Управление дошкольной образовательной организацией

Субъекты управления персоналом – руководители различных уровней. В дошкольной образовательной организации эти функции выполняет заместитель директора образовательного комплекса – руководитель структурного подразделения дошкольного отделения, старший воспитатель или заместитель руководителя д/о по воспитательно-образовательной работе. В квалификационном справочнике РФ выделяют такие должности, на которые может быть возложена функция по управлению персоналом: менеджер (по персоналу), инспектор по кадрам, начальник отдела кадров, педагог-психолог, специалист по кадрам.

Стили руководства менеджера по персоналу. Принципы управления персоналом (системности, конкретности, экономичности, ответственности, материальное и моральное стимулирование, формирование дружеских и вместе с тем профессиональных отношений между администрацией и воспитателями и др.).

К основным целям управления персоналом относятся: 1) способствование достижению целей ДОО путем обеспечения организации необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, практического опыта, мастерства, работоспособности и творческого потенциала; 2) формирование внутренней культуры ДОО, приобщение работников к ценностям организации, разрешение конфликтных ситуаций.

Функции управления персоналом – это специализированные виды управленческой деятельности в рамках работы с педагогическими кадрами. Система управления персоналом – комплекс целей и задач, основных направлений деятельности, а также основных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста качества воспитательно-образовательной работы, сплоченности педагогического коллектива.

Методы управления персоналом – совокупность приемов и способов осуществления функций управления педагогическим коллективом. (Экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические, социологические, программно-целевые и др.).

Чтобы выжить и эффективно функционировать, для ДОО очевидна необходимость обладания способностью адаптироваться к имеющимся и развивающимся условиям во внешней среде и в соответствии с ними осуществлять изменения своей внутренней среды.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется 2 типа управления организацией:

1) механистический тип управления (четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи, иерархическая система контроля, командный тип коммуникаций, идущий сверху и т. д.);

2) органический тип управления (гибкая структура, власть базируется на знании и опыте, готовность к изменениям и т. д.).

Внутренняя среда ДОО – основное поле деятельности руководителя, работающего с персоналом. Организационная культура – фактор внутренней среды организации, который характеризует организацию с позиции принятых персоналом ценностей, раскрывает неформальную сторону поведения персонала и руководства.

Методы анализа внешней среды и среды организации. Сильные и слабые стороны, угрозы и возможности – определяют условия успешного существования образовательной организации. (Например, метод SWOT позволяет, с учетом конкретной ситуации, составить список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, а затем установления связей между ними и формулирование дальнейшей стратегии организации).

Вопросы для самоконтроля

1. Какие сильные стороны управленческих школ можно отнести к возможностям развития дошкольных образовательных организаций?

2. Какими методами можно изучить поведение работников в группе?

3. Какие требования предъявляются к специалисту по управлению персоналом на рынке труда?

Тема 2

Способности и умения в работе с персоналом, необходимые эффективному руководителю ДОО в современных условиях (Практические занятия, 2 ч.)

Вопросы для обсуждения

1. Требования к современному руководителю.

2. «Смогу ли я руководить людьми?»

Перечень способностей, профессиональных знаний и умений руководителя:

1. Саморазвитие:

а) способы руководителя эффективно управлять собой и своим временем;

б) постоянный собственный личностный рост.

2. Прояснение своих личных ценностей и целей.

3. Способы решать управленческие задачи быстро и эффективно.

4. Знание современных управленческих подходов в управлении персоналом.

5. Возможность гибко реагировать на изменение ситуации, стрессо-устойчивость.

6. Способности:

а) высокая способность влиять на окружающих;

б) способность руководить;

в) способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

7. Умение обучать и развивать подчиненных.

Задания для самостоятельной работы студентов

1. Осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личностному росту в потенциальном руководстве. Анализ своих ограничений как менеджера. Работа с тестом (см. приложение 1).

2. Изучите литературу и проведите анализ своего рабочего времени, с целью выявить резервные возможности и на что в первую очередь стоит распределять свое рабочее время [1].

3. Проведите дополнительно диагностику стрессоустойчивости [3].

4. Наметьте программу своего профессионального роста в плане управленческого потенциала.

Литература

1. Богославец Л. Г., Давыдова О. И. Тайм-менеджмент в работе руководителя // Управление ДОУ. – 2012. – № 8. – С. 12–20.

2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководи-теля-практика / Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1994. – 320 с.

3. Диагностика стрессоустойчивости // Психология управления персоналом / Под ред. А. В. Батаршева. – М.: Изд-во института психотерапии, 2005. – С. 562.

Методические рекомендации

На первом практическом занятии делается акцент на том, что будущие менеджеры должны развить в себе установки, способности и умения, которые позволят им четко и эффективно осуществлять управление в настоящем и будущем. Растущая изменчивость и враждебность жесткой внешней среды означают, что все организации в мире предъявляют все более высокие требования к своим руководителям.

