скачать книгу бесплатно
Сразу хочется показать: вам нельзя (сам же и уволю, если застукаю!), а мне можно! Что вы мне сделаете?
То есть, можно продемонстрировать: вот какой я смелый! Хотя, если подумать, то перед кем?.. Но в этом момент насчёт думания как-то не очень…
А потом – следующая стадия: какой я умный! Я знаю всё! Про всех! Про всю вашу работу! Про все ваши грехи!
И об этом нужно рассказать сотрудникам! Таким смелым напористым тоном (слегка или не очень слегка подыхивая перегаром). Рассказать, включив в себе недюжинный педагогический талант и остроумие! Вот какой я замечательный наставник!
Дальше – больше! В состоянии под градусом, как правило, наконец-то, руки доходят до давно запланированных, но не приведённых в исполнение увольнений! При этом просыпаются совершенно неожиданные идеи о том, что увольнять можно не только тех, кого давно планировал, но и тех, кто сейчас не очень адекватно на своего любимого шефа реагирует!
И вообще, гениальных идей становится всё больше, хочется ими поделиться. Слушателя найти. Вон ту молоденькую девочку из клиентского офиса, она ведь ещё совсем «зелёная», пороху не нюхавшая – мы сейчас с ней всё обсудим, она поймет своё счастье: работать в такой компании с таким руководителем!
Да-да-да, всё так и бывает! Стадия будет зависеть от того, на какой порции остановишься и остановишься ли вообще.
Знаешь, как ужасно это выглядит со стороны? Начиная с самой первой стадии, простого понимания патроном своей безнаказанности.
Забудь. Пожалуйста, забудь вообще такую мысль: «Да что мне будет?» К сожалению, этот разговор, при всей его банальности, я опустить не могу: я достаточно часто видел сцены, когда поддатые генералы приезжали для того, чтобы произвести разнос, пообъявлять выговоры – и было непонятно: то ли разносы-выговоры были изначальной целью приезда высоких руководителей (в этом случае они, получается, для храбрости на грудь приняли?), то ли следствием неадекватности состояния после возлияния. И неадекватность со стороны весьма заметна!.. Поверь мне: прохождение этих стадий, попытки управления подразделением в пьяном – даже разовом – угаре будет обязательно, если ты себе такую слабинку дашь и вот ту самую мысль допустишь.
НЕ УМНИЧАЙ ПЕРЕД ПОДЧИНЁННЫМИ, НЕ УСТРАИВАЙ РАЗНОСОВ, БУДУЧИ ПОДШОФЕ.
Если уж так случилось, что ты оказался на работе выпимши по каким-то причинам – сиди в кабинете и, как говорится, «не отсвечивай». Лучше всего – езжай домой (на такси, естественно!), пока тебя кто-нибудь из твоих не «спалил».
Я сам далеко не трезвенник. Но на рабочем месте, перед подчинёнными – никогда!
Держи себя в руках!
Будь проводником интересов компании (бизнеса) перед подчинёнными, но защищай их интересы перед своим начальством
Никто не запишет то, что вы могли сделать, но не сделали, однако у каждого есть список ваших ошибок
Следствие из Принципа Пфейфера
Я вот даже не смогу сказать тебе, какая из частей этого тезиса важнее.
Ты всё время будешь находиться, извини за избитое сравнение, между молотом и наковальней. С одной стороны – именно ты являешься тем модератором процессов вверенного тебе подразделения, который будет направлять его работу согласно векторам и трендам работы и развития компании в целом. С другой стороны, ты должен быть, скажем так, Чрезвычайным и Полномочным
представителем в верхних кабинетах вверенного тебе (а в данном случае – доверяющего тебе) коллектива.
Какая из этих твоих ипостасей легче – я даже не возьмусь сказать. Но то, что они важны обе – бесспорно. Давай посмотрим, что включает в себя каждая из них.
Начнём с той, где ты – модератор. Проводник интересов компании, установщик векторов, указывальщик направлений и прочая.
