Руководитель пятого уровня

Давайте полную картину с причинами, чтобы не получилось, что вы сами тянете с решением вопроса.

Здесь всё просто, и кажется, что и рассказывать-то нечего – тем не менее эта тема богата деталями.

Есть ответственность двух сторон – это заказчик и исполнитель. На этом принципе, точнее условии, держатся и строятся все договорные отношения.

В любом договоре вы найдёте и заказчика, и исполнителя, и у каждого есть свои ответственности и обязанности. Исполнитель должен исполнять\делать. Заказчик должен оплачивать и не препятствовать решению вопросов. Есть также и внеконтрактная деятельность, когда в контракте написано одно, а по факту выполняются другие больше или меньше, в зависимости от личных договорённостей и отношений, действия.

Ну, допустим – в контракте написано, что вы должны\обязаны помогать заказчику с 09:00 до 18:00.

И вдруг, совсем неожиданно, авария происходит в то время, которое не описано в договоре. Вам звонит заказчик, сообщает о проблеме и просит помочь и подключиться к решению вопроса, несмотря на то, что вопрос вне рамок подписанного договора.

И вот, вы как ответственный исполнитель, честный человек ну и просто эмпат, подключаете всю свою команду и решаете \ устраняете проблему.

Миссия выполнена, вы благодарите команду, прощаетесь с заказчиком, и в радостном расположении духа ложитесь спать.

На следующее утро вас будит звонок директора с требованием срочно приступить к подготовке официального ответа на претензию от заказчика о том, что ваша система работает со сбоем, а вы ничего не делаете для решения проблемы.

Не удивляйтесь – это нормальная практика работы для государственных учреждений России. На словах вы всех красавцы, а потом к вам прилетает официальное письмо о том, что система не работала, и просьба дать официальный ответ о случившемся.

Звонить коллеге с другой стороны баррикад в данном случае нецелесообразно, так как вы получите ответ, что лично к вам претензий нет, но руководство требует, и сейчас от вас ждут официальное письмо с причинами произошедшего.

Ситуация уже не аварийная, у вас есть другие проекты, вы не многорукий Шива, ответ готовится, но уже не на первом уровне приоритета – это не авария.

Вот так делать нельзя – это и называется затягивание конфликта \ ситуации.

Правильный сценарий – это когда у вас уже есть полное описание ситуации и подготовлена рыба \ шаблон ответа на претензию. Вы максимально оперативно даёте ответ на претензию заказчика. Скорость здесь является основополагающей успеха. А вот для того, чтобы эту скорость заработать, у вас должны уже быть готовы детали для ответа. Детали для ответа – это хронология событий, произошедших намедни. Всё должно быть законспектировано в хронологическом порядке, что «отвалилось», во сколько «отвалилось», что сделали, во сколько сделали, какой анализ был проведён, во сколько исправили, во сколько ответили, куда отвечали. У вас должна быть набита рука по написанию официальных писем\ответов на претензии. Должен быть подготовлен шаблон ответа на эту и подобные претензии.

Только в таком случае и ни в каком другом – вам никто не скажет, что вы затягиваете решения вопроса или затягивали его на предыдущем этапе.

Особенно это касается официального уровня. Если вам поступил официальный запрос, он должен быть максимально быстро закрыт.

В официальном ответе не обязательно давать полную картину происходящего, достаточно описать шаги, предпринятые меры для исправления, предпринятые меры для неповторения ситуации. Полную картину мира можно отразить в диалоге с директором, например. Имеется в виду со своим директором.

Итого, действуйте оперативно и решительно.

Глава 11. Какая милая аватарка.

Лучший руководитель проектов – это человек, находящийся в русле событий. Лучший руководитель проектов всегда в курсе всех проблем. Если вы лучший руководитель проектов – вы всегда должны быть в теме всех ключевых проблематик. Это не значит, что нужно лезть в дебри, в детали – хотя, безусловно, это наивысший уровень руководства, когда руководитель может ответить на любой вопрос в деталях. Хотя, давайте детализацию оставим для инженеров и специалистов, а сами рассмотрим руководящие компетенции и уровень по их взаимодействию.

