Культура безопасного труда на предприятии. «Сшито под себя!»

Все просто.

ВЫ НЕ ЗНАЛИ, НА ЧЕМ НУЖНО СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ, на каких опасностях.

Так и работники, мы требуем от них соблюдать ВСЕ.

Что все?

Вы помните, хотя бы, пять инструкций по охране труда наизусть?

…….???

Предстояла новая и большая работа по безопасности труда.

Мы назвали ее «очаги опасности».

Я анализировал несчастные случаи и микротравмы за последние 10 лет работы предприятия.

Очагами опасности были признаны: стаж работы, вид работ, перемещения по территории, цех с наибольшим количеством травм на 1000 работников, месяц травмирования, время травмирования.

Стало, наконец то, понятно с чем работать.

Была разработана программа мероприятий. До работников доводилась вся информация, что мы намерены делать и с чем нужно бороться, но это все равно был большой массив информации.

Для того, чтобы работник не был перегружен, он должен видеть и помнить несколько четких, понятных показателей, которые будут помогать ему ориентироваться в текущей ситуации по безопасности труда, а сам работник сможет ежесменно эффективно влиять на эти показатели.

Тогда у меня родилась идея, попробовать ключевые показатели эффективности (KPI) по безопасности для рабочих. Их должно быть не более пяти, но они должны отражать актуальные проблемы цеха и коррелировать с очагами опасности.

Каждый цех, проанализировав свои очаги опасности, а также статистику опасных действий работников разработал свои ключевые показатели по безопасности производства. Мы договорились отслеживать их каждый день и подводить итог поквартально и в случае полного устранения менять на новые.

Появилась вполне понятная, простая система работы.

Итог, мы определили очаги опасности, выделили наиболее важные. Проанализировали опасные действия, совершаемые работниками, определили наиболее часто повторяющиеся, распределили по степени опасности. На основании полученных данных выбрали KPI по безопасности, наиболее актуальные на данный момент. Каждый день стали доводить до рабочих статистику KPI устно и визуализируя показатели в местах наибольшей проходимости персонала.

А вот теперь я готов напомнить, почему практика наших утренних обходов принесла весомый вклад.

Все нарушения выявляются руководителями (мастерами). Есть соблазн договориться между собой и писать одно-два замечания, которых на самом деле может быть сто. Когда в цех на постоянной основе приходят первые руководители и проводят качественный обход, с изучением показателей, обстановки и т.д., такие уловки сразу вскрываются. В нашем случае, если такие факты выявлялись, они жестко пресекались.

Организовав работу вышеописанным способом, я не стал ждать чудесного результата, а занялся вопросом вовлеченности персонала в безопасность труда. В июле 2014 года мы с Катей начали готовить заводской конкурс. Деньги в бюджет были не заложены, о конкурсе никто из первых лиц компании не знал, но я твердо решил его провести.

Сложность заключалась в том, чтобы конкурс не был скучным и тягучим. В итоге мы придумали, как все сделать динамично и интересно. У нас было три основных задания для команд, а также игры со зрителями, но самое необычное – это наши призы. Мы решили наградить грамотами всех участников конкурса, что бы никто не чувствовал себя обделенным. За второе и третье места были ценные подарки, а для первого места мы сделали выбор из нескольких призов: ужин с генеральным директором, комплект новых средств индивидуальной защиты, полный набор, выбор времени отпуска по желанию, транспортный пропуск на личный автомобиль на территорию предприятия.

Как вы думаете, что выбрали победители?

Скажу сразу, конкурс очень понравился работникам. Позднее мне приходили просьбы проводить его не раз в год, а чаще. Работники рассказывали о нем своим близким, любимым, друзьям. Мероприятие дало очень большой толчок в повышении вовлеченности работников в вопросы безопасности труда. Поделки, которые команды готовили для конкурса, мы оставили в заводской музей и сейчас гости могут увидеть, мастерство работников предприятия.