Сейчас очень модное выражение в бизнесе, завязанном на клиенте – «одно окно». Ну когда клиенту для того, чтобы получить широкий набор услуг, достаточно обратиться куда-то в одно место (в один орган, к одному менеджеру, на одно предприятие и пр.), которое и выступает в роли такого «единого окна». В рамках отношения с внутренним клиентом (я очень надеюсь, что с этим термином ты знаком) это не менее важно: именно ты (а в смысле постоянного нахождения на своём рабочем месте – только ты) и должен символизировать для своих людей компанию! Ну или, как минимум, её цели и задачи.
И не просто символизировать[7 - Шеф-символ, шеф-лидер – об этом мы с тобой поговорим чуть позже. Точнее, как говорят в печатных изданиях, ниже. Пока забудь.], а проводить. Иногда – продавливать. Невзирая на своё мнение относительно тех или иных решений руководства. Несмотря на то, что иногда, в твоём личном представлении, вектора указаны неверно.
Никогда не говори подчинённым тебе сотрудникам о своём несогласии. Самое последнее дело – сказать на каком-нибудь собрании: «Вот тут такое решение спустили. Мне кажется, это полная ерунда, конечно, но делать-то придётся: мы же все не хотим на улице оказаться…». Если ты допустишь в своей речи такую и подобные ей фразы… Даже если это будет сказано тобой всего один раз и просто от усталости или досады на что-либо – тебя больше никогда не будут воспринимать серьёзно. С тех пор очень многие твои будущие слова о необходимости сделать то-то и то-то, реализовать такое-то и такое-то распоряжение сверху будут разбиваться о неверие участников собрания: «Ну шеф, вы же сами понимаете, что это полная фигня!». И ты будешь вынужден с этим неверием считаться, потому что однажды ты и сам его допустил публично.
Замечание в этом же ключе. Никогда не обсуждай с подчинёнными своё руководство. Я понимаю, что ты имеешь вполне, как тебе кажется, объективное, мнение об умственных способностях, профессиональных навыках, внешнем виде своих прямых и непосредственных руководителей, а также о принимаемых ими решениях. И признаю, что твоё мнение – порой весьма нелестное – достаточно часто вполне взвешенно и основано на серьёзном жизненном и профессиональном опыте. Так вот не делись с сотрудниками этим критическим суждением. Не давай никому понять, что у тебя сугубо отрицательная оценка происходящего. Как бы тебе ни хотелось продемонстрировать свою человечность, демократичность, объективность – не стоит. И попытки затеять с тобой подобные разговоры жёстко пресекай. Твоя задача – поддерживать абсолютно непререкаемый авторитет компании, руководителей, собственников.
Даже если решения генерального руководства привели к каким-то явно трагичным или даже катастрофичным последствиям для компании в целом либо для твоего подразделения – ты не должен открыто осуждать действия своих руководителей. Ты не можешь на встречах с коллективом использовать обороты типа «Они сделали», «Они решили». Для твоих сотрудников олицетворение компании, её руководства – это ты. Поэтому: «МЫ решили». «НАШИ решения были поспешными и/или ошибочными». «МЫ будем исправлять сложившуюся ситуацию». Ну или нейтрально: «Компания учтет ошибки».
(* Ты, наверное, заметил, что я очень много внимания уделяю – и дальше буду уделять – фразам, которые ты произносишь, которые ты можешь и должен произносить, и которые произносить либо нежелательно, либо вовсе нельзя. К сожалению, люди вообще очень мало внимания уделяют тому, что и как они говорят, какие обороты, формулировки используют. А ведь очень часто от того, в какие именно слова ты облечёшь ту или иную свою мысль, свой посыл, зависит то, как тебя поймут окружающие. И в зависимости от формулировки одну и ту же сказанную тобой фразу могут понять именно так, как её понимаешь ты, а могут понять совсем по-другому. Проблемы обратной связи мы ещё коснемся. Сейчас запомни: ты не можешь разбрасываться фразами, не думая о множественности смыслов, которые они несут. *)
Итак, ты – блок управления той двигательной установки, которой является твой отдел и которая сообщает вращательный момент ходовой части (читай: другим подразделениям), для того, чтобы ваш автомобиль (бизнес, естественно), управляемый водителем – генеральным директором (президентом, советом директоров), двигался в том направлении, которое водитель выбрал. И блок управления обязан оптимизировать функционирование силового агрегата, а не обсуждать с тем же коленвалом адекватность маршрута[8 - Да-да-да, мне самому не нравится столь вычурное и тяжеловесное сравнение, но прими его просто как… иронию! Или, как говорил Шелдон Купер: «Это, между прочим, – сарказм!». Кто такой Шелдон Купер? Слушай, давай не будем так глубоко, а? Интернет тебе в помощь!].
