скачать книгу бесплатно
Таблица 2
Звезда
Звезда – это сотрудник, у которого все ОК в трёх направлениях:
1. У вас все ОК с показателями (KPI). Вы выполняете и перевыполняете план, делаете всё вовремя и без ошибок.
2. У вас все ОК с самим собой, со своими З. Н. О. Говоря проще, вы всё знаете, всё умеете и ко всему подходите с рабочим настроением.
3. У вас всё в порядке с отношениями в коллективе, вы помогаете коллегам, развиваете их; как минимум не разрушаете команду.
Соответственно для того чтобы вы развивались, вам было бы интересно получить более сложные задачи, которые потребуют:
1. Более полного использования и развития собственных З. Н. О. Говоря проще, вам придётся учиться и приобретать новые навыки для выполнения задачи и (или):
2. Подключения к работе других людей. Данный пункт означает, что вам придётся «порулить», что может означать шефство над новичками или руководство людьми в проекте.
Очевидно, что не всегда существует возможность давать Звёздам такие задачи. Очень часто в бизнесе нет никаких задач, кроме рутинных. Тогда вы сами найдёте, чем создавать свой настрой на работе, не исключая простого терпения – до появления новых возможностей на рынке труда. Либо вы неизбежно скатитесь в Уставшие Монстры.
Звёзд, как и Новичков, мы тоже хвалим и даём им обратную связь, но это существенно отличается от похвалы Новичков. Если Новичков мы хвалим за действия, за навык, за процесс, то Звёзды нуждаются, прежде всего, в признании за результат, за высокий результат! За умение справиться с проблемой.
Таблица 3
Уставший Монстр
Почему вы, который в недалёком прошлом были Звездой, т. е. показывали высокие результаты и проявляли инициативу, перестали быть таковым? Чего вы хотите в состоянии Уставшего Монстра? Искать, искать причину! Например, вы хотите новых интересных заданий, а работа превратилась в рутину. Или вы хотите карьерного роста, а должности нет. Вы хотите повышения зарплаты, а его нет. Вы хотите признания и внимания в определённой форме, а его нет. Вы хотите другого начальника, а есть только тот, который есть. Иными словами, Уставший Монстр – это ваше состояние, в котором вы хотите того, чего нет. Порой вы хотите чего-то невозможного, но, заметьте, очень часто ваш руководитель и сам хотел бы того же на вашем месте. Мы ниже разберём все возможные варианты.
Ситуация, в которой мы хотим того, чего нет, называется конфликтом. Ситуация Уставшего Монстра – это всегда конфликтная ситуация. Это конфликт между ожиданиями и реальностью – по поводу отношений, взаимодействия коллег, целей компании, сути работы. Конфликт внутренний или внешний. Человек в таком конфликте не получает того, что он хочет, и это порождает в нём эмоцию. Всегда одну и ту же. Внешне она может проявляться по-разному: замкнутость, агрессия, скука, гнев, деструктивная критика и т. д. Внутренне это всегда ОБИДА.
Когда мы говорим «работать с причиной», мы, в сущности, говорим о том, что нужно найти «причину обиды».
Отдельно необходимо отметить, что никакие другие способы восстановления настроя Уставшего Монстра на работу не будут действенны до тех пор, пока мы не найдём причину обиды. Уставшие Монстры не воспринимают новых задач. У нас нет денег, чтобы платить им больше. Даже если бы они у нас были, это был бы одномоментный эффект, поскольку корневая причина «ненастроя» Уставших Монстров гораздо глубже. Перевод Уставшего Монстра на новое место тоже не работает: поднимите руку те, кто готов взять к себе Уставшего Монстра из соседнего отдела, – ответ понятен…
Также стоит развеять миф, такой как «Горящие глаза». Что же такое эти самые горящие глаза? Где проходит граница между Звездой и Уставшим Монстром? Этих границ две:
1. Результаты. Если KPI выполняется на 100 % и выше – это Звезда. И не важно, с каким настроением он это делает. Многие, особенно начинающие руководители, желают видеть в своих подчинённых не просто исполнителей, но и ярых приверженцев общего дела. Надо понимать, что эта приверженность ни в том, что человек по утрам в офисе поёт гимн компании, а в том, что он выполняет план. Делает он это с удовольствием или без удовольствия – слишком субъективная оценка. При такой оценке мы рискуем судить о людях по себе.
2. Деструктивное поведение. Очевидно, что мы не можем назвать Звездой человека, выполняющего план на 100 % и одновременно разрушающего отношения в команде. Деструктивное поведение проявляется в необоснованной критике, постоянных конфликтах, оправданиях, поисках причин, почему задача невыполнима, избегании.