Наверно я махнул лишнего, говоря про то, что лучший руководитель проектов должен быть погружен во все детали – это все же неправильно. Правильно быть в курсе проблем на верхнем уровнем решения проблем.

Как быть в курсе всего и не потеряться в проблемах? Раньше использовались ежедневники, еженедельники, блокноты и тетрадки. Позже к ним на смену пришли цифровые календари и планировщики задач.

В своем арсенале у меня множество разнообразных инструментов, обо всех расскажу в этой книге чуть позже. Эта глава про инструмент руководителя, который называется телеграмм.

Правило такое, что для проекта создается внутренний канал коммуникации на уровне топиков. Одна проблема – один топик. Если вы лучший руководитель проектов, то постепенно к одному проекту у вас добавится второй, ко второму третий. Чем выше рисков, тем лучше руководитель проектов, тем больше проектов ему доверяют. И вот тут, для того, чтобы не запутаться, не потеряться во всём этом множестве проектов – помимо их текстовых обозначений\названий Telegram канала, целесообразно ввести и цветовую градацию – например, логотип компании.

В этой книге я не буду упоминать название компаний, да в общем-то это и неважно, все эти компании лидеры российского и мирового рынков. В моей последней компании при внедрении своего руководящего опыта я столкнулся с непониманием того, для чего я это делаю.

– Какая милая аватарка, – написала Алёна, руководитель параллельного подразделения, в моем Telegram канале для внутренней коммуникации.

Я не стал отвечать на этот троллинг и постарался не словом, а делом показать необходимость цветовой или графической идентификации для разных каналов.

Когда каналов у вас много, а скорость реакции высока, человеческий глаз лучше цепляется за картинку, чем за текстовую идентификацию.

И пусть это звучит или выглядит смешно, когда у каналов есть свои милые, оригинальные аватарки, но это важно для быстрого взаимодействия на уровне команды между каналами коммуникаций по проектам. Лаконичное резюме – аватарка для канала – это важно.

Глава 12. Договорённости в командах.

Есть команда внедрения, есть команда технической поддержки, есть команда разработки, есть команда коммерческого департамента – это всё команды одной компании.

Бывает так, что один и тот же вопрос обсуждается в разных ветках коммуникации, что приводит к общему диссонансу в решении основного вопроса заказчика.

Одна команда решает задачу в одном ключе, другая команда в другом, третья – задачу не решает, а ждёт решение от одной или от другой команды.

Для того, чтобы избежать подобных казусов, используется различные коммуникационные инструменты.

Самый распространённый инструмент – это электронная почта. На втором месте —мессенджеры.

Третье место —инструмент разработки типа Jira.

Ну и самый главный инструмент – это голосовая коммуникация – телефон, голосовые инструменты для проведения встреч, очные встречи и переговоры.

Так вот, от договорённостей в командах очень много всего зависит. Коммуникация – это основной залог быстрого, успешного динамичного развития компании с высокой доходностью.

Заведите правила по встрече с каждой из команд, запланируйте встречи на каждую неделю, пропишите регламент для этих встреч, собирайте пул и тред задач, которые необходимо подсветить и проговорить на этих встречах. Присылайте эти задачи до встречи, чтобы у участников команды\команд была временная возможность подготовиться по ответам к этой встрече. Протоколируйте встречу с указанием ответственных и сроками решения реализации.

Когда внутри компании нет слаженной и единообразной работы, обычно получается, как в басне Крылова «Лебедь, рак и щука» – каждый тянет в свою сторону и при этом искренне считает, что делает всё хорошо.

Резюмируя данную главу, лаконично замечу – коммуникация, коммуникация, ещё раз – коммуникация.

Глава 13. Записывайте к себе в блокнот.

Я не ретроград, я использую опыт других людей, передаваемый на протяжении многих поколений.

