Система пятизвёздочного сервиса

Соберём шкалу целиком. Внимание вместо игнорирования. Дружелюбие вместо недружелюбия. Признание вместо критики. Три этажа, шесть видов поведения — все наблюдаемые, все тренируемые. Вот вам и ответ на вопрос «что менять в понедельник утром»: не «улучшать сервис», а подниматься по конкретной шкале, этаж за этажом, всей командой.

И маленькое замечание для скептиков, которые сейчас думают, что всё это слишком просто. Да, просто. Настолько просто, что этого почти никто не делает — каждый ждёт от сервиса какой-то сложной магии и пропускает три этажа, лежащие под ногами. Пройдитесь завтра по пяти компаниям своего города как клиент и посчитайте, в скольких из них вы получите хотя бы первый этаж — внимание. Результат вас удивит. И обрадует: планка, за которой начинается отличие от конкурентов, стоит унизительно низко.

Добавлю к трём этажам поведение, которое их все связывает, — Майкл называет его активным нетворкингом, а в командах оно быстро получает прозвище «воки-токи»: готовность первым вступать в общение с клиентом. Во многих компаниях сотрудники по-человечески застенчивы: им проще заниматься делом, чем заговорить с человеком. Клиент ходит по залу, а все заняты; клиент мнётся у стойки, а взгляд сотрудника прилип к монитору. Никто не хамит — просто никто не начинает. Так вот, инициатива общения — это тоже поведение, а значит, тоже тренируется.

Проверьте это на самой недооценённой точке контакта — телефоне. Позвоните в свою компанию как клиент. Сколько гудков до ответа? Что вы услышали первым — название компании и живое «чем могу помочь» или усталое «алло»? Вас выслушали или перебили на втором предложении? Телефонная трубка — это вся ваша шкала сервиса, сжатая в тридцать секунд звука, и клиент выносит по ней вердикт всей компании.

Осталось понять, почему при такой простоте и такой отдаче компании массово этого не делают. Ответ — в устройстве их приоритетов, и о нём следующая глава.

Давайте проследим, как компания зарабатывает деньги. Не в отчёте — в жизни.

Всё начинается с продукта: чтобы кто-то что-то купил, нужен товар или услуга, за которые не стыдно. Дальше компании нужно, чтобы о ней узнали, — и она тратит деньги на рекламу и продвижение. Реклама приводит человека к двери. Человек заходит, покупает — касса пробила чек, все довольны. На этом месте большинство компаний считают цикл законченным и запускают его сначала: продукт, реклама, новый человек, чек.

Теперь смотрите, где в этой схеме дыра. Реклама с каждым годом дорожает — за внимание человека борются все, и цена клика, звонка, визита растёт по всему миру. Компания платит всё дороже за каждого нового человека у двери. И если этот человек, купив один раз, не возвращается — компания обречена снова и снова покупать себе клиентов по нарастающей цене. Это бег по эскалатору, который едет вниз.

Единственный выход из этой ловушки — возврат. Клиент, который пришёл во второй раз, не стоил вам ни копейки рекламного бюджета. В третий, пятый, двадцатый — тем более. Он покупает больше, торгуется меньше, прощает мелкие сбои и — главное — приводит других, делая вам рекламу, которой невозможно купить ни за какие деньги: рекомендацию человека, которому доверяют. Прибыльная компания в долгую — это не компания с большим потоком новых клиентов. Это компания, в которую возвращаются.

А теперь вопрос на миллион: что заставляет человека вернуться? Продукт? У конкурента такой же. Цена? Перебьют. Реклама? Она приводит в первый раз, но не возвращает. Возвращает единственное — то, как человек себя почувствовал, когда был у вас. Ключ к повторным продажам — ваши стандарты заботы о клиенте. Вот полная цепочка: продукт открывает возможность, реклама покупает первый визит, а сервис — все остальные. И когда я говорю, что сервис — главный производственный процесс компании, я имею в виду ровно это: он производит самый ценный актив бизнеса — возвращающегося клиента.

Культура «клиент — первый» — это устройство компании, в котором эта цепочка понята всеми и встроена в поведение каждого. Разберу, что означает «первый» на практике, потому что слово затёрто до дыр.