Теперь о другой ипостаси. Представитель своего коллектива в начальственных кабинетах.
Ты же помнишь, кто твой реальный руководитель. Кто, на самом деле, порождает тот самый вращательный момент[9 - Ну если уж я целый абзац посвятил такому явно неудачному сравнению бизнеса с автомобилем и отнял на это столько твоего внимания – то грех этой метафорой дальше не пользоваться.], который, в результате, и позволяет бизнесу двигаться дальше. Но для водителя ты ведь всего лишь источник информации различного рода индикаторов: лампочных, стрелочных, цифровых – которые он видит. И твоя обязанность – сигнализировать, что в двигателе не хватает масла, что нужно подтянуть цепь ГРМ…
Ладно, давай от автомобильной темы отойдем.
Ты не только проводник интересов компании. Ты должен быть проводником интересов своих сотрудников. Ты должен в горло вцепляться сопутствующим отделам и службам, от чёткой и качественной работы которых зависят твои люди и их работа. Ты обязан обеспечивать выплату зарплаты в срок, делать максимально комфортными (насколько это возможно и разумно, конечно) условия работы твоего коллектива. Именно на тебе лежит ответственность за обеспечение вашей работы всеми ресурсами, необходимыми для эффективного выполнения поставленных перед вами задач. В любой момент времени любой твой подчинённый может задать тебе вполне логичный вопрос: «Как Вы, шеф, можете с нас требовать то-то и то-то, если до сих пор нам не предоставлены такие-то инструменты и возможности?» – и ты должен будешь признать, что этот вопрос является следствием именно твоей недоработки. Не то, чтобы ты должен был в магазин съездить, но организовать своевременную поставку из этого магазина было необходимо заранее.
Но при этом не ограничивайся функциями завхоза и массовика-затейника. Комфорт твоего отдела не только в поддержании средств производства в прекрасном состоянии (отнеси к ним и диванчик в комнате для приёма пищи, кстати). Ты – тот фильтр, который проверяет спускаемые через тебя решения и указания на… адекватность. Выполняемость. Именно тебе видно: что вы сможете сделать, а что нет. Иногда тебе видно, кстати, что действия, которые от вас требуют и ждут, и приведут к тем самым трагичным и катастрофичным последствиям, о которых мы с тобой разговаривали чуть раньше. Будь тогда тормозом для подобных решений! Сделай так, чтобы дальше тебя они никуда вниз уже не ушли. Признай: у тебя есть все рычаги для того, чтобы убедить своих генералов в ошибочности их приказов. Используй их все! Даже если это будет похоже на укладывание на амбразуру – стой на своем.
(* Здесь, конечно, важно соотносить своё желание отстоять интересы своего подразделения и желание генералитета считаться с твоим мнением. Ситуации могут быть всякие, и мы с тобой видели в жизни много примеров того, как весьма адекватные и успешные руководители служб, отделов, пытавшиеся доказать свою правоту перед большими боссами, просто оказывались на улице. Тут включай интуицию. И хитрость. В конце концов, плетью обуха не перешибешь… *)
Ты сможешь успокоиться только тогда, когда будешь знать, что для своих людей ты организовал всё возможное для их успешной работы.
И как для своих сотрудников ты – олицетворение компании, так и для начальства ты – олицетворение, персонификация, так сказать, твоего отдела.
Вот с этим очень тяжело. Во время различного рода разборок в больших кабинетах удержаться от оправданий типа «Да у меня слесарь Виктор Петрович кое-как работает, что ж я с ним поделаю?» Всегда есть желание прикрыть себя: это не я, мол, виноват, это у меня подчинённые не умеют работать.
Нет! Для больших руководителей ты должен вину за плохую работу своих подчинённых брать только на себя. «Да, моя недоработка», «Причины мне известны» – тут ты бедолагу Виктора Петровича в голове держишь, естественно, и в ежедневнике, но ни в коем разе не прикрываешься им.
Во-первых, у тебя будет репутация человека, который знает, что такое личная ответственность и от неё не убегает.
