скачать книгу бесплатно
• Надёжность. Руководителю, который выстроил такие отношения, нет необходимости надзирать за выполнением работ.
• Инициатива и хозяйское отношение сотрудника.
• И ещё довольно много.
Не будем заниматься пропагандой. Вы сами знаете, как вы относитесь к людям, которые относятся к вам как к людям, а не винтикам в системе.
Минусы:
• Это весьма затратный способ. Нет, не в материальном смысле. Такой подход требует от руководителя серьёзных «инвестиций» – вложений собственной личности. Если мы все умеем читать нотации, то слушать и слышать – это навык, которым руководителю придётся овладеть. Это и есть управленческое мастерство.
• Это не быстрый способ. Строить отношения – далеко не то же самое, что говорить красивые слова (лесть), или давать жёсткие указания (страх), или кормить обещаниями…
• Партнёрство строится не за один день, а вот быть разрушенным оно может весьма быстро. Как только руководитель начинает читать вам нотацию, первая ваша мысль: «что с ним?». На второй раз вы уже сомневаетесь в искренности его отношения и т. д.
• Партнёрство требует от руководителя ежедневного вовлечения. Невозможно надеяться, что можно построить партнёрство раз и навсегда. Это система отношений с постоянным вовлечением обеих сторон.
О манипуляциях
Прежде чем перейти к детальному рассмотрению отношений партнёрства, давайте окончательно разберёмся, каким образом работает механизм СТРАХ-ТОРГ-ЛЕСТЬ, эти три, скажем прямо, манипулятивных подхода.
Манипуляция – это такой способ проведения беседы с человеком, в результате которого он предпринимает нужные вам действия не по причине своего рационального выбора, а в силу эмоционального порыва.
Механизм работы любой манипуляции выглядит следующим образом:
Рис. 7. Механизм работы манипуляции
Во время разговора двух собеседников один из них оказывает на второго давление. Как мы условились, вы читаете эту книгу в роли сотрудника, так что представим себе, что второй это вы.
А о каком давлении идёт речь? Это может быть всё что угодно – от прямой угрозы до нарочито любезной просьбы. В любом случае это воздействие на ваше эмоциональное состояние, в результате которого у вас внутри рождается некоторая эмоция. Чаще всего эта эмоция отрицательная: страх, зависть, гнев, скука, обида, злость, отвращение, вина. Даже в случае «торга», «лести», когда в эмоции преобладает радость предвосхищения обещанного, остаются шипы слабого доверия или растерянности от неожиданности предложения. Подобного рода эмоции, конечно же, наносят удар по вашей личности, вашему самоощущению.
Мы говорим, что ваше эго ущемлено. Вы не можете существовать с ущемлённым эго ни секунды, вы стремитесь незамедлительно его выправить, привести в нормальное состояние. А для этого вы используете различные действия, которые мы можем видеть в вашем внешнем проявлении, а именно: агрессия, замкнутость, безынициативность, инициатива ради инициативы (умничать), алкоголь и т. д. Некоторые из вас понесут свои внутренние эмоции в команду или семью.
Существуют более конструктивные способы справиться с внутренними эмоциями: спорт или хобби. Даже если ваша сжатая пружина ущемлённого эго будет направлена на задачу, вы не приметесь компенсировать эту манипуляцию за счёт завышенных требований по зарплате или как минимум никому не нужных разговоров об этом. Вы компенсируете ваше УЩЕМЛЁННОЕ ЭГО неосознанно.
Разумеется, никто из вас не сидит над листком бумаги и не планирует, как он будет компенсировать страх или обиду. Это происходит автоматически. В любом случае энергия, которая образуется при ущемлении эго, направляется вами куда угодно, но не в задачу. И если даже в задачу, то это происходит до поры до времени, до тех пор, пока не появится возможность с этой задачи соскочить. И уж точно никогда эта энергия не направлена на то, чтобы «подтянуться 16-й раз».
