Зрелый бизнес. От выживания к деньгам, удовольствию и смыслу

Когда человек не понимает, зачем он делает то, что делает, любая нагрузка ощущается тяжелее в разы. Даже простая работа начинает вызывать внутреннее сопротивление, если она не связана с ценностью, вкладом и ощущением значимости.

Культура директивного давления усиливает этот эффект. В ней результат важнее человека, скорость важнее качества, а выполнение важнее понимания. В такой логике у работы исчезает внутренний смысл. Остается только внешняя мотивация: деньги, бонусы, боязнь потери статуса или дохода. Но психика человека не приспособлена долго жить в таком режиме. Она включает защитные механизмы, и человек либо становится апатичным и отстраненным, либо выгорает, либо ищет выход из компании.

«ВЕЛИКОЕ УВОЛЬНЕНИЕ» КАК МАССОВЫЙ ОТКАЗ ТЕРПЕТЬ

По оценкам ООН, стресс на работе – чума XXI века, и он же сильнейший источник выгорания. Стресс – реакция, возникающая в ответ на раздражитель. Биологически и эволюционно стресс в умеренных дозах допустим и держит в тонусе. Эволюционно ненормально, когда человек пребывает в стрессе постоянно. Растет уровень адреналина и кортизола, и растрачиваются запасы энергии, по сути, впустую. Когда стресс вызван постоянной деятельностью – работой, отношениями, занятиями, от которых хронически устаешь, – тогда и приходит выгорание.

В наших постсоветских реалиях бытует мнение, что выгорание, дескать, не проблема и даже наоборот – благо. Выгорел – значит трудился как следует, не жалел себя. Это связано с обесцениванием труда и личного вклада сотрудника, пренебрежением его границами, неумением самого сотрудника просить о помощи, отказываться от переработок. В итоге большинство населения страны имеет признаки выгорания. Но это происходит не только у нас. Например, по данным Gallup, в США 23 % работающих американцев чувствуют себя в состоянии выгорания «часто или постоянно».

После пандемии мир бизнеса столкнулся с явлением, которое невозможно объяснить только индивидуальными причинами. Оно получило название «Великое увольнение» (The Great Resignation).

Согласно исследованию Limeade, в 2021–2022 годах десятки миллионов людей в США стали добровольно увольняться с работы. Причем значительная часть – совсем не ради более выгодного предложения у конкурентов, а 30 % – вообще «в никуда». Это был не экономический кризис и не всплеск безработицы, а массовый отказ продолжать жить и работать по-старому. В топ-3 причин попали выгорание, поиск гибких форм организации работы и компаний с заботливой корпоративной культурой.

Исследования и опросы показывали и другие причины:

• ощущение, что работа отнимает жизнь, но не дает смысла;

• жесткий контроль и недоверие руководства;

• нежелание возвращаться в токсичную офисную реальность;

• потребность в уважении, гибкости и человеческом отношении.

Деньги в этом списке были, но они перестали быть решающим фактором. Люди вдруг массово осознали простую вещь: жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на работу, в которой ты – простая функция, а не человек. Важно подчеркнуть: уходили не «слабые» и не «ленивые», а компетентные, образованные, востребованные специалисты – словом, те, у кого был выбор, кто имел чувство собственного достоинства и не готов был мириться с таким отношением.

«Великое увольнение» стало коллективным сигналом о том, что старая управленческая модель больше не выдерживает реальность. Это кризис не мотивации, а смысла и доверия.

Американский социопсихолог Дэниел Левинсон[8], изучавший стадии взрослого развития, зафиксировал, что примерно в 40–45 лет большинство людей проходят через то, что он назвал «переходным периодом середины жизни», – время переоценки всего, что было выстроено раньше. Двигатель прежних лет – стремление покорять, накапливать, доказывать – начинает терять тягу, и на смену приходят такие вопросы, как «что из этого имеет настоящий смысл?» Левинсон подчеркивал, что это не кризис неудачника и не признак слабости, а нормативный, биологически и психологически закономерный переход, через который проходит большинство людей. На этом переходе чаще всего и приходят ко мне собственники и руководители с формулировкой «всего добился, а все равно что-то не то». Их усталость вызвана не перегрузкой, а тем, что старое топливо выгорело, а новое еще не найдено. Единственное различие заключается в том, что Левинсон, проводивший свои исследования в 80-90-е годы прошлого века, называл возрастом перехода период 40–45 лет, а сейчас, по моему мнению, он сократился до 30–35 лет.