Во-вторых, именно ты тогда будешь решать: кого казнить у себя в отделе, а кого… премировать[10 - – Коллеги, руководство компании решило по итогам года кремировать ваш отдел! – Простите… Может, премировать? – Нет… (ну просто вспомнилось)], например. Тем самым ты ещё раз подчеркнешь тому же Виктору Петровичу, что для него, для его коллег компания – это ты.
Но помни: ты не можешь играть одновременно за две команды. И в каждый момент времени ты должен отдавать себе очень ясный отчёт: кто ты сейчас? Управляющий процессом? Защитник курса фирмы? Заступник своих людей?
Только не перепутай.
Не позволяй своим руководителям руководить твоими подчинёнными. Не разрешай своим сотрудникам прыгать через твою голову
Расширение означает усложнение, а усложнение – разложение
Третий закон Паркинсона
Продолжим обсуждать тезис «Быть между молотом и наковальней».
Как только ты (хотя бы единожды!) позволишь себе «прикрыться» своим подчинённым: пожаловаться на чью-то некомпетентность, чьи-либо прогулы, неисполнительность и недисциплинированность – у твоих боссов вполне может возникнуть мнение, что ты своим коллективом не руководишь. И, возможно, тебе нужно помочь в твоей справедливой и праведной борьбе с этими антисоциальными явлениями бизнес-жизни. Причём, это – в лучшем случае. В худшем – у начальства может возникнуть желание вмешаться в твои процессы, так сказать, мимо тебя. И не обязательно, кстати, при этом тебя уведомив о таком повороте.
Следствий здесь может быть несколько. Самое для тебя дешёвое – снижение твоего авторитета в возглавляемом тобою коллективе. Ну как дешёвое?.. Это можно, конечно, потом исправить. Со временем. Если такой прецедент случился единожды. Но если твоё руководство постоянно «рулит» твои подразделением, а ты этому не сопротивляешься (тебя это устраивает?) – рано или поздно тебе зададут вопрос: а ты зачем здесь нужен?
Причём, что парадоксально, этот вопрос тебе могут задать с обеих сторон. И «сверху», и «снизу». Последствия возникновения подобного вопроса с любой стороны ты себе представляешь, да?
Хотя вариант, когда твоё начальство вмешивается в процесс руководства твоими людьми, не всегда связан с тем, что ты подал повод для этого. Бывает просто: ну… начальство такое. То ли привыкло к тому, что на твоём месте до тебя был абсолютно неспособный к руководству человек, то ли не умеют задачи толком делегировать… Но результат будет точно такой же. Если ты не будешь этому сопротивляться, если не будешь показывать, что ты – вполне самостоятельный весьма дееспособный руководитель.
Далее. Думаю, для тебя не будет тайной, что в любом коллективе обязательно найдётся человек, у которого есть «свой выход» на генеральное руководство. Да что там далеко ходить: сейчас достаточно модно среди руководителей самого высокого ранга указывать свой мобильный телефон, электронную почту, Скайп-логин на самых видных местах в рабочих помещениях компании. И иногда сотрудникам, которым кажется, что ты, реально, не справляешься со своими обязанностями, приходит в голову взять и позвонить по этому телефону, написать на электронную почту и пр. И благо, если вопрос касается каких-то неадекватных или просто завышенных требований твоих сотрудников – это выяснится быстро и без серьёзных последствий для тебя (максимум – ты получишь от своего генерала, до которого дозвонились, нагоняй типа: «Тебе такие ненормальные, вообще, зачем нужны?»). А если речь пойдет о мелочи, которая для вас очень важна и о которой ты, скорее всего, прекрасно знаешь, но вот руки до которой у тебя не дошли? Поверь мне, после подобного звонка руки у тебя до этой мелочи дойдут достаточно быстро: генералы любят демонстрировать своё повышенное внимание к нуждам рядовых. А потом любят у тебя спрашивать: «А ты зачем здесь нужен?». Знакомый уже вопрос, да?
После подобных случаев – когда твои подчинённые пытаются решить вопросы работы подразделения, что называется, «через твою голову» – тебе стоит задуматься о некоторых вопросах:
– Пытались ли этот вопрос решить, обратившись к тебе? Сделал ли ты что-нибудь для его решения?