Партнёрство
Посмотрим чуть подробнее, что же такое партнёрство. Для начала определим рамки обсуждаемого понятия. Мы не говорим о партнёрстве как философской категории. Мы говорим о партнёрстве лишь в рамках отношений между руководителем и сотрудником. Нельзя сказать, тем не менее что это – какое-то особое партнёрство, отличное от того, что устанавливается между людьми в других человеческих отношениях. Оно также основано на взаимных действиях в отношении друг друга. Однако мы делаем такое ограничение для того, чтобы понять, какие именно действия создают партнёрство между руководителем и сотрудником, что именно его наполняет.
Когда говорят о партнёрстве, говорят о том, что оно основано на единении целей. Попробуем выяснить, в чём цели сотрудника и руководителя едины?
Что хочет от сотрудника руководитель?
• Результат
• Самостоятельность
• Стрессоустойчивость
• Профессионализм
• Толерантность
• Понимание
• Ответственность
• Драйв
• Чувство такта
•…
Что хочет от руководителя сотрудник?
• Поощрение
• Внимание
• Забота
• Поддержка
• Обучение
• Развитие
• Адекватность
• Ум
•…
Что мы здесь видим? В чём-то их желания видеть в партнёре практически совпадают (толерантность, понимание, чувство такта, желаемые руководителем в сотруднике, вполне согласуются с вниманием, заботой, адекватностью, желаемыми сотрудником в руководителе), что и понятно: и с той и с другой стороны – человек. В чём-то – разнятся, что понятно тоже: у них разные должности.
А есть ли что-то, объединяющее эти списки? Являются ли они частями одной системы? И что есть единый элемент этой системы?
Давайте вернёмся к утверждению, что сотрудника и руководителя объединяет общая цель.
В чём ваша цель как сотрудника? В достижении результата? Да, но это, скорее, ваша обязанность. Эта цель поставлена вам сверху. Это то, что не обсуждается. Это не ваша цель. Это цель общая. А что есть ваша цель? О чём вы думаете, когда выполняете работу? Об EBITDA? Вряд ли. О ней вы знаете, и это неплохо. А вот о чём вы думаете?
Вы думаете о двух вещах: а) как сделать работу быстрее и б) как сделать её проще. Быстро и Просто – вот два постоянных критерия, важных для любого сотрудника. Конечно, за ними скрываются очень многие переменные. Но сейчас нам важно именно это обстоятельство: то, что беспокоит сотрудника, о чём он думает и в чём действительно ищет понимания и поддержки – это Быстрота и Простота выполнения задачи.
А в чём цель вашего руководителя? Что будит его по ночам? Что требует от него его руководитель? Что он попросил бы у Золотой рыбки, если бы она была? Конечно, Результат! Суперрезультат. Тут у нас нет больших открытий.
Итак, давайте соберём это вместе:
1. Цели сотрудника и руководителя не одинаковы. Если мы смотрим в суть вещей, а не размахиваем корпоративным флагом, то должны признать, что в момент (не на собрании, не в документах, не в личных беседах, а в самый что ни на есть) выполнения работы руководитель и сотрудник думают о разном.
2. И именно разность целей позволяет создать действенное партнёрство. Партнёрство в действии – не в демагогии, не в слоганах, не в корпоративных журналах. Это становится возможным, так как разность целей позволяет:
? Руководителю – помогать сотруднику достигать его цель, то есть делать работу быстрее и проще.
? Сотруднику – помогать руководителю достигать его цель: суперрезультат.
Рис. 8. Партнёрство в действии – действенное партнёрство
Партнёрство – это система, которая основана на истинном понимании разности целей и взаимной помощи в достижении их каждой из сторон. Я помогаю тебе достигать твои цели, ты помогаешь мне достигать мои. Вам без нас, как нам без вас. И наоборот. Этот механизм является отношениями. Или эти отношения запускают этот механизм. Смотрите на это как угодно.
В бухгалтерии принято оперировать такими понятиями, как «баланс», «доход», «расход», «валюта» и т. п. Мы сейчас говорим о партнёрстве, что, в принципе, к бухгалтерии имеет самое отдалённое отношение. Тем не менее в жизни, встречаясь с необходимостью выстроить какие-то отношения с кем-то, мы обычно взвешиваем последствия. Можно сказать, оцениваем: окупятся ли наши затраты на эти отношения.