ЧТО С ЭТИМ ДЕЛАТЬ

По данным различных исследований, в 2026 году около 36 % россиян готовы уйти с работы из-за выгорания и бессмысленных задач. Основными причинами называются стресс из-за плохой организации процессов, токсичное руководство, постоянный контроль и перегрузка задачами.

Цена игнорирования выгорания выше, чем кажется. Хроническое состояние выгорания не только снижает продуктивность, но и ведет к клинической депрессии, которая уже требует медицинского вмешательства и нередко выбивает человека из рабочей жизни на месяцы. По данным ВОЗ, в 2017 году от депрессии в России страдали около 7,7 миллиона человек, а число проданных упаковок антидепрессантов с 2022 по 2025 год выросло почти вдвое: с 13,8 до 23,6 миллиона. Это зеркало того, что происходит внутри организаций.

Но цифры отражают лишь видимую часть. Психические расстройства в нашей культуре по-прежнему не считаются «настоящей» причиной, чтобы остановиться. Поэтому люди с депрессией продолжают приходить на работу – физически присутствовать, формально выполнять задачи и медленно гаснуть. Это называется «презентеизм», и он обходится бизнесу дороже больничных. И еще одно страшное последствие такого «презентеизма» – он заражает других. Как вирус.

Когда я, как коуч, работаю с лидерами, которые пришли с такой усталостью – выгоранием, в большинстве случаев мы делаем следующее.

1. Ищем ответы на вопрос «чего именно не хватает?». Смысла? Признания? Свободы? Ощущения, что то, что ты делаешь, важно кому-то, кроме тебя? Это разные ответы, и они ведут в разные стороны. Быть компетентным, действовать автономно и ощущать живую связь с другими людьми критически важно, чтобы ощущать себя в ресурсе. Когда хотя бы какая-то потребность хронически не удовлетворяется, рано или поздно наступает истощение, какой бы высокой ни была зарплата. Первый шаг – определить не «что делать», а «чего не хватает». Это разные вопросы.

2. Восстанавливаем границы. Как бы банально ни звучало, но большинство лидеров, с которыми я работал, не имеют четких реальных границ между работой и жизнью. Осознать границу – значит научиться говорить «нет» обманчивому чувству значимости: сказать «нет» звонку в девять вечера, не открывать почту в выходной, завершить совещание в назначенное время. Каждое такое «нет» – маленький акт самоуважения. И когда их накапливается достаточно, они начинают формировать другое отношение к себе.

3. Ищем то, что возвращает энергию и драйвит. Для одних это физическая нагрузка[9], для других – тишина, разговор с близким человеком, работа руками. Дело не в конкретной форме, а в том, чтобы это делать регулярно и осознанно, а не относиться как к награде за очередной выполненный план.

4. Учимся говорить с кем-то, кто умеет слушать (не советовать, не оценивать, а слушать). В таком разговоре человек часто впервые слышит себя сам. Один из главных инструментов коучинга – дать пространство принятия и безопасности, в котором клиент находит свой ответ. По данным различных исследований, один из самых действенных факторов в профилактике и преодолении профессионального выгорания – качественная поддержка и доверительное общение с профессиональными помогающими практиками (об эффекте коучинга мы детально поговорим в главе 18).

5. Задаем себе тот самый вопрос, который обычно откладывают до «когда появится время». Ради чего все это? Что в вашей работе сейчас создает смысл и что его разрушает? Усталость – это часто сигнал не о том, что вы делаете что-то неправильно, а о том, что вы потеряли связь с ответом на этот вопрос.

Ни один из этих шагов не избавит от усталости за неделю, но каждый из них возвращает то, что усталость забирает первым, – ощущение, что у вас есть выбор.

ПОЧЕМУ ДЕНЬГИ ПЕРЕСТАЛИ БЫТЬ ГЛАВНЫМ ЯКОРЕМ

Долгое время между человеком и бизнесом существовало негласное соглашение «ты терпишь – мы платим». Эта формула работала, пока трудовая деятельность воспринималась как вынужденный способ выживания, но по мере того, как базовые потребности закрывались, в игру вступили другие вопросы.

• Зачем я это делаю?

• Ради чего я трачу здесь свою жизнь?

• Что во мне это развивает или разрушает?

Деньги не исчезли из уравнения, но перестали компенсировать отсутствие уважения, свободы и осмысленности. Человек может какое-то время работать «через не хочу», но делать так долго он не способен. Психика не выдерживает постоянного разрыва между внутренними ценностями и внешними требованиями. Когда работа идет против человека, рано или поздно он выбирает себя.