– Насколько глубоко ты погружен в потребности своих людей? Видел ли ты сам, что назрела необходимость в решении данного вопроса?
– Готов ли ты разговаривать с сотрудниками? Насколько комфортно вообще для них к тебе обращаться с какими-либо вопросами, просьбами, предложениями?
Твоя задача – создать о себе мнение как о руководителе, который всё, любой вопрос, любую проблему готов и способен[11 - Именно так: не просто «готов», а «готов и способен»!] решить сам. Создать такую систему, в которой у сотрудников не будет возникать необходимости обращаться «наверх» мимо тебя.
К сожалению, такие обращения будут всегда. И потому, что у кого-то есть тот самый «свой выход», о котором я выше писал, и потому, что кто-то решил тебе напомнить, что «САМЫЙ ГЛАВНЫЙ ЗДЕСЬ – НЕ ТЫ!» (не удивляйся, об этом знаешь не только ты, но и твои подчинённые, не нужно им отказывать в праве на элементарные познания в области бизнес-управления) – ну просто затем, чтобы тебе элементарно напакостить, не забывай о таком варианте. И наше большое начальство прекрасно осведомлено о том, что эти обращения будут. И пока их количество не превысит какую-то критическую точку – тебе в вину их не поставят.
А вот для того, чтобы эта критическая точка не была достигнута – рассматривай каждое подобное обращение как ЧП! Как личное оскорбление! Да, реши задачу, отчитайся о решении и перед «верхами», и перед автором обращения. Но потом разберись: почему? Почему так произошло? Почему вообще это обращение оказалось возможным? Ты же всё сделал для того, чтобы любую проблему решить самостоятельно – так почему кто-то пошёл, минуя тебя?
Я тебе дам совет весьма спорный, но… Я ведь, в общем-то, на абсолютную истину и не претендую. Просто мой личный опыт…
И этот опыт говорит, что от людей, которые готовы игнорировать возможность решить всё на месте – нужно избавляться. Когда-то про таких людей говорили: «настучал», теперь говорят: «подставил». Суть от этого сильно не меняется. В любом случае, они – угроза для стабильности работы подразделения, для выстраивания системы единоначалия.
Про понятие «вертикаль власти» слышал? Оно ведь не только в государственном управлении работает…
Не стремись к контролю всего и вся
Если начальник пытается произвести впечатление на подчинённых знанием деталей, он теряет из виду конечную цель.
Правило Готлиба
Только что мы говорили о проблемах, которые могут у тебя появиться как у руководителя, если ты когда-нибудь допустишь вмешательство высшего руководства в управление твоим подразделением, причем совершенно неважно, как это произойдет: заметно или незаметно, вольно или невольно, по инициативе «сверху» или как реакция на запрос «снизу» (со стороны твоих подчинённых, которые вдруг начали считать, что прямое управление, минуя тебя, будет гораздо эффективнее). Проблеме компрометации твоей позиции и роли в компании при введении, как модно говорить, «прямого президентского управления», проблеме последующего восприятия тебя твоими людьми неким лишним звеном, только мешающим общей работе.
К сожалению, не всегда этот процесс возможно предотвратить и даже просто вовремя увидеть, но определенным сигналом для тебя, что что-то идет не так, он должен явиться.
Теперь давай забудем о наличии над тобой вышеупомянутого генерального руководства и посмотрим, как ты сам в своей зоне ответственности выстраиваешь «вертикаль власти», которая начинается именно от тебя.
(* Это вполне можно сделать, используя так называемый «рекурсионный» подход.
В математике и (в основном) в программировании «рекурсия» – это некий закон, формула, процедура, ссылающаяся сама на себя[12 - В книге С. Н. Федина «Математики тоже шутят» приведен такой анекдот: «Определение из словаря для математиков: Рекурсия (сущ.) – см. Рекурсия.»].
Во многих посвящённых теории управления книгах и учебниках, а также на тренигах маститых управленческих гуру упоминается, что компанию, в которой ты работаешь, с крайне высокой долей вероятности можно представить в виде достаточно стандартной пирамиды:
– ты её, естественно, много раз видел. Правда, здесь нужно сделать существенную оговорку. Такое пирамидальное строение справедливо для компаний с любой разновидностью линейной, жестко централизованной структуры, таких компаний большинство. Но даже в организациях, чья структура является дивизиональной или проектной, их отдельные подразделения также имеют именно линейную пирамидальную структуру.