Мы живём в мире цифровых технологий. Большая часть наших активностей завязана на календари\электронные календари, электронную почту, мессенджеры, облачные хранилища, серверы, компьютеры, гаджеты.

В мире IT я с 1992 г., в мире разумного и осознанного понимания цифровых технологий – с 1996-го.

К чему это я? Так к тому, что у меня богатый опыт хранения информации.

Когда первый раз я потерял данные – это было подобно смерти. Казалось, что мир рухнет.

Когда дело касается больших объемов данных – на помощь могут прийти системы восстановления. Когда вы потеряли какой-то архив, файл, – тут тоже все условно решаемо, но не забывайте про время и деньги. Заведите себе привычку всё записывать в блокнот. Фиксируйте всё и старайтесь делать это максимально детализировано и подробно.

Бумага сохранит всё, что вы записали, и будет хранить на протяжении многих и долгих лет. На основе записей легко восстановить события.

Блокнот много раз выручал меня в сложных и нетривиальных ситуациях. Все события записываются в хронологическом порядке. У меня несколько разных типов блокнотов и еженедельников – это личный блокнот, в которой я записываю свои стихи, истории, рассказы. Есть ещё рабочие ежедневники, которые я также веду на регулярной основе, изо дня в день записывая туда всё, что можно записать. Запись в блокноте – это как гвоздь, вырванный из головы. Представьте, что в вашей голове много гвоздей, и вам необходимо помнить, для чего нужен этот маленький гвоздь, а для чего этот большой, а что означают эти два одинаковых гвоздика. Блокнот позволяет навести порядок в своей голове. Каждая запись в блокноте – это ещё один гвоздик, который бережно уложен ко всем остальным гвоздикам в инструментарий супер-мастера. Лучший руководитель проектов – это тот руководитель, который легко может вернуться к событиям многолетней давности и установить в хронологическом порядке то решение проблемы, которое использовалось в ситуации тех лет.

Блокноты, ежедневники, записные книжки – это инструментарий лучшего руководителя проектов. Записывайте всё, чтобы помнить, чтобы не забывать, чтобы лучше управлять.

Глава 14. Каждый раз, как первый раз. У нас все девственники.

Мой директор – это весьма харизматичная личность с авторитарным стилем управления. Этот человек держит в ежовых рукавицах все подразделения компании. Как-то раз выходит директор из своего кабинета, подходит ко мне, нависает и спрашивает про текущую ситуацию с одним из моих проектов. Отвечаю чётко, лаконично, даю краткий статус по текущей ситуации. Директор не отстает, задаёт всё новые и новые вопросы. И вот ситуация уже выглядит таким образом, что я не лучший руководитель проектов, а дерьмо на палочке, без опыта работы – без году неделя в компании, и каждый раз наступаю на одни и те же грабли.

– Лёша, каждый раз – как первый раз. У нас все девственники. – Сказал Серёга и импульсивно вышел из офиса на улицу курить.

Ситуация, конечно, неоднозначная – нужно быстро принимать оперативные руководящие решения, а страх оказаться неправым или принять решение, не улучшающее, а ухудшающее ситуацию – велик. Страшно.

Страх – это одновременно и враг, и союзник. Хотите побеждать – боритесь и избавляйтесь от своего страха. Легко говорить о том, как нужно поступать, когда вам не нужно принимать ответственные решения, от которых зависит успех проекта, не нужно динамично размышлять о том, что хорошо, а что плохо, и нет страха сделать шаг вперёд. Другое дело —самому находиться в гуще событий, на гребне волны, на острие лезвия бритвы и принимать решения, от которых зависит успех проекта.

Мы много раз переживаем этот сценарий, когда сложно взять ответственность на себя и принять решение. Мы всячески пытаемся увернуться и переложить ответственность на другого человека, таким образом защитить себя и свою репутацию. Это естественный ход в случае опасности, а принятие ответственных решений – это всегда опасность.

Недаром говорят – чем выше риск, тем лучше руководитель проектов. Лучшего руководителя проектов ставят на высокие рисковые проекты, там, где уровень ответственности за принятые решения максимально велик.

