Полная версия:
ГРАБЛЕОЛОГИЯ КУДИНА Промышленные саги о закупках, логистике, человечности, деньгах и о том, как не потерять себя
Глава 6. Боец невидимого фронта
или Формула запасов EOQ на пальцах
Пролог. Туалетная бумага как учебное пособие
После истории с золотым унитазом (в прямом и переносном смысле) я решил, что пора систематизировать знания. Не всё же на граблях учиться.
Но как объяснить сложные формулы нормальным людям? Тем, кто привык работать руками, а не головой? Тем, кто на слово «оптимальный размер заказа» морщится и говорит: «Вась, ты по-русски можешь?»
И тут меня осенило.
Туалетная бумага.
Это гениальный учебный материал. Её едят все. Её отсутствие вызывает катастрофу. Её избыток – складской коллапс. И при этом она дёшево стоит, так что ошибки не разорят компанию, но науку преподадут железобетонно.
Представьте, что вы – начальник АХО в офисе, где трудится сто пятьдесят человек. Ваша святая обязанность – сделать так, чтобы в туалетах всегда был порядок и главный офисный ресурс.
Золотое правило снабжения: нельзя превращать склад в филиал гипермаркета, но и тратить все деньги компании на аварийные закупки – тоже не выход.
Сейчас я на простом примере с туалетной бумагой покажу, как работает легендарная формула EOQ. И почему её называют «бойцом невидимого фронта».
Вводные: считаем деньги
Для чистоты эксперимента возьмём идеальные цифры. Как в учебнике, только с запахом хлорки.
– Расход: В прошлом году мы израсходовали ровно тысячу двести рулонов. Для простоты – сто в месяц.
– Стоимость заказа: Пятьсот рублей за один поход в магазин. Сюда входит зарплата снабженца, водителя, амортизация машины и ваша оторванность от важных дел.
– Стоимость хранения: Сто рублей за один рулон в год. Это цена аренды места на складе, риски порчи (сырость, батареи) и время на учёт.
Казалось бы, что может пойти не так?
А вот что.
Сценарий 1. Заказал мало: «Туалетный коллапс»
Вы решили сэкономить место и начали заказывать по десять рулонов раз в неделю.
Математика: Десять рулонов на сто пятьдесят человек. Это примерно один рулон на пятнадцать человек в день.
Реальность: К среде бумага закончилась с вероятностью девяносто девять процентов. Четверг и пятницу люди сидят без главного офисного ресурса.
Яркий образ:
Вы выходите в коридор и видите главного бухгалтера, которая с каменным лицом несёт в дамскую комнату собственный рулон из дома. Она делает вид, что это не она, но вы понимаете – это ваш позор. А если вы и сами остались без запасов, то в разгар рабочего дня, срывая совещания, вы бежите в магазин через дорогу.
К чему это привело:
Сотрудники злы. По офису ходят слухи: «АХО вообще зачем нужно?». Вы выглядите идиотом. Премии не видать, а на летучке отдел кадров намекает, что «важно слышать потребности коллектива». Известность – да, но дурная.
Сценарий 2. Заказал много: «Склад имени меня»
Испугавшись прошлого провала, вы решаете подстраховаться «на века» и заказываете годовую норму – тысячу двести рулонов.
Математика: Огромная фура (или тяжёлая «Газель» под завязку) подъезжает к офису.
Реальность: Вы забили рулонами все кладовки, подсобки и проходы. Пройти к кулеру – целый квест. Деньги фирмы (сотни тысяч рублей) лежат мёртвым грузом в туалетной бумаге.
Яркий образ:
Коридоры первого этажа напоминают склад гипермаркета. Курьеры спотыкаются о коробки, пожарный инспектор хмурит брови. Часть рулонов у батареи покоробило так, что они стали похожи на наждачку. Другую часть «унесли в производственных целях» запасливые сотрудники – просто на всякий случай.
К чему это привело:
Финдиректор жалуется гендиректору: «Деньги заморожены! Склад забит! На мыло и бумажные полотенца бюджета нет!». Вас вызывают на ковёр. Хотели как лучше, получилось как всегда. И снова мимо премии.