Забежав немного вперёд, я тебе скажу, что эта пирамида «наверху» не заканчивается. К этому парадоксу мы с тобой ещё вернёмся, а теперь – о рекурсии.
Если рассмотреть структуру возглавляемого тобой подразделения, то мы практически без удивления увидим примерно похожую картину:
Конечно, количество ступеней пирамиды уменьшилось, её площадь (в человеках, если угодно) сократилась, но структура и смысл не поменялись. То есть, любая составная часть (подсистема) системы сама является системой с теми же свойствами, что и у «материнской» – в этом суть рекурсии.
Поэтому, рассмотрев тебя как управленца, как весьма активный элемент, выполняющий важные функции выстраивания и поддержания вертикали власти, как элемент органически встроенный в вертикаль управления компанией, которая пронизывает всю организацию сверху донизу и проходит от Генералиссимуса до Рядового Исполнителя (а ведь весь наш предыдущий разговор касался именно такой твоей роли), можно теперь перейти к рассмотрению тебя самого как генерального руководителя (пардон… Генерального Руководителя, конечно) твоего участка.
Только, в данном контексте слово «Генеральный» опустим… Поскромнее, ладно? И «Президент» – тоже не то… Останемся лучше в рамках тех терминов, которыми мы раньше и оперировали. Ты – руководитель. Шеф. Самое верхнее звено пирамиды твоей команды. *)
Быть боссом[13 - Big Shishka, как говорил один мой американский знакомый.], который руководит всеми и всем, знает всё и вся – круто. Честно! Быть абсолютно уверенным в том, что ни одна мелочь мимо тебя не прошла – это верх профессионализма!
Или, всё-таки, паранойя? Мания?[14 - Сontrol freak (маньяк контроля) – неформальное название психологической акцентуации, связанной с навязчивым стремлением контролировать всё и управлять всем, что происходит вокруг. Например, В. И. Ленин был настоящим маньяком контроля. К примеру, во время переезда из Германии в «пломбированном вагоне» Ленин ввел мандаты на посещение туалета (Р. Сервис «Ленин. Биография»)]
Стремление контролировать всё просто мешает работать твоим сотрудникам. Причем сильно мешает, ведь они вынуждены отрываться от выполнения своих функциональных обязанностей, чтобы реагировать на контрольные воздействия. То есть, периодически отчитываться, составлять планы устранения недостатков: реальных или выдуманных[15 - Несколько лет назад одно из государственных агентств США получило Шнобелевскую премию (Ig Nobel Prize) за то, что выпустило руководство по составлению отчёта об отчёте над отчётами!]… А ведь сотрудники, люди умные и квалифицированные (как мы надеемся), вполне способны работать самостоятельно. Достаточно просто им это разрешить. Совсем недавно мы разбирали совершенно аналогичную ситуацию вмешательства твоего руководства в управление твоей службой напрямую, через твою голову, и ты согласился со мной, что это для тебя, во-первых, крайне неприятно и, во-вторых, грозит перерасти рано или поздно в полное отстранение тебя от работы как лишнего и даже вредного элемента управленческой системы.
А зачем тогда тебе поступать подобным образом, превращаясь в маньяка контроля?
Во-первых, всё контролировать – при этом эффективно контролировать – ты не сможешь. Просто на это не хватит ни сил, ни времени, ни, скорее всего, других ресурсов. Вдобавок (это тебе «лайфхак») в твоем подразделении, как и во всей организации в целом, существуют «сумеречные зоны», которые контролировать принципиально невозможно или крайне сложно. Например, неформальная среда организации со сложным комплексом социальных связей между людьми, которые управленцы часто попросту не видят.
Во-вторых, постоянно контролируя своих подчинённых, а то и дублируя их функции, ты достаточно скоро упустишь ту работу, которую можешь и должен делать только ты. В результате ты вообще не будешь выполнять хорошо ни одну свою функцию: ни контроль за подчинёнными, ни собственные задачи.
В-третьих, такой путь профессионала, а лучше сказать, псевдопрофессионала – это одна из кратчайших дорог на больничную койку. Ни один организм не выдержит такой гонки и отмстит рано или поздно.