Первое: когда входит клиент, текущие дела откладываются. Не «сейчас, я только дозаполню накладную» — накладная подождёт, человек нет. Полное внимание тому, кто пришёл. В фирменной продуктовой рознице, с которой я работал, это правило проверялось простейшей сценой: очередь у кассы выросла до трёх человек. Компания, где клиент первый, реагирует за секунды — открывается вторая касса, свободный сотрудник выходит из подсобки, старший зала извиняется перед очередью и помогает. Компания, где клиент не первый, не реагирует никак: очередь — это проблема очереди. Люди стоят и молча пересматривают своё отношение к магазину, в котором их время ничего не стоит.

Второе: «это не мои обязанности» — фраза, запрещённая к употреблению. Если вопрос клиента вне вашей зоны, ваша обязанность — не отфутболить его к «тому окну», а довести до человека, который решит вопрос. Довести — значит подвести, познакомить, убедиться, что его приняли. В компании с культурой «клиент — первый» у клиента нет шансов остаться ничьим.

Третье: клиенту позволено чувствовать себя главным. Есть старое выражение: клиент — король. Оно не означает пресмыкаться. Оно означает: в моём втором доме гость важнее моих внутренних процессов. Король не должен разбираться, как у нас тут устроено, кто за что отвечает и почему программа висит. Это наши сложности, а не его.

Покажу культуру «клиент — первый» в дорогой сделке, где она видна как под увеличительным стеклом. Агентство недвижимости. Обычная практика рынка: сделка закрыта, комиссия получена, клиент забыт — охота идёт на следующего. Одно агентство сделало иначе: через месяц после переезда клиенту звонит его менеджер. Не продавать. Спросить: как обживаетесь, всё ли в порядке с документами, не нужна ли помощь с чем-то по новому дому. Пять минут разговора, ноль рекламного бюджета. Люди, покупающие квартиру раз в десять лет, казалось бы, бесполезны для повторных продаж — но у каждого из них есть родственники, коллеги и друзья, которые постоянно кого-то ищут «по недвижимости». Угадайте, чьё имя всплывает первым. За два года этот один звонок сделал рекомендации главным каналом сделок агентства — дешевле любого продвижения и с готовым доверием на входе.

И принципиальное условие, без которого культура не приживается: она стекает сверху. Если владелец за закрытой дверью называет клиентов дураками — можно не тратиться на тренинги: команда усвоит настоящий стандарт, а не написанный. Если руководитель, проходя через зал, сам первым здоровается с посетителем, бросает свои дела ради растерянного человека и разбирает жалобы лично и с уважением — команда усвоит это. Культура — это то, что делают первые лица, когда думают, что на них не смотрят. На них смотрят всегда.

И четвёртое, о котором почти никогда не говорят: культура «клиент — первый» — это разведка. Компания, которая ставит клиента в центр внимания, раньше всех узнаёт, что у него меняется. Что было важно вашему клиенту в прошлом году — и даже три месяца назад, — возможно, уже не то, что важно ему сегодня. Рынки сейчас разворачиваются за месяцы. Компании, которые смотрят на клиента в упор, видят разворот первыми — по вопросам, которые он начал задавать, по возражениям, которых раньше не было. Компании, которые смотрят внутрь себя, узнают о развороте из падающего отчёта о продажах — с опозданием на полгода.

Осталось честно ответить на возражение, которое я слышу от владельцев чаще всего: «У нас и так покупают. Очереди стоят. Зачем мне вкладываться в эту культуру?» Отвечаю историей, которую наблюдал лично — и не однажды. Компания на растущем рынке, спрос превышает предложение, клиенты терпят и хамство, и равнодушие — деваться-то некуда. Внутри компании это читается как «у нас всё правильно». Потом рынок насыщается — всегда насыщается, — рядом открывается конкурент, у которого гостя принимают как гостя. И выясняется, что за годы «и так покупают» компания обидела столько людей, что они не просто уходят — они уходят с удовольствием и рассказывают об этом всем. Спрос прощает плохой сервис ровно до того дня, пока у клиента не появляется выбор. Строить культуру надо в хорошие времена — в плохие уже поздно.