Рассматривается концепция ограничений саморазвития менеджера. Фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы «системы», т. е. организации в целом, рабочей группы или одного человека называется ограничением. Приводятся 11 потенциальных ограничений будущего менеджера.

1. Неумение управлять собой. Неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения. Работа управленца трудна, полна волнений и рисков, а часто и стрессов. Необходимо научиться управлять так, чтобы справляться с трудностями, не позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать энергию и терять здоровье.

2. Размытые личные ценности. Если личные ценности менеджера недостаточно прояснены, ему не будет хватать аргументов для своей четкой управленческой позиции. Современная концепция управления персоналом ориентирована на эффективную реализацию потенциала работников, готовность к нововведениям.

3. Нечеткие личные цели. Менеджер может быть неспособным ясно определять цели своей личной или деловой жизни, или может стремиться к недостижимым либо нежелательным целям, несовместимым с реальностью. Подобные менеджеры с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других.

4. Остановленное саморазвитие. Если управленец склонен избегать нового или острых ситуаций, позволяет скрытым способностям так и остаться неразвитыми, а его деловая жизнь превратилась в рутину, такие руководители склонны к остановке в собственном личном росте.

5. Недостаточность навыка решать проблемы. Отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного неразвитостью этого навыка.

6. Недостаток творческого подхода. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других быть творцами. Высокая изобретательность – это и готовность преодолевать препятствия, экспериментировать, генерировать достаточно новых идей или сохранять творческий подход к работе.

7. Неумение влиять на людей. Недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решение.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. Отсутствие понимания мотивации работников, использование устаревших, негуманных методов руководства подчиненными.

9. Слабые навыки руководства. Отсутствие практических способностей добиваться результата от работы подчиненных.

10. Неумение обучать. Отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.

11. Низкая способность формировать коллектив. Неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп или коллективов.

В работе можно использовать эти ограничения как средство самооценки нынешней управленческой квалификации будущих и настоящих менеджеров образования – с выявлением сильных сторон и задач, необходимых для разработки практической программы своего развития (см. приложение 1). Однако необходимо учесть, что саморазвитие не имеет явного конечного пункта – это способ постоянного движения. Этот процесс никогда не кончается, поскольку постоянно меняющийся мир во внешней и внутренней среде требует от руководителя в ДОО постоянного саморазвития.

Тема 3

Система управления персоналом в дошкольной организации: основные составляющие и оценка эффективности (Практические занятия в форме тренинга и деловых игр, 6 ч.)

Вопросы для деловой игры

1. Процедура приема на работу персонала в дошкольной организации.

2. Оценка педагогического персонала.

Вопросы для проведения тренинговой работы

1. Система управления персоналом как цикл взаимосвязанных процессов.

2. Адаптация персонала в дошкольной организации.

3. Обучение, аттестация педагогического персонала.

Методические рекомендации

Занятия проводятся в форме тренинга и деловых игр. Каждый студент прорабатывает цепочку действий в качестве соискателя и работодателя «устройство – прием на работу – адаптация – оценка и самооценка педагогического персонала.

Организуется групповой анализ проведенного мероприятия и его оценка преподавателем и самооценка студентами.

Критерии оценки

1. Включенность всех участников в деловую игру.

2. Осознание управленческих действий (анализ информации, целеполагание, планирование, организация, результативность, проверка эффективности полученного результата) по отбору и оценке персонала на этапе приема на работу сотрудника.

Задания для самостоятельной работы студентов

Разработать сценарий деловой игры, распределить роли: заведующий детским садом, старший воспитатель, директор школы, воспитатели, музыкальный руководитель, педагог-психолог, завхоз, родители. «Прием на работу» от лица работодателя или соискателя.

С позиции работодателя: продумать особенности своего образовательного учреждения (социальное окружение, особенности микрорайона, потребность в персонале, вакантные места (должностные обязанности, ожидаемые личностные качества, профессиональные знания и умения), стиль руководства, направленность, приоритет, миссия, уровень зрелости коллектива, примерные вопросы для интервьюирования).

С позиции соискателя: продумать, какая должность интересует, в каком образовательном учреждении (по стилю руководства заведующего, директора комплекса, приоритетные ценности внутри коллектива, уровень заработной платы); ознакомиться с должностной инструкцией по соответствующей должности, составить резюме на вакантную должность.

Нормативные акты

1. Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» от 29 декабря 2012 г., № 273-ФЗ (с изм.).

2. Комплексная программа повышения профессионального уровня педагогических работников общеобразовательных организаций (утв. Правительством РФ 08.05.2014 № З241п-П8).