Ранее я упоминал, что смена генерального директора явилась неким вызовом для меня в работе. Александр Анатольевич ранее руководил одним из предприятий компании, и некоторое время назад покинул ее, развивая карьеру в политике. Грамотный профессионал, стратег имеющий экономическое образование, поэтому всегда ставил интересы доходности предприятия выше других. Придерживался достаточно консервативных взглядов на нововведения в охране труда. Мне приходилось тратить достаточно много времени на подготовку своих предложений, чтобы получить одобрение и дополнительные средства. Это несколько тормозило процесс изменений, которые я активно реализовывал. Ситуация поменялась в лучшую сторону, когда генеральный директор увидел желание людей участвовать в конкурсе по безопасности труда.

После этого я всегда и везде придерживался простого правила, первые лица компании участвуют во всех мероприятиях по безопасности труда.

Параллельно, я прорабатывал другой вопрос – обучение по ОТ и ПБ в учебном центре. Велся поиск другого учебного центра, который мог бы с нами активно сотрудничать и развивать свои программы обучения в соответствии с нашими желаниями.

Конечно, я его нашел, потому что кто ищет, тот всегда найдет.

Я был очень доволен новым центром. В нем имелось оборудование, позволяющее применять интерактивные методы обучения. Мы разработали программу обучения специально под нас, с учетом нашей специфики. Изменили сам подход к обучению. Работники проходили тестирование три раза: на входе на курс, в середине обучения и тест на выходе. У работника появлялась возможность оценить свои знания и успеть подучить, а у нас появилась возможность отслеживать, как работники повышают свой уровень знаний и отсеивать не нужных на первоначальном этапе.

Возвращаясь к «очагам опасности» надо сказать, что есть еще один нюанс, который нужно обязательно учесть.

Анализируя травмы и микротравмы за последние 10 лет, я отмечал места, где они произошли, на схемах цехов. Я делал это просто так, для визуализации, но то, что у меня получилось, позволило ускорить мою работу в борьбе с «очагами». Получились, как я их назвал, «карты рисков».

У меня получились цеха, участки, где травмы происходили чаще всего. Возник вопрос. Почему в данном цеху, на определенных единицах оборудования люди травмируются чаще? Я поднял все акты Н-1 по несчастным случаям данного цеха за 10 лет и пошел на объект. Были случаи повторений травм по одному сценарию. Я сравнивал разработанные мероприятия и фактическое положение дел.

Мероприятия в большей части были не эффективны и направлены на устранение последствий, а не первопричины.

Мы встретились с директором предприятия, и я рассказал мое видение всей ситуации с безопасностью труда на предприятии. Предложил свои мероприятия.

Самое главное, на чем мы сошлись, что многие травмы и микротравмы были вызваны не только действиями работника, но и состоянием рабочих мест.

Нужно было менять инфраструктуру цеха.

Это очень непростой вопрос, но очень нужный.

Могу вам сказать, что у нас получилось это сделать, но здесь не было моей заслуги. Как раз планировалась большая инвестиционная программа по предприятию. Случайное стечение обстоятельств, но мы попытались извлечь из этой случайности максимум.

Такой на первый взгляд невзрачный факт, как замена напольного покрытия и вывод пола на один уровень, позволила избавиться от падений людей из-за неровностей, уменьшения поломок автотранспорта, используемого в цеху, улучшения складской логистики, уровня загрязнения и др.

Очень сильно повлиял на ситуацию, внедрявшийся в то время проект выстраивания системы Lean на предприятиях. В цехах изменилась логистика, эргономика рабочих мест, технологии, оборудование.

Параллельно по всей группе предприятий реализовывался большой социально-бытовой проект. Мы смогли организовать в цехах комнаты отдыха, комнаты для приема пищи и т.д.

Все это очень положительно влияло на отношение людей к работе, предприятию, руководителям.

В конце 2014 года мы провели огромную работу по визуализации очагов, смертельных опасностей, мест, где произошли травмы.

2014 год мы смогли закончить с шестью несчастными случаями.

Это была небольшая, но очередная победа.

Шаг третий.

После такого насыщенного 2014 года, в начале 2015 года возник некий творческий кризис, что делать дальше.

Этот год для нашего предприятия был важным, юбилейным. Хотелось, чтобы он не был омрачен трагедиями.

Что я имел на февраль 2015 года.