Что тут можно посоветовать – делайте шаг вперёд, не бойтесь, боритесь со своими страхами и принимайте верные решения.

Легко сказать, учить, писать, чем самому придерживаться данных принципов, но есть один точный и верный совет – действовать.

Как не упустить важные моменты, события? Держать всё в голове? Записывать в блокнот? А что, если событие должно произойти через год, а вам нужно его проконтролировать? Довериться исполнителю, ведь там тоже профессионалы? Это как раз и есть история про то, что в нашей компании все девственники, и каждый раз, как в первый раз. Надеемся, верим, а потом оказывается, что кто-то не уследил, а виноваты не вы.

Именно для таких девственников, как я, и были придуманы календари. Я говорю про электронные календари. Средства напоминания сейчас есть у многих, если не у всех корпоративных мессенджеров. Outlook, Яндекс.Почта, Почта.Mail.ru и другие программы, работающие с электронными письмами – все включают в себя средства напоминания.

Заводите встречи со временем группового обсуждения через год, через два, хоть через столетие, тут важно, чтобы сам сервис напоминаний был устойчивым и не отваливался. Если событие крайне важное – заводите несколько календарей.

У нас есть сервис, отвечающий за работу корпоративного планшета, взаимодействующий с электронной документацией. Продукт платный, а в работу планшета включена лицензия\сертификат. Лицензия выдаётся на период поддержки планшета, обычно срок действия – 365 дней. Через 365 дней сертификат заканчивает своё действие и планшет перестаёт работать. Средств уведомления о том, что сертификат скоро перестанет действовать, в программном обеспечении не зашито. Дату окончания действия можно узнать только через профиль пользователя. Так как с планшетами работают высшие руководящие структуры, то в профиль пользователя обычно редко кто заглядывает – правильнее сказать, что никто не заглядывает.

И мы договорились о правилах. Правила очень простые – это предупреждать заказчика об окончании срока службы действия сертификата за один месяц до его окончания. Так как в самом сервисе уведомлений никаких нет, а доработка стоит денег, и хотя данная задача и стоит в плане работ, но она не является приоритетной и болтается в бэклога со статусом сделаем, когда будет свободное время.

Так вот, чтобы не упустить момент того, когда всем нужно подпрыгнуть и взяться за работу – мы завели следующие правила по напоминаниям по данному сервису. А правило очень простое – есть календарь событий, в который заводится встреча на данное событие на год вперёд, подключаются все необходимые ответственные лица – это руководитель проекта, инженеры, группа разработки. Если есть опасения того, что данный календарь может не сработать, заводятся другие альтернативные календари на данное событие.

Мы все давно уже не девственники, но каждый раз действительно, как в первый раз. Важно решать вопросы не тогда, когда они происходят, а превентивно, с принятием мер заранее. А ещё важнее учиться на чужих ошибках, а не на своих. Вот, делюсь своим опытом.

Ну и если говорить лаконично, то лучший руководитель проектов – это тот человек, который не сидит без дела, а постоянно находится в «движе», постоянно делает шаги вперёд, постоянно тянет за собой свою команду и развивает свою компанию. Больше активности, друзья.

Глава 15. Автоматизация хаоса.

Мы живём в мире информационных технологий, где школьников уже в третьем классе учат собирать роботов и писать чат ботов. Это очень круто. И многие настолько захвачены и поглощены этой парадигмой – «даже школьники могут, так почему у нас этого ещё нет», что пробуют прикрутить знания по роботизации и автоматизации ко всем процессам компании. При этом все мы забываем, что автоматизировать нужно и важно то, что мы каждый день 133 раза делаем руками. Вот если вы сами руками проходите по одному и тому же маршруту и сделали это уже 10 000 раз, то такой процесс можно автоматизировать. Если у вас есть уверенность в том, что данный процесс в 99% случаев отрабатывает корректно, и каждый раз всё происходит однотипно – это автоматизировать нужно. Если процесс периодический, не протестированный, если есть только желание автоматизировать, но нет усердного прохождения по маршруту в количестве 10 000 раз – это автоматизации хаоса. Вы создаёте автоматизированный процесс, который не улучшает, а ухудшает работу пользователей Системы.