В нашем случае любопытно взглянуть на следующие два списка.
Рис. 9. Плата за отношения с сотрудником
На эти два списка можно посмотреть следующим образом:
То, что хочет руководитель от своего сотрудника, – это, скажем так, список «покупок». В кавычках, конечно, потому что такие вещи за деньги не купишь. Но мы здесь пофантазируем.
Представим себе, что руководитель набрёл на необычный магазин, где продаются качества, которые он хотел бы видеть в своих сотрудниках, а магазин гарантирует, что сможет эти качества в сотрудников покупателя имплантировать. Что выберет наш покупатель из списка покупок? Во сколько этот выбор ему обойдётся? Да и чем придётся платить?
Ответ: пусть руководитель посмотрит левую половину списка – валюту. Платить придётся тем, что ждёт от него сотрудник.
Придя в обычный магазин, мы ведь не сможем выйти оттуда с колбасой, не заплатив за неё, верно? Мы в принципе не можем ожидать, что, не отдав, можем что-то получить. Даже когда нас поздравляют с юбилеем, вручая подарок, этот дар, на самом деле, оплачен: нашим добрым отношением к дарящему, нашим даром ему на его юбилей и т. д.
Два важных возражения
Первое – зарплата. Сотрудник же получает зарплату! Вот пусть и будет инициативным, ответственным, самостоятельным и всё такое…
Хм… Давайте честно скажем вашему руководителю, что вы получаете зарплату за то, что вы подтягиваетесь 15 раз. За 100-процентное выполнение. 16-й раз (а это именно то, что так хочет получить руководитель и что невозможно описать ни в одной должностной инструкции – ответственность, инициатива, самостоятельность) вы готовы подтянуться только в обмен на соответствующее отношение. Зарплата – не то, что заставляет брать рекорды. Зарплата – это то, что заставляет приходить на работу.
Второе возражение: «Так это же и есть торг! Ты мне – я тебе». Да, очень похоже. Грань очень тонкая. Но есть отличие. В торге мы считаем. Сколько раз ты сказал «Спасибо», столько раз я скажу «Пожалуйста». Не больше и не меньше. Вам, уважаемый читатель, может быть, приходилось сталкиваться с руководителями, которые даже вели на вас досье: что, кто, когда, кому сказал, как себя вёл, какие имеет «косяки» и заслуги. Вот это действительно торг. Мы же, говоря о партнёрстве, говорим об Обмене. Обмен по принципу «Всё-на-Всё». Я не смотрю, чей список больше, твой или мой. Если ты хочешь, чтобы я был для тебя таким, я буду, но и я ожидаю, что ты будешь таким на работе, как это требуется для результата.
Обмен «Всё-на-Всё» означает, что я принимаю тебя целиком, без расчёта. И я отдаю себя целиком. Обмен не означает тотальное соглашательство и отсутствие обсуждения. Наоборот, он именно и предполагает обсуждение того, что важно для каждой из сторон.
II. Работа с уставшим монстром
Всё, что вы уже прочитали, было лишь общими рассуждениями. Вы познакомились с весьма полезными матрицами «Состояний сотрудников» и «Управления», узнали, с какими состояниями сталкивается руководитель в повседневной практике и какими инструментами он может воспользоваться для решения задач. Пора переходить к детальному рассмотрению того, что же надо делать с каждым из состояний сотрудника.
Начнём с состояния «Уставший Монстр». Почему? По двум причинам.
1. Во-первых, потому, что вам наиболее интересно именно это состояние. Нам это известно, так как на многочисленных тренингах большинство участников, ознакомившихся с нашими подходами, в первую очередь спрашивали именно о том, что делать с «Уставшими Монстрами».
2. Во-вторых, это наиболее сложный случай. После него остальные («Новичок», «Звезда», «Шланг») не то чтобы станут совсем простыми, но подход будет очень ясным.
3. Начнём, казалось бы, издалека.
Работа с машинами
Что вы делаете, когда у вас не заводится автомобиль? Наверное, и с вами случалось такое: вы выходите утром из дома, садитесь в свою машину, поворачиваете ключ зажигания, но машина не заводится. Существует много разных способов справиться с ситуацией: проверить аккумулятор, наличие бензина и т. д. Ещё можно вызвать механика или эвакуировать машину в автосервис.
В любом случае никто не приступает к ремонту. Сначала все действия сводятся к тому, чтобы понять, что, собственно, в машине не работает, где случилась неполадка. Это абсолютно логичная и оправданная схема, если дело касается какого-либо устройства. Например, если мобильный телефон не отправляет СМС, человек несёт его в сервис, где специалист сначала поймёт, в чём проблема, и только потом будет использовать некие инструменты, для того чтобы провести ремонт. Так поступают люди, когда выходит из строя некое материальное устройство, механизм, техника, девайс. Когда же речь заходит о другом человеке, мы частенько отказываемся от привычной и логичной схемы. «Неполадку» в человеке мы тут же начинаем ремонтировать.
Например, вашему ребёнку тринадцать лет, он всегда учился на 4 и 5, и вдруг у него за последние две недели – четыре двойки по разным предметам. Что делать? Варианты:
1) сказать ему о важности образования;
2) прочитать ему нотацию – так нельзя и вообще…;
3) дать ремня;
4) усилить контроль;
5) сидеть над душой.
А что если мы поступим с нашим ребёнком точно так же, как поступаем с нашим автомобилем? Прежде чем «ремонтировать» в ребёнке «неполадки», мы проведём тот шаг, который люди обычно пропускают. Этот шаг называется диагностика. Мы же делаем диагностику машины, неисправного механизма или приспособления. Давайте-ка сначала выясним, какие могут быть причины, по которым ребёнок перестал заниматься уроками? Варианты: конфликт с одноклассниками, конфликт с учителем, увеличившаяся нагрузка, болезнь, неадекватное требование учителя, сторонний интерес, первая любовь…
Почему же люди при общении с себе подобными избегают диагностики? Ведь все мы прекрасно понимаем, что без диагностики невозможно качественно провести ремонт механизма или другого устройства. Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо понять, как вообще человек попадает в ситуацию расстройства, демотивации, да и просто плохого настроения?
Для пущей наглядности выстроим весьма показательную схему Разрушения Настроя.
Рис. 10. Последовательность восприятия и действия
В нашей схеме движение – по синей стрелке.
1. Всё начинается с того, что у человека есть некое ожидание (синонимами, вернее, словами, близкими по вкладываемому нами смыслу к слову «ожидание», будут: интерес, мотив, установка, ценность, важность, цель, план, видение, комплекс и т. д.). Как ожидание попадает в голову человека? Не иначе, как из другой головы. Человек не рождается с ожиданиями, и он не берёт их просто из окружающей среды. Человек берёт их из социума (от других людей[2 - Из этого можно сделать интересный вывод, что человек не живёт свою жизнь. Он проживает её в соответствии с теми установками, которые попали к нему из чужих голов. Можно, однако, и возразить, сказав, что, тем не менее, человек сам поступает с этими установками так, как хочет. Да. Но способы, как поступать, появились в его голове не из космоса.]). Большая часть этого социума – это его родители, а в дальнейшем – люди, которые его окружают, в том числе СМИ. Поверьте, если бы вы жили в племени «чумбу-юмбу», у вас были бы совсем другие ожидания (представления, видение) о том, как выглядеть, что носить и как проводить свободное время.
2. Далее, за ожиданием, следует воспринимаемая реальность, именно воспринимаемая, а не объективная. Точнее было бы говорить, что далее следует восприятие реальности. Воспринимаемая реальность – это не просто какое-то окружение или так называемая атмосфера. Это совершенно конкретные, измеримые действия или результат со стороны. Это чей-то поступок, чьё-то решение или чьи-то слова, часто свои собственные. И вот где начало разрушения настроя: воспринимаемая реальность (2) не совпадает с ожиданием человека (1). Но самое интересное происходит дальше: человек, вместо того чтобы…
3. …провести диагностику этого несовпадения – говоря проще, разобраться и понять, почему так, – тут же устремляется в…
4. …свою собственную интерпретацию этого несовпадения. Не разобравшись, он как бы делает сразу вывод о том, кто неправ и как с ним следует поступить. Таким образом, человек без анализа ситуации выносит своё оценочное суждение. Очень часто интерпретации людей сводятся к двум простым и широко известным фразам: «Все козлы» и «Жизнь – дерьмо». На этом схема не заканчивается, далее следует то…
5. …что мы наблюдаем в проявлении человека. Это некое деструктивное[3 - А что, спросите вы, конструктивного поведения не бывает? – Бывает. Но мы же здесь рассматриваем схему Разрушения настроя. А конструктивное поведение человека возникает тогда, когда он не пропустил шаг № 3 в указанной схеме.] поведение: конфликты, замкнутость, нарушение регламентов, сопротивление ради сопротивления. Именно таким образом человек мстит за несовпадение реальности с его ожиданиями. Человек живёт местью. Но если мы проанализируем чуть глубже, то поймём, что мстит он, по сути, за отсутствие той самой диагностики, которую он же сам и не сделал на шаге номер 3. То есть он мстит себе.
Неосознанно человек выбирает, каким образом он будет мстить. Удивительно, но его выбор сводится к тем же самым СТРАХУ, ТОРГУ, ЛЕСТИ и ИЗБЕГАНИЮ. Страх ведёт к агрессии, например, в отношении коллег, руководителей, своей же семьи или самого себя (самобичевание). Торг подбивает человека выпрашивать себе всякого рода компенсации. Лесть учит его заискивать. В избегании человек замыкается и уходит в себя. Ни одно из перечисленных проявлений нельзя назвать конструктивным или партнёрским.
Конечно, человек делает этот выбор неосознанно. Никто не сидит и не расписывает на бумажке, как он будет себя вести в ответ на несбывшееся ожидание. Схема работает быстро, эффективно и самостоятельно.
Поскольку теперь мы знаем, что деструктивное поведение есть не более чем неосознанная реакция на несовпадение ожидания с реальностью (а, по-честному, – на собственную недоработку по анализу и пониманию происходящего), то можно сделать вывод: бороться с деструктивным поведением человека – это всё равно что бороться с мигающим индикатором, указывающим на отсутствие бензина. Никому не придёт в голову решать проблему, просто заклеив индикатор, чтобы не видеть его мигающего сигнала. Каждый разумный человек воспринимает мигающий индикатор как сигнал к началу проведения анализа.
Почти в каждом автомобиле есть индикатор «Check engine!» (Проверить двигатель!). Как только вы видите, что этот индикатор загорелся, вы отправляетесь (ну, или, по крайней мере, думаете отправиться) на диагностику в автосервис. Никому не приходит в голову просто взять и заклеить раздражающий индикатор куском бумаги. Всем нужны суть проблемы и разрешение этой сути.
В случае с ребёнком переход с пятёрок на двойки является не более чем мигающим индикатором о некоей поломке внутри, которую нужно найти и исправить. Наставления же о пользе образования, нотации о ранних договорённостях и прочие увещевания по поводу оценок являются не более разумным шагом, чем заклеивание индикатора «Check engine!».
А почему вы так живёте? Когда дело касается машин, первое, что вы делаете, – это диагностика. Почему же при столкновении с деструкцией человека, вы тут же устремляетесь в интерпретацию? Ответ: потому что с вами никто и никогда не обходился другим образом. В самом деле, люди вокруг вас всегда «знали», что с вами надо сделать, чтобы вернуть ваш настрой. Ни ваши родители, ни воспитатели, ни учителя, ни руководитель никогда не задавали вопросов о ваших ожиданиях, интересах, переживаниях. Вам не у кого было этому научиться. И ваших родителей никто не учил. И их родителей тоже. Этот маховик вращается уже десятки тысяч лет.