И если нужен последний аргумент — спросите своего маркетолога, сколько стоило привести нового клиента три года назад и сколько стоит сегодня. Я не встречал ни одного рынка, где эта цифра снизилась бы. Каждый удержанный клиент — это рекламный бюджет, который вам не пришлось потратить; посчитайте годовую сумму — и разговор о «мягкой теме» закончится сам собой.

Итак, точка зрения выстроена наполовину: мы знаем, кто платит (глава вторая), как выглядит правильное поведение (глава третья) и почему это вопрос экономики, а не этикета (эта глава). Остались два вопроса, без которых знание не превращается в действие: что вообще заставляет человека работать хорошо — и как честно определить, где ваша компания находится сейчас. Это следующие две главы, и они завершат первую часть.

Всё, что происходит в компании, делают люди. Значит, прежде чем проектировать систему сервиса, надо понять, как устроен человек, который будет её выполнять. Не в философском смысле — в инженерном: какие у этой машины рычаги.

Начнём сверху. Любой результат — в бизнесе, в спорте, в семье — раскладывается на три звена: решение, действие, результат. Мы принимаем решение, оно превращается в действие, действие даёт результат. Неправильное решение — неправильное действие — неправильный результат. Цепочка банальная, пока не задать главный вопрос: а что управляет решениями и действиями? Почему один сотрудник решает подойти к растерянному клиенту, а другой решает его не заметить?

Ответ Майкла — формула успеха. Ею он открывает почти каждую свою программу, и за десятилетия она не износилась, потому что проста и полна одновременно. На решения и действия человека влияют три фактора.

Первый — мотивация. Чего я хочу и насколько сильно я этого хочу. Здесь два вопроса, не один. С первым справляются все — хотеть умеет каждый. Весь водораздел проходит по второму.

Второй фактор — знания. Хотеть мало, надо знать, как это делается. Знания приходят единственным путём — обучением, и поэтому аппетит к знаниям — это не украшение резюме, а рабочий инструмент. Важная тонкость: обучение работает, только когда оно сцеплено с мотивацией. Учить человека тому, что ему незачем, — выброшенные деньги; мы ещё вернёмся к этому в части о внедрении.

Третий фактор — навыки. Можно знать всё о продажах и продавать плохо. Знание превращается в навык двумя вещами: практикой и коррекцией ошибок. Делаешь — разбираешь ошибки — делаешь лучше. Других механизмов человечество не изобрело; и в спорте, где это очевидно, никого не смущает, что чемпион тренируется каждый день, — смущает почему-то только в бизнесе, где сотрудник, один раз прослушав инструктаж, считается обученным навсегда.

Как выглядит нормальный цикл, покажу на примере, к которому мы вплотную подойдём в пятой части, — работа с разгневанным клиентом. Теория: сотрудник узнаёт семь шагов работы с жалобой — что делать и в какой последовательности. Практика: в паре с коллегой он проигрывает сцену, где коллега исполняет клиента, у которого сорвана доставка. Коррекция: разбираем, где сотрудник начал оправдываться вместо того, чтобы слушать, — и повторяем сцену. Три прогона — и то, что в первый раз было мучительным, к третьему становится ровным. А теперь главный вопрос: где ваш сотрудник сейчас впервые встречает разгневанного клиента — на тренировке или в зале, на живом человеке, с живыми последствиями? В большинстве компаний ответ второй, и это всё равно что выпускать боксёра на ринг, показав ему стойку на словах.

Забегая в четвёртую часть, добавлю к мотивации одно измерение, которое руководители хронически недооценивают. Мотивация бывает материальная — зарплата, бонусы, премии — и нематериальная: уважение, внимание, точный комплимент за хорошо сделанную работу, видимая забота компании о человеке. Материальную все считают, нематериальную почти никто не использует — а работает она порой сильнее денег. Команда, которая чувствует настоящую заботу о себе, начинает так же заботиться о компании и её гостях. Невозможно требовать от людей тепла к клиентам, обращаясь с самими людьми холодно.