Я часто наблюдаю начальников, у которых не замолкает ни на минуту мобильник (а то и два, и оба – двухсимочные!), которые одновременно с разговором по мобильнику отвечают на электронные письма на планшетнике – и это во время ужина в ресторане! Или, например, людей, которые напряженно работают в самолёте во время ночного рейса на высоте 10 000 метров, верстая архиважную презентацию или суперсрочный отчёт. Мне постоянно хочется сказать: «Дружище, ну что ты с собой делаешь? Что ты делаешь со своей работой и жизнью? Уходи оттуда немедленно, ведь обязанности, которые ты сам на себя взвалил, тебя просто когда-нибудь раздавят!»
Не буду скрывать, я и сам через это прошёл. Долгое время я жил с мыслью, что по-другому работать просто нельзя. И постепенно эта мысль трансформировалась в другую: по-другому нельзя жить!
Те времена я ассоциирую с одним старым анекдотом (анекдоты вообще хорошо иллюстрируют те или иные ситуации в бизнесе).
Исследователи заперли в клетке голодную обезьяну. А на потолке клетки повесили банан. Обезьяна увидела банан – и давай прыгать. Прыгает-прыгает, не может банан достать. Тогда она смотрит вокруг и видит в углу клетки деревянные ящики. Берёт один ящик, встаёт на него, прыгает, всё равно достать не может. Берёт второй ящик, потом третий, потом ещё… Сооружает какую-то лесенку, взбирается на нее и достаёт банан.
Затем в ту же клетку сажают алкоголика с глубокого похмелья. А под потолком подвешивают бутылку пива. Алкоголик видит эту бутылку, прыгает, прыгает, достать не может. Он снова прыгает, ещё и ещё, п?том покрылся от изнеможения, его уже трясёт всего, но он прыгает упорно, а бутылку пива всё никак не может ухватить.
Исследователи ему кричат:
– Ну ты чего? Остановись, подумай хоть чуть-чуть.
А он им в ответ, не прекращая попыток допрыгнуть:
– Какое подумай? Прыгать нужно!
Я бы не хотел, чтобы ты (или кто-то другой) напоминал этого алкоголика, который безрезультативно прыгает, даже не предпринимая попыток подумать. Который настолько увлечён процессом, что результат сначала уходит на второй план, а потом и вовсе становится малозначимым и не очень-то и важным. У меня есть серьёзное подозрение, что через эту стадию проходят все без исключения начинающие руководители. Может быть, постоянные прыжки есть один из этапов внутренней эволюции молодого менеджера? Своего рода «детская болезнь» увлечённости процессами, а не результатами. Большинство управленцев, конечно, в ходе своего эволюционного развития успешно преодолевают этот этап и очарование процессами переходит в осознание того, что результаты тоже имеют немалую важность. Хотя от рецидивов страсти к процессам и контролю не избавлены и достаточно опытные руководители, даже когда они уже хорошо знают, что это неэффективно, вредно для компании и небезопасно для их собственного здоровья и благополучия.
Если ты хочешь работать так, чтобы реально успевать делать всё, что ты должен делать, с высокой степенью эффективности – учись эффективно контролировать.
Начнём с того, что контролировать процессы и руководить ими это, как говорят в Одессе, две большие разницы.
Причём заметь: я говорю о контроле именно процессов, а не исполнителей. Начни свою работу с того, что с самого начала установи контрольные точки, индикаторы, анализ которых будет показывать продуктивность работы твоей команды. Да, пусть таких индикаторов будет больше, чем один (больше тебе скажу: их, скорее всего, и должно быть больше, чем один), но их количество, выражаясь математическим языком, счётно и конечно, а подобрать их ты должен таким образом, чтобы ты понимал состояние дел в твоём участке в результате простого экспресс-анализа значений этих контрольных точек.[16 - Здесь мы можем долго и умно порассуждать о разных теориях оценки процессов и персонала, например, о ключевых показателях успешности (Key Performance Indicators или KPI) или о системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecards или BSC). Однако, часто так бывает, что эффективный управленец-практик устанавливает индикаторы успешности эмпирически, опираясь на свой опыт и глубокое знание процессов, которыми он управляет.]