3. Приказ Минтруда России от 18.10.2013 № 544н «Об утверждении профессионального стандарта «Педагог (педагогическая деятельность в сфере дошкольного, начального общего, основного общего, среднего общего образования) (воспитатель, учитель)». (Зарегистрировано в Минюсте России 06.12.2013 № 30550).

4. Приказ Минобрнауки России от 07.04.2014 № 276 «Об утверждении Порядка проведения аттестации педагогических работников организаций, осуществляющих образовательную деятельность». (Зарегистрировано в Минюсте России 23.05.2014 № 32408).

5. Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26.08.2010 № 761н (ред. от 31.05.2011) «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих», раздел «Квалификационные характеристики должностей работников образования». (Зарегистрировано в Минюсте РФ 06.10.2010 № 18638).

Интернет-ресурсы

1. Федеральный портал Российское образование, http://www.edu.ru/.

2. Официальный сайт Министерства образования и науки Российской Федерации. Раздел: нормативные документы, http://mon.gov.ru/dok.

Литература

1. Бакирова Г. X. Тренинг управления персоналом: Как стать успешным и эффективным менеджером, умеющим использовать интеллектуальный потенциал работников и повышать их мотивацию. – СПб.: Речь, 2004.-400 с.

2. Бережная М. С. Психологическая адаптация педагогов к условиям экономической неопределенности // Управление ДОУ. – 2013. -№ 3.-С. 21–25.

3. Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб. и др.: Питер, 2003. – 444 с.

4. Ларионова Г. Б. Должностные инструкции сотрудников ДОУ. – М.: ТЦ Сфера, 2004. – 128с.

5. Мелихов Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие. – М.: Дашков и К, 2015. -344 с.

6. Стефанова Е. Е. Руководитель – дирижер педагогического коллектива // Управление ДОУ. – 2012. – № 5. – С. 110–112.

7. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 453 с.

Методические рекомендации

Система управления персоналом понимается как цикл взаимосвязанных процессов, управляемых либо руководством образовательной организации, либо конкретным руководителем структурного подразделения дошкольного отделения, либо иными сотрудниками, уполномоченными руководством организации по набору, обучению и оценке персонала дошкольного отделения.

Суть кадровой политики в четком определении целей работы с кадрами на данном отрезке времени и в перспективе. Цель кадрового планирования: 1) обеспечить организацию работниками нужной квалификации и в требуемом объеме; 2) по максимуму использовать потенциал своего персонала; 3) уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Кадровое планирование, как правило, проходит три стадии.

1. Анализ общего состояния организации и ее структурных подразделений относительно обеспеченности человеческим ресурсом.

2. Выявление перспективной потребности в персонале.

3. Определение текущей потребности в персонале при учете имеющихся кадров в организации.

Адаптация социальная – процесс приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных средств. Результатом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (коллектива, организации). Различают две формы адаптации – активную, когда индивид стремится воздействовать на среду, чтобы изменить ее (в том числе нормы, ценности, формы взаимодействия, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению. Показателем успешной адаптации является высокий статус индивида в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждением, организацией и др.). Показатель низкой адаптации – перемещение индивида в другую социальную среду (текучесть кадров) либо отклоняющееся поведение.

Аттестация кадров – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Цель процедуры – рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. По результатам проведения аттестации принимается решение, изменяющее или сохраняющее аттестуемому занимаемую должность в соответствии с его готовностью и возможностью к исполнению обязанностей согласно должностной инструкции.

Вакансия (от лат. vacans – пустующий, свободный) – незамещенная должность, свободное место (в организации). Вакансия может быть образована в связи с реорганизацией структуры управления организацией, изменением штатного расписания, в связи с уходом или переходом сотрудника.

Высвобождение рабочей силы – движение работников, обусловленное ликвидацией рабочих мест или такой их реорганизацией, при которой изменяются требования к профессии или квалификации.

Тема 4

Конфликтные ситуации: причины, методы разрешения (Лекция и практические занятия, 2 + 4 ч.)

Вопросы для обсуждения

1. Понятие конфликта в образовательной организации.

2. Особенности конфликтов в педагогическом коллективе.

3. Подходы к разрешению конфликтных ситуаций.

Задания для самостоятельной работы студентов

1. Найдите в литературе наиболее приемлемое для дошкольной организации понятие «конфликт» и обоснуйте свое мнение.

2. Приведите пример конфликта в педагогическом коллективе, проанализируйте этапы и способы выхода из конфликта в педагогическом коллективе (приложение 3).

3. Изучите свой уровень конфликтности (приложение 2).

4. Разработайте памятку по управлению своим поведением в конфликте.

Литература

1. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. – СПб.: Питер, 2009.-384 с.

2. Здравомыслов А. Г. Психология конфликта: Учеб, пособие. – М.: Альт, 2006. – 317 с.