Мотивация, знания, навыки. Три рычага. Запомните эту тройку — в четвёртой части книги мы построим на ней всю систему работы с командой. А сейчас применим её к нашей теме и ответим на вопрос, который висит с прошлой главы: почему при всей очевидной выгоде люди массово обслуживают клиентов плохо?

Разберём типовые ответы — я собирал их годами на реальных разборах, и, уверен, вы узнаете каждый.

«Все так работают, это нормально». Аргумент средней температуры. Да, в вашем городе, может быть, действительно так работают все, — но называть нормой массовую болезнь странно. И, как мы выяснили в прошлой главе, всеобщность плохого сервиса — не оправдание, а подарок: планка отличия лежит на полу.

«У меня сегодня плохой день, личные проблемы». Бывает у всех. Но вот механика, о которой стоит знать: настроение — двусторонний контур. Сотрудник в плохом настроении генерирует негатив, получает негатив в ответ — от клиентов, от коллег — и закрепляется в своём состоянии на весь день. Единственный доступный ему выход из контура — начать вести себя доброжелательно раньше, чем захочется: позитивная реакция окружающих вытаскивает быстрее любых уговоров. Дружелюбие к клиенту — это, как ни странно, услуга самому себе.

«Мне мало платят — за такие деньги пусть скажут спасибо, что я вообще пришёл». Самое логичное на вид и самое саморазрушительное оправдание. Проследите его до конца: как человек собирается получить бо́льшие деньги — здесь или на другом месте? Демонстрируя работу худшего качества? Плохое обслуживание не наказывает работодателя — оно консервирует самого сотрудника в цене. Единственный актив, который сотрудник наращивает лично себе в любой компании, — это его уровень, и клиентоориентированность в нём одна из самых дорогих строк.

«И так купят — спрос большой». Про эту ловушку мы говорили: спрос кончается, обиженные остаются.

Теперь другая сторона — что реально мотивирует людей обслуживать хорошо. Здесь тоже три честных ответа, и заметьте: все три — эгоистичные, и это прекрасно. Первый — деньги: там, где есть чаевые, бонусы, процент, связь между заботой о клиенте и личным доходом прямая и быстрая. Второй — карьера: в любой компании люди, к которым тянутся клиенты, поднимаются быстрее, потому что они на виду и на них держится выручка. Третий — удовольствие: есть люди, которым искренне нравится помогать, и для них хороший сервис — не усилие, а естественное состояние; в главе о найме мы ещё поговорим, почему таких людей надо искать с фонарём и беречь.

Вывод главы уместится в одну строку, но строка эта несущая: хороший сервис не берётся из приказа. Он берётся из мотивации, помноженной на знания и навыки, — и все три величины управляемы. Приказ «улыбайтесь клиентам» без работы с этими тремя рычагами даёт то, что мы все видели: оскал по стандарту.

Остался последний элемент точки зрения — зеркало. Прежде чем строить путь наверх, надо без иллюзий определить этаж, с которого стартуем. Об этом — завершающая глава части.

Есть модель обучения, которую я считаю обязательной к пониманию каждым, кто собирается что-то менять — в компании или в себе. Она описывает четыре ступени, через которые проходит человек по дороге от «не умею» к мастерству. Пройдём по ним, а потом сделаем с их помощью то, ради чего затевалась вся первая часть, — честную самодиагностику.

Ступень первая — неосознанная некомпетентность. Я не знаю, что я чего-то не знаю. На этой ступени нет проблемы — есть блаженное неведение. Компания с провальными стандартами сервиса искренне считает, что «работать так — нормально». Она не знает, что можно иначе. Она не знает, что клиентам не нравится вести с ней дела, — клиенты ведь редко объясняют, почему ушли; они просто уходят. С этой ступени невозможно начать движение: не видно, куда двигаться и зачем.

Ступень вторая — осознанная некомпетентность. Я узнал, что есть вещи, которых я не знаю. Проблема стала видимой. Это неприятная ступень — на ней живёт дискомфорт, — но именно она первая рабочая: с неё начинается любое обучение. Заметьте: подъём с первой ступени на вторую происходит не от практики, а от информации — от честного взгляда на себя со стороны. Собственно, вся первая часть этой книги была устроена как лифт с первой ступени на вторую.