Выстроен процесс работы с персоналом по вопросам безопасности труда. Реализуется программа мероприятий для устранения очагов опасности на предприятии. Разработаны новые инструкции по охране труда с участием всех заинтересованных лиц. Изменена система обучения и проверки знаний работников. Повышается уровень доверия между рабочими и руководителями. Изменяется в положительную сторону уровень вовлеченности персонала в вопросы безопасности труда. И конечно, изменился коллектив управления ОТ, ПБ и Э, потому что в таких условиях не возможно не измениться. Повысился уровень знаний, изменилось отношение к людям, манера общения и др.

На первый взгляд, логичным продолжением было бы поддержание всего этого процесса. Но оказывается, этого недостаточно.

Каждый, кто сталкивался с рекламой или чем-то подобным, понимает, что существующий процесс быстро устаревает и становится не привлекательным, а постепенно не эффективным. Особенно остро это чувствуется в охране труда.

Пример печального опыта.

Почти каждый, дома, обжигался, о горячие предметы. Вспомните, вы заходите на кухню и проверяете горячий ли чайник или берете кастрюлю с горячим супом, прекрасно зная о высокой температуре.

А почему?

Первое, принижение чувства опасности. Второе, далеко лежит полотенце или прихватка. Третье, привычка и неумение оценивать риски на постоянной основе.

Необходимо было проверить, все риски выявлены или нет. Устранение очагов опасности не говорит о полном устранении рисков.

Начался новый этап работы по выявлению рисков на предприятии.

Как побудить работника, которого запугивали, давили авторитетом, наказывали и т.д. несколько лет, рассказать о рисках на его рабочем месте?

Да очень просто!

Нужно провести анонимное анкетирование.

Я разработал анкету, состоящую из трех вопросов:

Какую из выполняемых вами операций вы считаете наиболее опасной?

Почему?

Что надо сделать, чтобы уменьшить риск?

В опросе участвовало 56% рабочих, для первого раза – это было не плохо. Работники обозначили 242 операции, которые не выполнить безопасно, т.е. каждый день 242 раза могут травмироваться люди.

Я понял, что это мощнейший инструмент выявления существующих рисков и борьбы с ними. Одновременно – это метод обратной связи от работников и одновременно еще один способ повысить уровень доверия между работниками и руководителями.

Вы можете спросить, а как же ваши стенды, на которых работники могут так же анонимно писать существующие проблемы?

Должен признать, что данный инструмент с течением времени приобрел определенную специфику использования.

Как и все в нашей жизни, человек постоянно нуждается в чем-то новом, поэтому и ваши подходы, и инструменты должны меняться. Они могут быть об одном и том же, но сделаны по-разному, и это будет воспринято по-новому.

Я решил проводить анкетирование один раз в полгода. Это позволит отслеживать изменения и планировать работу.

К августу 2015 года мы устранили большую часть обозначенных опасных операций и провели новое анкетирование.

На этот раз в опросе приняло участие 76% работников предприятия.

Я ждал, что опасных операций станет меньше, но к моему удивлению, работники обозначили 540 новых рисков.

Эту информацию я обсудил со своим руководителем и генеральным директором. Мы все пришли к выводу, что данную работу нужно продолжать и раскручивать. Мы убедились в эффективности инструмента и поняли, что чем быстрее мы достигнем максимума по рискам от работников, тем быстрее возьмем ситуацию в свои руки и сможем ей реально управлять. Я говорю, про уровень доверия, вовлеченность, мотивацию работников и уровень безопасности.

Эта работа потребовала от нас максимального задействования наших ресурсов. Как и все мы боролись с издержками, себестоимостью, поэтому денег дополнительно никто давать не собирался. Мы планировали ремонтную программу, инвестиционную программу и у нас в рукаве был козырь, мы знали, куда и как потратить заработанные деньги и что нам это даст.

Так же параллельно весь год я занимался повышением уровня вовлеченности персонала. Это достаточно непростая задача, а главное непонятная. Мы генерили идеи и пробовали их применять. Например, провели конкурс частушек на тему безопасность, а также конкурс на лучший видеоролик по безопасности и др. Мероприятий по итогам года оказалось достаточно большое количество. Оставалось оценить, что дало наибольший результат.