Психолог Фредерик Герцберг еще в 1960-х годах показал, как устроена человеческая мотивация[10]. Деньги, условия труда, стабильность, отношения с руководителем – все это он называл гигиеническими факторами. Их отсутствие или несправедливость – мощный демотиватор, который разрушает все остальное, но их наличие само по себе не создает ни вовлеченности, ни желания сделать больше. Деньги убирают «боль», но не дают энергию. Ее дают совсем другое: ощущение, что твоя работа имеет значение, что тебя видят и ценят, что ты растешь и влияешь на результат. Это открытие, сделанное 60 лет назад, большинство компаний до сих пор не осознало.

Когда человек воспринимает свою работу как вклад – в жизнь другого человека, в развитие команды, в продукт, которым он гордится, – логика меняется. Он вкладывается не потому, что обязан, а потому, что это наполняет его самого. Это принципиальная разница между работой как функцией и работой как смыслом. Это не значит, что он будет работать без денег, просто они будут далеко не основным мотиватором.

Это переключение – от «дофамина достижений» к «серотонину смысла» – хорошо известно в психологии развития. На ранних этапах карьеры нас ведет новизна, рост, покорение следующей вершины. Позже, когда базовые вершины взяты, психика начинает искать стабильность внутреннего ощущения, что то, что делаешь, и есть настоящее. Поэтому повышение зарплаты закрывает этот запрос лишь частично, энергию же дает принадлежность к чему-то значимому, ощущение вклада, который виден и ценится. И чем больше лидер понимает это о себе, тем точнее он может создавать среду, в которой его люди тоже перестают работать «только за деньги».

Это можно подтвердить эмпирически. В ходе психометрических диагностик, которые я провожу с лидерами[11], я использую инструмент анализа мотивационных драйверов, в основе которого лежат известные теории мотивации: 12-факторная модель Ричи и Мартина и модель Рисса. Среди 16 измеряемых драйверов есть и финансовое вознаграждение. Так вот, из более чем 100 диагностированных лидеров лишь у двоих деньги были действительно высоким мотиватором, но и он неизменно сопровождался столь же высоким мотиватором удовольствия. То есть деньги для них – это счет в игре, фишки, которые сами по себе дают азарт. У всех остальных лидеров деньги находились в средней зоне или вообще не были значимо выражены. Большинство мотивировало совсем другое: забота о других, признание, влияние, интересная работа, развитие и т. д. Все они далеко не идеалисты и не благотворители, а лидеры реального бизнеса, многие из которых просто уже перешли черту, за которой деньги сами по себе перестают что-то значить.

Попытки «купить» лояльность повышением зарплаты работают краткосрочно и не работают системно. Человек, который уходит из-за отсутствия смысла, не останется из-за прибавки. Он просто будет уходить медленнее.

Резюме

• Усталость руководителя – это не личная слабость и не признак того, что человек «не справляется», а сигнал системы. Когда опытные, сильные, привыкшие к результату люди начинают терять энергию, интерес и ощущение смысла – значит, что-то не так не в них, а в том, как устроена среда вокруг них.

• Выгорание – системное явление. Оно появляется там, где человек долго живет в противоречиях: от него ждут инициативы, но наказывают за ошибки; говорят о ценностях, но управляют страхом; декларируют заботу, но измеряют только показатели. В такой атмосфере психика тратит энергию не на созидание, а на защиту и выживание, и рано или поздно ресурс заканчивается.

• «Великое увольнение» 2021–2022 годов показало, что люди уходят не из-за усталости как таковой, а из-за отсутствия смысла и уважения. Уходили не слабые и не ленивые, а компетентные, востребованные специалисты, которые имели выбор и обладали чувством собственного достоинства. Это был коллективный ответ на управленческую модель, которая перестала отвечать реальности.

• Первый шаг к изменениям – честно услышать, что именно сообщает усталость. Она всегда говорит о чем-то важном, вопрос только в том, готов ли лидер слышать это.

Вопросы лидеру

Цель этих вопросов – не оценка сотрудников и не поиск виноватых. Они помогут честно посмотреть на систему, которую вы как лидер создаете и поддерживаете. Необязательно отвечать на них сразу, но важно позволить им прозвучать. Такие вопросы будут в конце каждой главы. Они нужны для рефлексии.

1. В каких процессах в вашей компании люди тратят больше энергии на выживание и адаптацию, чем на создание реальной ценности? (Боязнь ошибок, согласования, защита, угадывание ожиданий, формальности.)

2. Где вы ожидаете от людей инициативы и ответственности, но фактически наказываете за ошибки или отклонения от привычного сценария?