Сценарий 3. Золотая середина: Выходит «Боец невидимого фронта»
После двух провалов вы садитесь и вспоминаете, что учились на снабженца. Вы берёте калькулятор и считаете оптимальную партию. Ту самую, которая сбалансирует затраты на логистику и хранение.
Формула вечна и проста:
EOQ = √(2 × Годовой расход × Стоимость заказа / Стоимость хранения)
Подставляем наши цифры:
EOQ = √(2 × 1200 × 500 / 100) = √(1 200 000 / 100) = √12 000 ≈ 110 рулонов.
Вуаля. Мы только что сформировали корректную закупку в сто десять штук. Вот она, магия цифр.
Идеальная система
Размер заказа: Вы заказываете не вагоны и не пачки, а ровно сто десять рулонов. Этого хватит примерно на месяц с небольшим.
Ритм (Точка заказа): Поставка идёт два дня. На это время вам нужно двадцать рулонов (страховой запас). Как только на складе остаётся двадцать рулонов – срабатывает сигнал: пора заказывать новую партию.
Идеальное пополнение: Курьер подвозит новые сто десять рулонов именно в тот момент, когда последний рулон из страхового запаса уходит в дело. Пусто, но не пусто. Идеально.
Сухой остаток: что вы получили
Прошёл месяц работы по простой формуле запасов EOQ.
Сотрудники заходят в туалет и… ничего не замечают. Бумага, мыло, всё что нужно – есть всегда. Коридоры чистые, проходы свободные. Тишина и покой.
На планерке у Генерального финдиректор докладывает:
– Оптимизировали расходы на хозяйственное обеспечение. Затраты на хранение снижены на сорок процентов, оборачиваемость склада выросла. Никаких замороженных средств.
Генеральный смотрит на вас и говорит:
– А ведь я даже не замечаю твою работу. А это, коллеги, и есть высший пилотаж. Когда всё есть, но никто не знает, как ты этого добился.
Ваша цель
Не совершить подвиг, завезя вагон бумаги, и не проявить чудеса экономии, заставляя всех экономить. Ваша цель – сделать так, чтобы процесса не было видно. Стать тем самым «бойцом невидимого фронта».
И пусть формула EOQ поможет вам в этом.
Но есть нюанс
Формула EOQ работает… только в идеальном мире.
А в реальности? В реальности у поставщика ломается машина, механик в пятницу вечером просит вдвое больше расходников, а кладовщик банально заболевает, и передача запасов зависает на три дня.
И здесь на сцену выходит Страховой запас.
Это ваш личный парашют. Вопрос только в одном: вы умеете им пользоваться, или он вас приземлит на голову финдиректору?
Об этом – в следующей главе.
Сухой остаток: Шпаргалка по EOQ
Формула EOQ – это не магия, а математика. Она помогает найти баланс между затратами на заказ и затратами на хранение.
Если заказывать слишком мало – вы будете вечно бегать в магазин, злить сотрудников и тратить деньги на авральные доставки.
Если заказывать слишком много – вы заморозите деньги компании в неликвидах, будете платить за аренду лишних площадей и ловить косые взгляды финдиректора.
Идеальный размер заказа – это когда новая партия приходит ровно в тот момент, когда старая заканчивается. Ни пусто, ни густо.
EOQ применим не только к туалетной бумаге. Считайте им всё: от болтов до дорогих запчастей. Но помните про страховой запас.
Глава 7. Дело о мертвом миллионе
или Как страховой запас может сделать вас героем или убить вашу карьеру
Пролог. Пятница, 16:45, и взгляд финдиректора
Представьте: конец квартала. Вы только собрались домой, впереди выходные, в голове уже шашлыки и любимый диван. В дверь стучат.
Заходит финдиректор. Без стука. С папкой в руках.
Перед ним лежит отчет, на котором жирным красным маркером обведена цифра – пятнадцать миллионов рублей.
– Это что? – спрашивает он, сверля вас взглядом.