Сколько раз мы проходили по одной и той же истории – давайте это автоматизируем. Начинаем автоматизировать, проходим по стандартному сценарию, всё работает отлично – передаем заказчику с инструкцией по применению.

Как вы думаете, что происходит дальше? Ну в общем, практически всегда одна и та же история – ваш продукт некачественный, Система работает нестабильно, верните нам деньги за предоставленные услуги, ваша работа не профессиональна.

Начинаем разбираться, подключается высшее руководство, почему всё получилось так, как получилось?

Ответ один – автоматизация хаоса.

Безусловно, что руководство такой ответ не устраивает.

– Лёша, ты отвечаешь за все процессы. Ты руководитель проекта, и тебя брали для того, чтобы заказчик был доволен, – кричит мне директор, вымещая на мне всю злобу и ненависть.

Отступление. Может показаться, что директор плохой, негодяй, и прочее – нет. Директор такой, какой есть, и мне директора не изменить.

Получается, что ситуацию нужно исправлять, и сделать это сейчас гораздо сложнее, чем могло бы быть сделано ранее.

Автоматизация уже проведена, часть процессов успешно работает, но вот часть очень важных почему-то даёт сбой. Что делать? Откатываться? В общем ответ очевиден – да, откатываться. Но вот только времени уже прошло немало с момента обновления, и многие пользователи уже привыкли к автоматическим процессам. Руководство настаивает на своём – исправляйте уже существующие процессы автоматизации, выпускайте багфикс. Мы начинаем исправлять автоматизированный хаос.

Может показаться, что я вам описал ситуацию применительно только к нашей Системе. На самом деле – это распространённая практика. Поэтому, если кто-то из умников предлагает вам что-то автоматизировать – 100 раз подумайте и 1000 раз протестируйте.

В школе прикладного каратэ есть философия – если хочешь, чтобы удар стал твоим, ты должен отработать его 10 000 раз. В программировании, в IT, философия такая же – если хочешь, чтобы автоматизация была успешной, пройди процесс 10 000 раз.

Ну а в целом, автоматизация – это круто.

Тестируйте больше, прогоняйте по сценариям, отрабатывайте свой один удар автоматизации.

Осу!

Глава 16. В сухом остатке.

Многие начинающие руководители для того, чтобы показать суть проблемы, рассказать про вопросы улучшений по ситуации, ударяются в полемические тезисы. В описании ситуаций мы добавляем много красноречивых, художественных, литературных оборотов, своих или чужих эмоций – это неправильно.

Лучший руководитель проектов говорит лаконично, чётко, по делу, по существу.

Эта глава про то, как научиться выражать свои мысли в письмах, диалогах, презентациях, выступлениях, переговорах, и чётко описывать ситуацию. Краткость – это сестра таланта, и данная глава про то, как отвечать по существу.

Данная книга – это хронология моей жизни с ошибками, неудачами, промахами и опытом. Опыт – это самое главное, о чём и хочется рассказать\написать.

Я не буду здесь описывать свои ошибки, скажу лишь кратко – раньше я очень часто и много в деловой переписке добавлял художественных оборотов, эмоций, восклицательных и вопросительных знаков. Сейчас я тоже использую данные обороты, но в минимальном объёме и по существу. Вот мой опыт.

Сейчас моя политика в отношении статусов кардинально поменялась. Никому не интересно читать длинные и художественные речевые обороты. Деепричастные обороты в предложениях разрушают мозг высшему руководству. По факту все люди одинаковые. Статус должен быть конкретным, быстрым, лаконичным – все хотят чётко и по существу. Самый лучший вариант статуса – это да или нет, и немного деталей по существу.

Мой руководитель часто задаёт мне вопрос – Лёша, по итогу, что в сухом остатке?

Ну а дальше мой опыт про то, как этот сухой остаток получить.