3. Если на минуту убрать из уравнения деньги, то что еще удерживает людей в компании? (Смысл, рост, вклад, отношения, уважение или только привычка и инерция.)

4. Какие признаки усталости или апатии вы уже видите в команде, но предпочитаете объяснять «рынком», «временами» или «такими людьми»?

5. Если представить компанию как живой организм, то что в нем сейчас хронически напряжено, перегружено или зажато?

ПЕРВЫЙ ВЫВОД КНИГИ

Современный бизнес все более явно упирается в человека: в его состояние, зрелость и внутреннее согласие с тем, что он делает, а не в его компетенции и навыки.

Это уже невозможно скрыть KPI, бонусами или мотивационными программами. Если в основе системы управления лежат страх, давление и недоверие, то она будет порождать усталость и выгорание независимо от красивых слов и модных инструментов. И даже независимо от размера ежегодного бонуса.

Я помню разговор с одним собственником – успешным, опытным человеком, с выстроенным бизнесом и хорошей командой. Он сказал примерно следующее: «Я стал замечать, что на последних совещаниях все стали больше кивать и соглашаться. Это не значит, что все хорошо, это значит, что люди перестали говорить правду». Он это просто заметил. Большинство руководителей таких ситуаций либо не замечают вовсе, либо замечают, но объясняют себе это тем, что «команда наконец-то выровнялась». Тишина на совещании бывает двух видов: тишина согласия и тишина испуга. Они выглядят одинаково, а вот разница в том, что люди обсуждают в коридорах после.

Сигналы усталости в компании всегда есть в поведении людей, в качестве решений, в характере разговоров, в том, как сотрудники реагируют на ошибки. Вопрос не в том, смотрит ли лидер в эту сторону. Наша управленческая культура в основной массе обучает смотреть на цифры, показатели, отклонения от плана, а выгорание в них не живет. Чтобы его почувствовать, нужно отвлечься от отчетов и посмотреть на своих людей.

Если вы замечаете признаки усталости в своей команде или в себе, то самое верное – это не усилить контроль, а остановиться и честно посмотреть на саму парадигму управления.

В следующей главе мы разберем, почему иллюзия контроля так притягательна для лидеров и почему она сегодня становится главным тормозом развития бизнеса.

Глава 2. Иллюзия контроля

Лидер отвечает не за результаты, а за людей, которые отвечают за результаты.

Саймон Синек

В первой главе мы увидели, что усталость и ее крайняя степень «выгорание» – это не поломка человека, а сигнал перегруженной системы управления. Теперь неизбежный следующий шаг – задать неудобный вопрос:

Почему система перегружена?

Потому что мы продолжаем управлять ей через контроль и делаем это даже тогда, когда сами чувствуем, что это перестало работать.

ОТКУДА БЕРЕТСЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ЖЕСТКОСТЬ

Жесткость редко начинается со злого умысла. Почти никогда руководитель не говорит себе утром: «Сегодня я буду давить». Все гораздо тоньше, и это сложно заметить.

Жесткость рождается из страха – потерять результат, выглядеть слабым; из страха, что без жесткой руки все рассыплется – люди расслабятся, сроки сорвутся, клиенты уйдут. За каждым проявлением жесткости почти всегда стоит не злость, а этот самый страх. Просто страх научил, что лучший способ защититься – это взять ситуацию под контроль.

Мы выросли в культуре, где сила ассоциировалась с жесткостью, а контроль – с ответственностью. В управленческой традиции советского пространства человек долго воспринимался как ресурс – наравне с оборудованием и сырьем. А ресурс нужно контролировать, нельзя «распускать», им нужно управлять.

Добавьте к этому культуру авторитарности – привычку делегировать вниз не полномочия, а вину – и получите управленческую модель, где жесткость считается нормой. Более того – признаком профессионализма.

Парадокс в том, что большинство руководителей внутри этой модели не являются тиранами сознательно. Это люди, которые сами выросли под контролем, и они выжили, добились результата, «поднялись». Значит, метод работает? Так и формируется убеждение, которое передается из поколения в поколение управленцев: жесткость – это ответственность, контроль – это порядок, давление – это забота о результате.

Так появляется управленческая жесткость как привычка, как инерция, как способ сохранить внутреннее ощущение безопасности в ситуациях, когда они кажутся нестабильными.

КАК СТРАХ МАСКИРУЕТСЯ ПОД ДИСЦИПЛИНУ

Контроль редко называют тем, чем он является на самом деле, – контролем. В деловой речи его именуют дисциплиной, стандартами, ответственностью за результат. Формально все выглядит разумно и даже неоспоримо, но есть один внутренний критерий, который многое проясняет.