В этом году мы изменили, подход в работе с нарушителями правил ОТ. Если ранее мы допускали, что работник мог не знать, как выполнить работу безопасно, то после титанической работы с инструкциями, анализом операций и т.д., у работника оставались только два варианта. Первый: он умышленно нарушил требования нормативных документов. Второй: он недооценил риск при выполнении операции. В первом случае, работник неминуемо нес ответственность за нарушение. Во втором руководитель подразделения проводил с ним индивидуальную работу. Был разработан альбом со «страшными» фотографиями. Это были фотопримеры несчастных случаев. Мы применяли данный альбом только в том случае, когда нарушивший работник вел себя с «бравадой». Посмотрев снимки, наступало два состояния. Работник задумывался о совершенном действии и его последствиях или продолжал неадекватное поведение, что автоматически приводило к постоянному наблюдению за его работой и очень часто кончалось увольнением работника.

Совместно с руководителями подразделений мы договорились проводить регулярные встречи с молодыми сотрудниками, стаж работы которых не превышает трех лет. На встречах работникам рассказывались примеры произошедших травм, причины случившегося, существующие требования по безопасности, а также работники могли задать вопросы напрямую руководителям компании. Коммуникации на постоянной основе привели к открытой позиции между рабочими и руководителями. По цехам начали формироваться новые группы рабочих, которые занимали позицию «помогаю себе, помогаю товарищу». Тех, кто оставался в позиции «отвечаю сам за себя», становилось меньше. Рабочие начинали понимать неотвратимость принятия ими изменений в безопасности труда.

Одним из новых решений в методологии работы с персоналом стало изменение подходов к проведению поведенческой беседы с работником. Использовавшийся ранее подход, иду по цеху, вижу нарушение, подхожу и провожу ПАБ работнику, начал изживать себя.

С Александром Николаевичем, мы попробовали несколько другой подход. Вопрос вовлеченности персонала оставался приоритетным направлением. Наша идея состояла в том, чтобы сменный мастер проводил плановые поведенческие аудиты безопасности, а не разовые по случаю. Как это выглядело?

Есть перечень рабочих мест. В цеху разработаны, приняты ИОТ. Мастер берет инструкцию, изучает ее заранее, если необходимо берет с собой и выходит на рабочее место согласно графика. Наблюдает за работником и его действиями на рабочем месте. Если работник, выполняет операцию не так, как описано в инструкции, мастер с ним беседует, выясняет, почему работник делает по-другому, фиксирует для себя информацию, опрашивает работников других бригад, и если установлен факт, что операцию можно выполнить более безопасно не так, как описано в инструкции, то вносит изменения в ИОТ, в противном случае проводит беседу с данными работниками о совершенном нарушении с последующей разработкой индивидуальных корректирующих мероприятий.

С помощью данного подхода мы решали сразу несколько задач. Мастер совершенствовал свои знания цеховых инструкций по ОТ, анализировал выполняемые операции, выявлял ошибки, работал с персоналом, получал обратную связь. Работник имел возможность рассказать руководителю о своих проблемах или предложениях. Самое ценное во всем этом то, что это была системная работа.

2015 год мы закончили с одним несчастным случаем и по сравнению с предыдущим годом, где было шесть случаев, это был большой прорыв.

Итог.

Я постарался описать мою систему работы, которую я разработал и внедрил. Параллельно внедрялось много других процессов, которые оказали свое влияние на изменение культуры персонала, отношение к себе и работе. Например, внедрение 5С, тренинги различной направленности.

Конечно, на этом я не остановился.

В новом году мы продолжаем работать и применять новые подходы, такие как психотестирование, организационные практики, интеллектуальная видеосъемка с автоматическим определением нарушения совершаемого работником, индивидуальное целеполагание, как для рабочих, так и для руководителей, диалоги о целях по итогам года, но понятно стало одно.

Безопасность труда и отсутствие травм зависят от одной вещи – это вовлеченность персонала. Именно этим я занимаюсь на сегодняшний день.

Вовлеченность начинается с первых лиц компании, без этого не достичь результата.