Первая и вторая ситуации по отдельности или вместе показывают, что сотрудник находится в ситуации Уставшего Монстра. Руководитель должен начать искать причину обиды. Технику проведения такого диалога мы посмотрим дальше.
Таблица 4
Шланги
Если разобраться, Шланг – это несчастный человек. Это сотрудник, который каждый день приходит на территорию, на которой от него требуют то, что он не может сделать, а после ещё и критикуют, пытаются научить, дают обратную связь и тянут за уши.
Суть расставания со Шлангом в следующем: показать ему, что здесь он не получает удовольствия и мешает получению удовольствия другим, нет результата ни для него, ни для руководителя, ни для команды. Суть сообщения при увольнении Шланга не в том, что ты такой-сякой не выполняешь мои задания, а в том, что тебе здесь некомфортно. Более того, это порождает дискомфорт и для нас. Сообщение должно состоять не в том, что ты некомпетентен, а в том, что твоя компетентность может быть реализована в других условиях, на другом месте.
ТЕПЕРЬ самое место вспомнить, для чего мы строили эти таблицы. Да, чтобы искать точные ответы на вопросы, возникающие в зависимости от места, занимаемого сотрудником в матрице состояний. Чтобы понять, что нужно делать, чтобы ваше состояние не переходило из правой части матрицы в левую. В последней колонке таблиц сформулированы лишь общие ответы. Так что нам предстоит максимально их детализировать.
В ходе наших рассуждений мы будем неоднократно возвращаться к этим четырём состояниям сотрудника. Немало времени нужно для того, чтобы понять, что именно нужно делать:
• чтобы правильно давать обратную связь Новичку,
• правильно ставить задачу Звезде,
• суметь найти глубинную причину обиды Уставшего Монстра,
• чтобы Шланг ушёл сам.
В любом деле, даже таком, как развитие персонала, есть риск. Риск в развитии персонала в том, что, развиваясь, вы уходите: в соседний отдел, на повышение, в другую компанию, иногда – на место своего начальника. И вот дилемма руководителя заключается в следующем:
«Они разовьются и уйдут; или они не разовьются и… Останутся».
Можете смело сказать вашему руководителю, что выбор в этой дилемме – за ним.
Здесь, да простит нам читатель-практик, мы немножко углубимся в теорию вопроса. Многие тренинги и книги описывают, каким надо БЫТЬ, чтобы добиваться результата. Например: быть лидером, быть инициативным, активным, открытым и т. д.
В нашей книге мы доводим расследование до атомарного уровня: какие ДЕЙСТВИЯ предпринять, какой вопрос задать, что именно сделать, чтобы получить результат.
Наш подход может показаться очень похожим на то, что описывает Кеннет Бланшар в своей схеме «Ситуационного руководства» (её ещё называют «Ситуационное лидерство»). Однако принципиальная разница состоит в том, что Бланшар говорит только о руководителе. И ничего – о сотруднике. К. Бланшар вводит такие две категории, как уровень командования и уровень поддержки. И на основе этих двух категорий выводит четыре стиля руководства. То есть Бланшар как бы предоставляет выбор руководителю – в зависимости от самого руководителя. Он не объясняет, что выбор зависит от состояния, в котором находится сотрудник. Это лишь подразумевается. Кроме того, матрица Бланшара совсем не рассматривает такие моменты, как демотивация (отсутствие настроя на результат) и увольнение.
Мы же исходим прежде всего не из того, что может делать руководитель (командовать больше или командовать меньше), а из того, к кому применим тот или иной подход. Мы идём от подчинённого, от исполнителя, от сотрудника. От уровня его Знаний, Навыков и Отношений. Причём не вообще, а в привязке к каждой конкретной задаче. Таким образом, мы вводим «Матрицу состояний сотрудника», описывающую четыре состояния, в зависимости от которых руководитель выбирает четыре различных подхода. Четыре состояния: Новичок, Звезда, Уставший Монстр, Шланг. Четыре подхода: Показать, Снять внутренний барьер, Снять/Разрешить обиду, Правильно расстаться.
Но прежде давайте определимся с некоторыми понятиями. А именно:
Страх. Торг. Лесть. Партнёрство
Что (или кто и как) заставляет вас действовать, повышать свой КПД, увеличивать интенсивность и эффективность, действовать более экстенсивно, поступать ответственно, по-хозяйски, оторвать одно место от стула, встать, пойти и, наконец, сделать? Ответ будет очень многогранным, для этого есть много причин:
• желание получить высокую оценку,
• нехватка денег,
• стремление быть лучшим,
• страх наказания,
• чья-то просьба,
• обещание награды,
• желание помогать людям,
• зависть,
• «Я могу!»,
• желание развиваться,
• страх кого-то обидеть,
• скука,
• «Я им всем докажу!»