Как показывает практика – писать\выражать свои мысли лаконично – это не самая простая задача. Как несколькими словами\предложениями описать текущий статус без дополнительных деталей? Как донести до заказчика или руководителя всё то, что вы пережили, и как решили вопрос? Сухой остаток – это не самая простая история в работе руководителя, но мы с вами, лучшие руководители проектов, должны уметь это делать.

Первое, с чего нужно начать при подготовке сухого остатка – это максимально детализировано собрать всю информацию по процессу, по проблемам, по решениям и по итогу.

Всё это нужно собрать, разложить по полочкам, оформить в хронологическом порядке, распределить по ролям.

По итогу у вас должен получиться небольшой рассказ. На первом этапе не возбраняются художественные и литературные обороты, деепричастные обороты, сложные предложения, максимальная детализация. Всё, что вы хотите включить в свой рассказ – смело включайте. Ваш задача – максимально детализировано описать все события. Не возбраняется эмоциональная составляющая, нецензурная речь. Хотя, впрочем, нецензурную речь всё же лучше не включать. В общем, вам нужно написать всё так, как было и происходило.

Итак, рассказ написан – первый этап подготовки сухого остатка завершён. Теперь выкладывайте свой рассказ в чат, в топик коммуникации со своим подразделением\командой и попросите, чтобы ребята подтвердили, всё ли верно вы описали или есть какие-то замечания. Скорее всего коллеги могут и сразу согласиться, и могут добавить какие-то детали, возможно важные, а возможно и нет – их тоже включайте в свой рассказ.

У вас должно получиться произведение на произвольную тему в формате сочинения\изложения происходящих событий, в котором возможны художественные обороты речи и деепричастные обороты.

Переходим ко второму этапу. На втором этапе наша задача, убрать как можно больше слов, сохраняя при этом суть своего изложения. Чем меньше объем – тем лучше.

Возможно, что на этом этапе у вас будет непреодолимое желание оставить какое-то предложение, как есть, потому что оно очень ярко описывает сущность происходящего. На этом этапе можно побороться со своим желанием и удалить художественной оборот, но если желание превыше вашего душевного равновесия – можете оставить.

Ваша работа должна быть выражена в жёсткой корректуре ранее написанного текста. Представьте, что вы редактор политической газеты, в которой недопустимо отражение эмоционального подтекста, очерняющего высоту полёта вашей партии. В общем, вычеркивайте и убирайте всё, что только можно убрать.

Итак, мы подошли к третьему этапу. Постараемся здесь поставить точку, но не переживайте, возможно у нас будет ещё и четвёртый этап. На третьем этапе мы ещё раз вычитываем ранее написанное. Удаляем всё, что дрогнула рука удалить на втором этапе, меняем местами предложения, меняем местами слова, расставляем запятые, тире, точки, переносы строк. Постарайтесь, чтобы текст выглядел лаконично, лучше всего, если это будет текст в формате маркированного списка.

Таким образом, в сухом остатке у вас получится лаконичный и структурированный рассказ. Ещё раз перечитайте его, если увидите слова, которые можно удалить и без которых смысл изложения не потеряется – смело удаляйте их.

В сухом остатке – пишите, сокращайте, структурируйте. Чем короче описание событий проблемы, тем удобнее читать и вникать в суть проблемы. Для руководства важно быстро вникать в суть без погружения в детали – это и есть то, что называется «в сухом остатке».

Может показаться, что три, четыре этапа можно сразу сократить до одного и с ходу писать так, чтобы получалось в сухом остатке. Да, можно. Когда вы научитесь такому стилю изложения, возможно, ваши труды будут ставить на одну полку с великими писателями. Ведь даже великие писатели помногу раз переписывают для того, чтобы достичь великолепия изложения. Одним словом, выразить то, на что уходит несколько предложений – это великое искусство, великий дар.

Резюмируя всё и изложенное выше, хочу заметить, что следуя данной практике, мне удалось достичь успеха в отражении текущего статуса для руководства, коллег, заказчиков, пользователей.