– Страховой запас, – отвечаете вы, чувствуя, как под ложечкой холодеет.
– Эти деньги лежат мёртвым грузом. Пока мы тут кредиты берём под двадцать процентов, у вас на складе пылится мой новый автомобиль, – он отодвигает бумаги. – В пятницу жду план действий.
Знакомая ситуация?
В прошлой главе мы с вами, как настоящие «бойцы невидимого фронта», научились рассчитывать идеальный размер заказа. Мы нашли ту самую золотую середину между складом-филиалом гипермаркета и вечным дефицитом.
Но есть нюанс.
Формула EOQ работает… только в идеальном мире.
А в реальности? В реальности у поставщика ломается машина, механик в пятницу вечером просит вдвое больше расходников, а на трассе случается снегопад, которого не ждали.
И здесь на сцену выходит Страховой запас.
Это ваш личный парашют. Вопрос только в одном: вы умеете им пользоваться, или он вас приземлит на голову финдиректору?
Эпизод 1. «Надеялись на авось» – преступление по неосторожности
Помните нашего начальника АХО? Того самого, что рассчитал EOQ для туалетной бумаги (сто десять рулонов), настроил ритм поставок и успокоился?
Он был уверен: поставка идёт два дня. Значит, оставляем двадцать рулонов на эти два дня и спим спокойно.
Картина маслом:
Понедельник, 9:15 утра. Вы только налили кофе. В кабинет врывается замдиректора, красный как рак:
– Слушай, там в мужском туалете – катастрофа! Ни бумаги, ни полотенец! Там сейчас важная шишка из головной компании приезжает, я что, должен нести ему свой рулон?! Решай вопрос!
Вы хватаете телефон. Звоните поставщику. Тот мрачно сообщает: фура с товаром попала в снегопад на трассе. Задержится минимум на трое суток.
Вы бежите на склад. Там пустота и тишина. В этот момент из кабинета напротив выходит важный проверяющий, направляется в уборную и возвращается оттуда с каменным лицом.
Итог:
Репутация уничтожена. Вместо «невидимого фронта» вы – главный антигерой дня. И всё потому, что не учли простую вещь: срок поставки – величина непостоянная.
Здесь нет формулы. Здесь только боль.
Эпизод 2. «Перестраховщик» – преступление с отягчающими обстоятельствами
Испугавшись прошлого опыта, вы решаете подстелить соломки. Да так, чтобы можно было на ней спать.
«Чтобы точно хватило!» – думаете вы и увеличиваете страховой запас в два раза.
Математика ада:
Вместо ста десяти рулонов в обороте у вас теперь двести двадцать. Из которых сто десять лежат просто так. На всякий случай. Пусть будут.
Проходит полгода. Вы приходите на склад и видите: нижние ряды упаковок с бумагой слегка отсырели. А подшипники для иностранной техники, которую сняли с производства ещё в прошлом квартале, так и пылятся на верхней полке.
И тут снова звонок. Финдиректор.
– Зайди.
Заходите. На столе – новый отчет.
– Оборачиваемость склада упала на сорок процентов, – говорит он тихо, и это страшнее, чем крик. – Мы тут премии сотрудникам зарезали, чтобы кредит закрыть. А у вас деньги в бумагу превратились. В буквальном смысле.
Итог:
Компания потеряла ликвидность. Деньги, которые могли пойти на развитие, лежат мёртвым грузом. И снова – мимо премии.
Мораль: Страховой запас – это не «чем больше, тем лучше». Это хирургический инструмент, а не кувалда.
Эпизод 3. «Аналитик» – идеальное преступление? Нет, его раскрытие
Как же найти ту самую золотую середину? Где и от простоев застрахован, и деньги не заморожены?
Тут я вспоминаю свой главный принцип, который выстрадал годами:
Страховой запас должен покрывать не средний срок поставки, а максимальное возможное отклонение.
То есть – смотреть надо не туда, где «обычно», а туда, где «вдруг».