• и т. д. и т. п.
Все эти приёмы или способы стимулирования (или мотивации, или самомотивации) мы должны структурировать, что позволит нам увидеть чёткую картину возможных отношений между вами и вашим руководителем.
В обычной практике (например, при постановке задачи) руководитель либо делает ставку на результат («Результат любой ценой!»), либо на отношения («Главное – остаться хорошим»). Таким образом, формируется модель, которая структурирует все подходы руководителя к управлению вашими действиями.
Для наглядности построим матрицу отношений, которую условно назовём «Матрицей Страх-Торг-Лесть». Взгляните на следующий рисунок.
Рис. 5. Матрица Страх-Торг-Лесть
ВВЕРХУ СЛЕВА – всё, что относится к области СТРАХА. Это и угрозы, повышенный тон, заявления «не сделаешь – не получишь», напоминание об исполнении должностной инструкции и, конечно, нотация: должен, обязан, так нельзя… И т. д.
ВНИЗУ СПРАВА – его противоположность. Это такие подходы руководителя, при которых он боится показаться хоть сколько-нибудь недружелюбным и перегибает палку. Такой подход мы называем ЛЕСТЬ. На практике это выглядит так: руководитель как бы упрашивает подчинённого, канючит, льстит ему: «Ну, пожалуйста! Ты самый лучший! Никто, кроме тебя! У нас одна цель… Мы одна команда… Мы в одной лодке…» и т. п. Со стороны это может показаться даже вполне дружелюбным способом, однако внутренне вы, конечно же, считываете истинное отношение руководителя. Заметьте, в случае лести используются такие, кажется, конструктивные и желаемые подходы, как похвала и признание, вот только их искренность под большим вопросом.
ВВЕРХУ СПРАВА – смесь подхода через страх и лесть – «напугать, а потом погладить». Его мы называем ТОРГ. Его название созвучно с тем, что делают продавцы-манипуляторы. Сначала они говорят о том, как важен для них клиент, а потом пугают отсутствием скидки («Вы для нас очень важный клиент, но если вы не сделаете дополнительный заказ, мы лишим вас скидки»). В управленческой практике ТОРГ означает подход «сделаешь – получишь». В обмен на результат предлагаются отгулы, отпуска в удобное время года, премии, повышения зарплаты, повышение в должности, отправка на тренинг и т. п.
ВНИЗУ СЛЕВА находится странный подход, при котором руководителю наплевать на результат и отношения. Его мы называем ИЗБЕГАНИЕ. Проявляется он в том, что руководитель всё пускает на самотёк. Такой руководитель часто выполняет всего одно действие: получив распоряжение свыше, он передаст его дальше, вниз по служебной лестнице. Разве что добавит к нему собственное указание: «К исполнению» – велика ценность!
Прежде чем ответить на вопрос, куда делись такие подходы, как «Я могу», «Желание быть лучшим», «Ответственность» и т. д., давайте рассмотрим более подробно четыре имеющихся в вышеприведённой матрице.
Работают ли СТРАХ, ТОРГ и ЛЕСТЬ? Да! Иначе бы они не появились в нашем исследовании.
СТРАХ – Плюсы и минусы
Плюсы:
• Не требует никакого мастерства. Мы все умеем пугать. Мы научились этому ещё в детстве, в возрасте до шести лет. Вас напугали – вы побежали. И стало ясно, что это работает. Пугать просто.
• Не растягивается во времени. Страх, если попался пугливый подчинённый, действует весьма быстро.
Минусы:
• Если вам приставить к виску пистолет и потребовать подтянуться на перекладине 15 раз, вы, скорее всего, постараетесь это сделать. Получится у вас или нет, не важно. Важно вот что: ни вы, ни кто-либо другой не станет подтягиваться 16-й раз. Главный минус страха в том, что если вас пугают, вам угрожают, читают нотацию, вы, может быть, и попробуете сделать 100 %, но не более. Напугали – побежал. Отбежал на безопасное расстояние – остановился. Что делать руководителю? Опять пугать? Но… См. ниже.
• Вашему руководителю приходится постоянно увеличивать уровень страха, чтобы получать такой же эффект. Другими словами, у вас возникает привыкание к страху, и он перестаёт действовать. Более того, высшая степень угрозы – это увольнение. Но сколько раз может подействовать на вас фраза «Будешь уволен»?