3. Козырев Г. И. Введение в конфликтологию: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по педагогическим специальностям. – М.: Гуманитарный издат. центр ВЛАДОС, 2000. – 176 с.

4. Попова Т. Е., Бобрешова И. П., Чувашова Т. А. Конфликтология: Методические указания по изучению дисциплины. Краткий конспект лекции. – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2009. – 51 с.

5. Светлов В. А. Управление конфликтом. Новые технологии принятия решений в конфликтных ситуациях. – М.: Росток, 2003. – 253 с.

Методические рекомендации

Проблема конфликтов, теоретическое осмысление ее сущности, рекомендации практической работы с конфликтами являются важными для администрации любого образовательного учреждения.

В процессе педагогического взаимодействия часто наблюдается отсутствие взаимопонимания и возникновение конфликтов между всеми участниками педагогического процесса: воспитанниками, педагогами, родителями и др. В наше время теоретики и практики все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации и при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны, при этом необходимо учиться управлять конфликтным взаимодействием.

Основой любой организации являются люди (коллектив) и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив – формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей. В этой связи в коллективах часто возникают ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов, которые могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.

У понятия «конфликт» имеется множество толкований и определений.

В переводе с латинского значение слова конфликт – столкновение.

Л. Г. Здравомыслов понимает конфликт как важнейшую сторону взаимодействия людей в обществе. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.

Основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми или группами людей составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, желаниями, целями и способе их достижения, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями.

Для управленческой науки наиболее приемлемым будет следующее определение: конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

Для педагогического коллектива, как и для любого другого коллектива, характерны свои особенности возникновения и протекания конфликта, исходя из его причин и участников. Педагогический коллектив состоит из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших коллективах между ними могут возникать конфликты, которые называются межгрупповыми. Межгрупповые конфликты порождаются различиями во взглядах и интересах.

Специфика педагогической работы заключается в том, что труд педагога, несмотря на то, что он относится к социальной деятельности, протекает индивидуально, как труд одиночки. Работая с группой воспитанников один на один, педагог, как правило, находится в сильном психическом напряжении, ибо он должен активно регулировать как свое поведение, так и поведение воспитанников в различных ситуациях. Такая изначально повышенная нервно-психическая нагрузка способствует повышению уровня тревожности или агрессивности, а значит может привести к конфликтному поведению.

По уровням взаимодействия различают «вертикальные» и «горизонтальные» конфликты. «Горизонтальные» – взаимоотношения равных по своему должностному статусу оппонентов, а «вертикальные» – столкновение разных по должности людей или групп.

В жизнедеятельности педагогического коллектива существуют две стороны: формальная (функционально-деловая) и неформальная (эмоционально-личностная).

Рассмотрим причины возникновения межличностных конфликтов в коллективе: одной из вероятных причин может быть дележ общего объекта притязаний (оспаривание материальных благ, лидирующего положения, признания славы, популярности, приоритета); ущемление чувства собственного достоинства. Обострение межличностных взаимодействий может возникнуть из-за отсутствия интересного дела, перспектив, незаинтересованности руководства в создании сплоченного коллектива единомышленников, что усиливает неприязнь, нежелание считаться с коллегами.

Причиной межличностных и межгрупповых конфликтов является расхождение норм общения и поведения. Подобная причина может вызвать конфликты между личностью и группой, представителями различных регионов этнических групп; конфликт мгновенной эмоциональной разрядки; следующая возможная причина конфликтов – это конфликты из-за относительной психологической несовместимости людей, вынужденных в силу обстоятельств ежедневно контактировать друг с другом. Конфликт ценностей.

Можно также выделить и специфические причины педагогических конфликтов:

• конфликты, связанные с организацией труда педагогов;

• конфликты, возникающие из-за стиля руководства;

• конфликты, обусловленные необъективностью восприятия педагогами поведения воспитанников.

Конфликт «Педагог – Администратор» является очень распространенным и наиболее трудно преодолимым. Выделим специфические причины конфликтов «Педагог – Администратор»:

• недостаточно четкое разграничение между самими администраторами дошкольного учреждения сферы управленческого влияния, часто приводящее к «двойному» подчинению педагога;

• приказной характер применения требований;

• перекладывание на педагога чужих обязанностей;

• незапланированные (неожиданные) формы контроля за деятельностью педагога;

• неадекватность стиля руководства коллективом уровню его социального развития;

• частая смена руководства;

• недооценка руководством профессионального честолюбия педагога;

• нарушение принципов справедливого морального и материального стимулирования труда педагога;

• неравномерная загруженность педагогов общественными поручениями;

• нарушение принципа индивидуального подхода к личности педагога. Различают два варианта последствий конфликта – функциональные и дисфункциональные последствия.

Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.