Версия 1. Формула для начинающих – метод «Максимум-максимум»
Самый простой рабочий способ выглядит так:
Страховой запас = (Макс. дневной расход × Макс. срок поставки) – (Средн. расход × Средн. срок поставки)
Считаем на наших рулонах:
Средний расход: сто рулонов в месяц / тридцать дней = 3,3 рулона в день.
Максимальный расход: когда в офисе жарко и аврал, уходит и пять рулонов.
Средний срок: поставщик обещает два дня. Обычно так и есть. Берём два дня.
Максимальный срок: но однажды он вёз на три дня дольше (снегопад, пробки, поломка). Берём пять дней.
Считаем:
(5 × 5) – (3,3 × 2) = 25 – 6,6 = 18,4 рулона.
Вывод: Нам достаточно держать девятнадцать рулонов, а не сто! Это покрывает и скачки потребления, и косяки поставщика. А деньги не лежат мёртвым грузом.
Версия 2. Формула для профи
Но на заводах я учу ребят по-взрослому. Через среднеквадратическое отклонение. Формула сложнее, зато учитывает реальные колебания – не просто «максимум», а то, как часто случаются сбои.
SS = Z × √(Ср.расход² × σ срока² + Ср.срок² × σ расхода²)
Где:
Z – коэффициент желаемого сервиса. Хотите, чтобы дефицит был не чаще одного раза в двадцать поставок? Берите 1,65 (это девяносто пять процентов надежности).
σ срока – стандартное отклонение срока поставки (насколько сильно поставщик может опоздать).
σ расхода – стандартное отклонение расхода (насколько скачет потребление).
Как это спасло завод:
Мы закупали электроды. Расход обычно сто килограммов в день, но в дни авралов – сто пятьдесят. Поставщик обычно везёт десять дней, но иногда задерживается до пятнадцати.
Мы собрали статистику за полгода, посчитали отклонения, заложили коэффициент 1,65 и получили цифру – тысяча двести килограммов.
Раньше держали запас на месяц – три тысячи килограммов. А надо всего тысяча двести.
Эффект: Высвободили миллион восемьсот тысяч рублей и запустили их в оборот. Финдиректор не просто отстал – он премию выписал.
Эпизод 4. Точка заказа: когда бить тревогу
Страховой запас – это подушка. Но нужно знать момент, когда пора делать новый заказ. Это называется Точка заказа.
Формула простая:
Точка заказа = (Средний расход × Средний срок поставки) + Страховой запас
В нашем примере с туалетной бумагой:
(3,3 × 2) + 19 = 6,6 + 19 = 26 рулонов.
Осталось двадцать шесть рулонов – заказываем новую партию в сто десять рулонов. Идеально.
Эпизод 5. Реальная история: как мы спасли завод от остановки
Был у нас случай. Поставщик критических компонентов для йогуртов – единственный в России – объявил, что уходит на профилактику на две недели. Не предупредив заранее.
Если бы мы держали страховой запас «на глаз», встали бы через три дня.
Но мы считали по формуле. С учётом того, что поставщик этот – единственный и ненадёжный, мы заложили коэффициент сервиса не 95%, а 99,5% (это Z = 2,57). И держали запас на сорок пять дней.
Когда пришло письмо о профилактике, я спокойно допил кофе и пошёл на планерку. Просто сказал: «Ребята, две недели работаем со склада, ничего не заказываем, поставщик отдыхает».
Никто даже не дернулся.
А если бы не посчитали? Бегали бы, искали альтернативы в Китае, платили втридорога, срывали отгрузки в сети. Итог – минус миллионы.
Сухой остаток: Чек-лист по страховому запасу
Соберите статистику. Нужны данные минимум за полгода, а лучше за год. Сколько реально уходило материала? Сколько реально вёз поставщик? Без цифр вы гадаете на кофейной гуще.
Разделите номенклатуру (ABC-XYZ анализ).
– Группа AX (дорогие, стабильные): Страховой запас минимальный, жёсткий контроль.
– Группа AY (дорогие, скачущие): Повышенный страховой запас, второй поставщик на подхвате.
– Группа AZ (дорогие, редкие): Либо держим большой запас, либо ищем альтернативу.
– Группа CX (дешёвые, ходовые): Можно заложить побольше. Это не разорит, но спасёт нервы.
Рассчитайте точку заказа. Это уровень остатка, при котором вы бьёте тревогу и делаете заказ.
Пересматривайте раз в полгода. Цены растут, рынок меняется, поставщики опаздывают по-новому. То, что работало вчера, завтра может стать убыточным.
Помните: страховой запас – это не паранойя и не жадность. Это чистая математика.
– Если его нет – вы рискуете остановить завод и потерять репутацию.
– Если его слишком много – вы закапываете деньги компании в землю.
– Если он посчитан правильно – о вашей работе никто не узнает. А это, как мы помним, высший пилотаж.
Задание со звёздочкой
Прямо сейчас откройте статистику продаж или отпуска материалов за прошлый год. Возьмите самую дорогую позицию на складе – ту, за которую вас ругает финдиректор.
Посчитайте для неё страховой запас по формуле Василия.
Сравните с тем, что лежит у вас на полках.
Если разница больше двадцати процентов – поздравляю! Вы только что нашли деньги на свой новогодний корпоратив.
Глава 8. Тайна трех измерений
или Почему болты М10 важнее двигателя
Пролог. Вася и «снабженческий маньякизм»
После того как я победил страховые запасы и научил всех считать EOQ, я почувствовал себя повелителем формул. Я стал считать всё.
Дорогие импортные подшипники – по полной программе, с сигмами и коэффициентами. Дешёвый крепёж – тоже. Канцелярку для офиса – с тем же рвением. Я сидел ночами, выстраивая графики, оптимизируя точки заказа, выводя идеальные цифры.
И чуть не угробил отдел закупок своей гениальностью.
Перешёл я на новый завод. Вижу – склад запущенный, хаос. Глаза загорелись. Достаю свой верный ноутбук с макросами, собираю статистику за два года и давай колдовать.
Для импортного двигателя-редуктора (штука дорогая, поставка девяносто дней) – посчитал идеальный страховой запас.
Для подшипника скольжения (цены уже кусаются) – посчитал.
Для болта М10 (цена – три рубля, нужны всегда) – тоже собрался считать.
Тут подходит начальник цеха, смотрит на экран, потом на ящик с болтами, потом снова на экран и выдаёт фразу, которая стала легендой завода:
– Вась, болты можно украсть. Двигатель не спрячешь. Ты бы ещё для скотча доверительный интервал рассчитал.
И ведь золотые слова!
Я совершал классическую ошибку: пытался управлять всем с одинаковой точностью. Но закон Парето работает безжалостно: двадцать процентов позиций съедают восемьдесят процентов бюджета, а остальные восемьдесят процентов – это мелочёвка.
Применять сложную формулу к болтам – это как забивать микроскопом молоток. Время тратится, мозг кипит, а экономия – смешная. Я рисковал утонуть в цифрах и потерять главное – фокус на реальных деньгах.
Эпизод 1. Знакомство с ABC: Богатые, середняки и бедняки
Первое, что мы сделали на том заводе – разделили всю номенклатуру на три группы по… деньгам. Не по важности, не по мнению главного механика, а по тому, сколько мы на этом теряем.
Группа A (Богатые):
Двадцать процентов позиций, на которые мы тратим восемьдесят процентов бюджета.
Кто тут: Двигатели, редукторы, дорогие запчасти, критическое сырьё.
Правило: Глаз да глаз. Считаем страховой запас по полной формуле, торгуемся за каждую копейку, ищем альтернативы, держим руку на пульсе.
Группа B (Середняки):
Тридцать процентов позиций, пятнадцать процентов бюджета.
Кто тут: Стандартные подшипники, инструмент, расходники средней ценовой категории.
Правило: Управляем по-среднему. Формулы попроще, контроль регулярный, но без фанатизма.
Группа C (Бедняки):
Пятьдесят процентов позиций, пять процентов бюджета.
Кто тут: Болты, гайки, шайбы, скотч, канцелярка, салфетки, ветошь.