• Со временем запуганный сотрудник может как минимум и сам уйти, а как максимум – начать мстить. Не в открытую. Так… По мелочам.
• Пугающий руководитель превращается в пугало. Это довольно тяжёлая нагрузка на личность самого руководителя.
ЛЕСТЬ – Плюсы и минусы
Плюсы:
• Такой руководитель остаётся «хорошим», он не прибегает к страху, но это, конечно, иллюзия.
Минусы:
• Минус в том, что быть льстецом невыносимо (если только это не заложено в вашего руководителя в детстве).
ТОРГ – Плюсы и минусы
Плюсы:
• Создаётся ощущение, что каждая из сторон получает то, что хочет. Вроде даже есть некая обоюдность, взаимовыгода, но…
Минусы:
• Главный минус (и он огромен) в том, что руководителю нечем торговаться. У руководителя нет ни дополнительного бюджета на зарплату; ни времени, чтобы дать отгулы; ни свободных людей, чтобы дать помощников; ни служебных автомобилей; ни свободных должностей. Если же что-то из перечисленного имеется, то лишь в ограниченном количестве, да и то у руководителей рангом постарше. Даже если представить, что руководитель может за выполненную задачу дать отгул, то что дальше? Не может же он, в самом деле, давать отгулы за выполнение каждой задачи. Или отпуск: дал одному в августе – все пришли и попросили в августе же.
• Ещё один минус торга в том, что, как только руководитель начинает торговаться, вы можете очень быстро принять такую игру, привыкнуть к ней и вести торг по поводу и без. Более того, вы торгуетесь гораздо лучше, чем ваш руководитель, поскольку то, за что руководитель ведёт торг – результат, достижение, KPI, успех, – находится в ваших руках, а не в руках руководителя. Ведь это же вы ДЕЛАЕТЕ РАБОТУ!
Главный минус способа «торг» руководители нередко пытаются обойти незамысловатым образом. Раз торговаться мне нечем, буду просто обещать. Иные настолько в этом преуспели, что научились давать обещания, которые выполняют на 100 %:
– Если ты успешно закончишь проект, я предложу твою кандидатуру на повышение, – сулит он, формулируя задачу. Спустя некоторое время: – Я предложил твою кандидатуру на повышение… Ответ там пока отрицательный, но я сделал, как обещал! Смотрите сами: обещал «предложить» – «предложил».
– Если ты сделаешь ещё и вот это, я подниму вопрос о повышении тебе зарплаты. Спустя некоторое время: – Я поднимал вопрос о повышении тебе зарплаты… Пока не получается, но ты же видишь, я сделал, как обещал… И здесь обещал «поднять вопрос» – «поднял». И так далее до бесконечности.
Общий вопрос к матрице Страх-Торг-Лесть
Вам нравится, когда вами управляют через страх-торг-лесть? Почему? Что вы получаете, если ваш ответ ДА? Что вы теряете? Вам знакомы люди, которые предпочитают, чтобы ими управляли через страх-торг-лесть? Как бы вы могли охарактеризовать этих людей как личностей?
На рынке труда бывают сложные моменты, когда для вас выбора особого нет. И тогда вы просто ждёте, когда на этом рынке появятся условия, чтобы уйти туда, где управление, а значит и все отношения в команде (и всей организации), строятся не через страх-торг-лесть, а как-то по-другому. Понятно, у нас недаром в ходу такое выражение, как «терпилово», но даже и очень терпеливые работники компенсируют такое к себе отношение через:
а) требование зарплаты, а после невыполнения этого требования через:
б) достижение далеко не самых максимальных результатов.
Представьте себе, что могут сделать компании, каких результатов достичь, если они сменят худшие кадры на лучшие. Но для этого придётся пересмотреть такой способ управления, как СТРАХ-ТОРГ-ЛЕСТЬ.
Итак, матрица Страх-Торг-Лесть к желаемому (максимальному, конечно) результату не приводит. Ведь она не включает такие способы управления, как ставка на ответственность, желание быть лучшим, стремление помогать людям вокруг.
Очевидно, матрица управления должна выглядеть следующим образом:
Рис. 6. Матрица управления
Как видим, предыдущая матрица (Страх-Торг-Лесть) – лишь небольшая часть способов управления. Огромное пространство открывается именно там, где находятся мотивы, в неё не вошедшие. Ключевым словом во всех из них является слово «Я» или «Сам». Весь этот сектор мы назовём ПАРТНЁРСТВО.
Давайте рассмотрим плюсы и минусы такого подхода.
Плюсы:
