих сырье. Однако значительную выгоду получают и инвесторы Merck: в 2019 г. было совершено 11,1 миллиарда продаж препарата Китруда. Дело в том, что патент запрещает другим компаниям производить аналогичные препараты до 2028 г. Возможно, оглядываясь назад, стоило бы позволить всем компаниям производить Китруду, чтобы справедливее распределить доходы. Инвесторы, сотрудники и поставщики разделили бы пирог, а пациенты и страховые компании получили бы возможность покупать препарат по более низким ценам. Но такой поступок мог бы ослабить предварительный стимул изобретать новые препараты. Разработка и получение одобрения нового лекарства в среднем обходится в 3 миллиарда долларов, а большинство новых препаратов не проходят испытания. Без перспективы получения прибыли с малой надеждой на успех компании никогда не смогли бы оправдать риски исследования нового препарата. Как отметил ушел с поста в 2021 году Merck Кеннет Фрейзер: «Цена успешного препарата включает в себя оплату более 90 % неудавшихся проектов. У нас не будет победителей, если мы не сможем платить за проигравших».

Контраст между предварительным и последующим распространяется не только на патенты. Предварительные стимулы для увеличения пирога, возможно, потребуют последующих вознаграждений для тех, кому это удалось. Возможно, непропорциональное распределение необходимо, если увеличение пирога происходит в условиях неопределенности и предполагает огромные риски. Как я подробнее объясню в главе 5, эта доля должна полагаться всем участникам, ответственным за увеличение пирога, – не только руководителям, но и сотрудникам. Без перспективы награды за успех, без возможности компенсировать риск неудачи лидеры топчутся на месте и придерживаются статус-кво, совершая ошибку бездействия. Неравное распределение чего-то почти всегда лучше, чем равное распределение ничего.

Таблица, приведенная ниже, показывает некоторые ключевые различия между «пирогономикой» и подходом КСО:

Поиск компромиссов и уменьшение пирога

Главное преимущество «пирогономики» состоит в том, что увеличение пирога может увеличить кусок каждого участника бизнеса. Но ключевое слово – «может». Кусок одного из участников может уменьшиться по мере роста пирога, потому что создание ценности часто подразумевает поиск компромиссов. Новые технологии могут позволить производить более качественные продукты для клиентов, приносить более высокие доходы для инвесторов и предоставлять более легкую работу для оставшихся сотрудников, однако остальных работников придется сократить.

Знаменитая теорема Коуза (нобелевского лауреата в области экономики Рональда Коуза) доказывает: когда пирог растет, всегда есть возможность найти способ компенсировать ущерб тех, чьи доли в противном случае сократились бы. Поэтому никто из участников не терпит потерь, а как минимум один из них получает выгоду. Этот гармоничный исход известен как «улучшение по Парето» – в честь итальянского экономиста и политолога Вильфредо Парето.

Улучшения по Парето не происходят автоматически, поэтому руководителям следует предпринимать активные меры, чтобы воплотить теорему в реальность. Предприятие, руководствующееся принципом увеличения пирога, сначала увеличивает пирог, а затем старается проследить, чтобы доли остальных участников не уменьшились. Компания, внедряющая новые технологии, может инвестировать в трудоустройство сокращенного персонала и переподготовку сотрудников, чтобы снизить негативный эффект от увольнений, даже если это означает снижение прирост прибыли от использования новой технологии. Компания, которая строит новую фабрику, может потратить деньги на снижение выбросов и шумового воздействия на окружающую среду. Что особенно важно, доля инвесторов уменьшаться не должна. Если компания приносит выгоду выгодоприобретателям исключительно путем отказа от прибыли, это скорее разделение пирога, а не его увеличение.