Ступень третья — осознанная компетентность. Я знаю, что делать, и делаю — но с усилием, с контролем, думая над каждым шагом. Получается зажато, и клиент это чувствует: отношения выстраиваются ненатурально. Это нормально. Это неизбежная ступень, через неё нельзя перепрыгнуть, и худшее, что можно сделать, — бросить на ней, решив «не моё, не работает».

Ступень четвёртая — неосознанная компетентность. Мышечная память. Действие выполняется естественно, без внутреннего надзора, — и освободившееся внимание достаётся человеку напротив. Это и есть уровень пяти звёзд: забота о клиенте, которая не выглядит работой.

Теперь — зеркало. Возьмите эти четыре ступени и приложите к своей компании. Не к декларациям с сайта — к тому, что реально происходит в точках, где клиент соприкасается с вами.

Признаки первой ступени: тема сервиса в компании не обсуждается вовсе; жалобы считаются капризами; фраза «у нас с этим всё в порядке» произносится без единого измерения. Если, читая первую часть, вы несколько раз поймали себя на мысли «а ведь у нас так и есть» — поздравляю: вы уже на второй ступени, лифт сработал.

Признаки второй: проблемы видны, от этого тревожно, но непонятно, за что хвататься. Это ваше состояние сейчас? Отлично — вся остальная книга написана ровно для него: части со второй по пятую и есть «за что хвататься», в правильном порядке.

Признаки третьей: стандарты формально есть, люди стараются, но всё держится на контроле — ослабили надзор, и поведение откатывается. Клиенты вежливо обслужены и эмоционально не тронуты. Если вы здесь, обратите особое внимание на четвёртую и пятую части — про внедрение и поддержание: ваша задача не написать стандарты, а дожать их до автоматизма.

Третья ступень, кстати, — самая коварная из четырёх, потому что на ней компании чаще всего бросают дело со словами «мы пробовали, не работает». Видел это в рознице: написали стандарты, месяц директор лично стоял в залах — и всё работало; директор переключился на стройку нового магазина — и за квартал всё стекло на прежний уровень. Диагноз был поставлен неверно: решили, что «люди не те» и «стандарты не работают». А компания просто была на третьей ступени — там, где навык ещё держится только на контроле, — и бросила тренировку ровно в тот момент, когда до автоматизма оставалось несколько месяцев ритмичной работы.

Признаки четвёртой: клиенты сами говорят вам «как у вас приятно», рекомендации — главный канал притока, новички впитывают стандарты из воздуха, потому что «здесь так принято». Если это правда про вас — эта книга поможет удержать уровень и опишет технологию, которую вы, скорее всего, построили интуитивно.

Четыре ступени сцепляются с формулой успеха из прошлой главы — это одна механика, увиденная с двух сторон. Подъём с первой ступени на вторую делает информация: человек увидел проблему, и, если она задевает его интересы, рождается мотивация. Подъём со второй на третью делают знания: понятно, что и как делать. А подъём с третьей на четвёртую делают только навыки — практика с коррекцией, ничем другим этот пролёт не берётся. Поэтому, когда в четвёртой части мы будем внедрять систему, план работы с командой будет устроен ровно по этой лестнице: сначала показать и замотивировать, потом научить, потом тренировать до автоматизма. Попытка перепрыгнуть — «мы всё рассказали на собрании, почему они не делают?» — разбивается об эту лестницу каждый день в тысячах компаний.

И последнее, о чём обязан предупредить. Диагностируя себя, компании систематически завышают ступень — на одну, а то и на две. Причина понятна: мы судим о себе по намерениям, а клиент судит по поведению. Ещё одна честная поправка к диагнозу: компания редко стоит на одной ступени целиком. Ваш лучший менеджер может жить на четвёртой, новичок на складе — на первой, а средняя температура определяется не лучшими и не худшими, а теми, через кого проходит больше всего клиентских контактов. Диагностируйте не компанию вообще, а главные точки касания: телефон, входную зону, доставку, кассу. Клиент встречается не со «средним уровнем компании» — он встречается с конкретным человеком в конкретной точке.