Правило: Сложные расчёты здесь убыточны. Просто держим запас побольше, чтобы не дёргаться каждый день. Оборачиваемость? Да плевать. Лишь бы не было дефицита.
Я наконец-то выдохнул. Я перестал тратить восемьдесят процентов своего времени на управление пятью процентами бюджета и сосредоточился на группе А, где действительно лежат миллионы.
Эпизод 2. Знакомство с XYZ: Стабильные и непредсказуемые
Но делить только по деньгам оказалось мало. Есть ещё понятие стабильности спроса. Можно иметь дорогую позицию, которая нужна каждый день, а можно – дорогую, которая выстреливает раз в полгода. Управлять ими нужно по-разному.
Тут в игру вступает XYZ-анализ.
X (Стабильные):
Спрос равномерный, без скачков. Можно прогнозировать с высокой точностью.
Кто тут: Болты М10, туалетная бумага, электроды (если производство ритмичное), стандартные подшипники для массового оборудования.
Правило: Минимум страхового запаса, заказы точно в срок.
Y (Сезонные или волатильные):
Спрос скачет. То густо, то пусто. Есть тенденции, но предсказать точно сложно.
Кто тут: Краска для покраски цеха (раз в полгода), спецодежда для новичков (когда нанимают толпу), антисептик (в сезон ОРВИ), некоторые виды сырья, зависящие от сезона.
Правило: Анализируем статистику, ищем закономерности, держим повышенный страховой запас.
Z (Случайные):
Полная непредсказуемость. Прогнозировать бесполезно.
Кто тут: Случилась авария – срочно нужна редкая запчасть. Сломался уникальный станок – деталь под заказ. Клиент принёс экзотический заказ, которого больше никогда не будет.
Правило: Не держим на складе. Только под заказ или через поставщика, готового привезти вчера.
Эпизод 3. Матрица 3×3: Момент истины
А теперь самое интересное. Мы наложили XYZ на ABC и получили матрицу, которая разложила всё по полочкам. Мы распечатали её на А3, заламинировали и повесили в отделе закупок как навигатор.
Вот она – готовая стратегия для каждого типа товара:
X – Стабильный спрос
Y – Скачки, сезонность
Z – Случайный спрос
A – 80% бюджета
AX: «Швейцарские часы» Дорогие, но ходовые позиции. Двигатели, дорогие электроды, подшипники под заказ. Стратегия: Закупаем часто и ровно столько, сколько надо. Минимум запасов, максимум контроля.
AY: «Пороховая бочка» Дорого и непредсказуемо. Краска под конкретный заказ, редкие комплектующие, которые «вдруг понадобились». Стратегия: Повышенный страховой запас + второй поставщик на подхвате. Дефицит здесь останавливает производство.
AZ: «Музейный экспонат» Уникальные запчасти под старую технику, позиции «на всякий пожарный». Стратегия: НЕ ДЕРЖИМ! Договариваемся о срочной поставке под заказ. Если поставщик не может – ищем аналог или альтернативу.
B – 15% бюджета
BX: «Рабочие лошадки» Средний ценник, стабильный спрос. Инструмент, стандартные запчасти, спецодежда. Стратегия: Обычный складской запас. Страховой запас – по минимуму, но следим, чтоб не упал в ноль.
BY: «Американские горки» Сезонка или позиции, которые «просыпаются» раз в квартал. Стратегия: Анализируем статистику и подстраиваем заказы под сезон. Тёплые перчатки заказываем в августе, а не в декабре по двойной цене.
BZ: «Разовый заказ» Средние по цене позиции, которые нужны под конкретную задачу. Стратегия: Закуп под потребность. После использования – удаляем из постоянного ассортимента.
C – 5% бюджета
CX: «Забыть и не париться» Болты, гайки, хозтовары, канцелярка. Стратегия: ЗАКУПАЕМ РЕДКО, НО МНОГО. Считаем не затраты на хранение, а нервные клетки. Заказывали болты по тысяче штук раз в месяц? Заказываем три тысячи раз в квартал. Трудозатраты упали в три раза, цех перестал дёргаться.