Если правило существует ради результата, то усиливает систему управления. Если же оно существует ради снижения тревоги руководителя, то усиливает контроль и губит результат.

Страх – сильнейший управленческий двигатель и мотиватор. Он быстро мобилизует, заставляет подчиняться, создает видимость порядка. Но беда в том, что контроль дает краткосрочный эффект: под давлением люди действительно работают быстрее, под угрозой санкций внимательнее соблюдают инструкции, под микроменеджментом реже отклоняются от сценария. Но у всего этого есть цена, которая оплачивается не сразу.

Страх включает известный биологический режим «бей – беги – замри», упомянутый в предыдущей главе. В этом режиме человек может выживать, выполнять задачи, защищаться, но он не может творить, предлагать новое, брать на себя инициативу и по-настоящему развиваться. Для всего этого нужна совершенно другая внутренняя среда – безопасность, любопытство, право на ошибку.

Этому есть подтверждение в нейробиологии. В нашем мозге глубоко во внутренней части височной доли находится парная структура, называемая амигдала. И это самая важная структура для понимания того, почему лидерство – это прежде всего работа с безопасностью.

Главная задача амигдалы – быть детектором угроз: она постоянно, автоматически, без участия сознания сканирует все вокруг на предмет опасности. Когда угроза обнаружена, амигдала за миллисекунды запускает ту самую реакцию «бей – беги – замри» – еще до того, как рациональный мозг успел хоть что-то обдумать.

Дэниел Гоулман, автор концепции эмоционального интеллекта и одноименной книги[12], ввел термин «захват амигдалы» (amigdala hijacking). Это момент, когда амигдала буквально отключает префронтальную кору – центр логики, планирования и самоконтроля – и полностью берет управление на себя. В этот момент человек теряет способность думать рационально, видеть ситуацию целиком и принимать взвешенные решения. Поэтому в состоянии сильного стресса или испуга люди говорят и делают то, о чем потом сожалеют.

Когда амигдала активируется, она мгновенно запускает выброс кортизола и адреналина через гипоталамус. Это та самая биохимическая цепочка: угроза – амигдала – кортизол – выживание вместо роста. При хроническом стрессе захваты амигдалы происходят все чаще, что снижает качество памяти и способность к обучению у всей команды. А в состоянии стресса и паники человеку только и остается, что выживать и защищаться. Он не будет творить, предлагать новое, брать на себя инициативу, создавать инновационные и прорывные продукты и сервисы и по-настоящему развиваться.

Для команды это критично. Достаточно одного агрессивного совещания, резкой критики или угрозы со стороны лидера – и амигдалы всей команды уходят в режим выживания, блокируя творчество, инициативу и обучение.

Более того, амигдала запоминает эмоционально значимые события с особой силой – это называется кондиционирование страха. Если сотрудник однажды был унижен на совещании или в кабинете у начальника, то его амигдала создает устойчивый нейронный след, и в следующий раз он будет реагировать тревогой уже на саму обстановку совещания / кабинет начальника, даже если лидер уже изменился.

Корпоративная культура страха буквально прошивается в мозг людей.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Макки Дж., Сисодиа Р. Сознательный капитализм. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

2

Кофман Ф. Сознательный бизнес. – М.: РИПОЛ Классик, 2017.

3

Пайн Дж., Гилмор Дж. Экономика впечатлений. Как превратить покупку в захватывающее действие. – М.: Альбина ПРО, 2024.

4

Это может испугать прагматиков, но давайте проясним выражение «любовь в бизнесе». Это не сентиментальность и не вздохи на скамейке. Это предельная честность, внимание к деталям, смелость создавать продукт, за который не стыдно перед собственными детьми. Это сервис, который начинается не со скрипта, а с искреннего желания созидать. Когда в основе вашего дела лежит не эго, а другой человек – клиент, сотрудник, партнер – все меняется. Маркетинг становится правдой, а сервис – естественным дыханием компании. А способность перешагнуть через свое эго и увидеть другого – это и есть акт любви.

5

Ryan R. M., Deci E. L. Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being // American Psychologist, 2000 – Vol. 55, № 1. – P. 68–78

6

Пинк Д. Драйв: что на самом деле нас мотивирует. – М.: Альпина Паблишер, 2021.

7

Фаулер С. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников. – М.: Альпина Паблишер, 2018.

8

Levinson D. J. et al. The Seasons of a Man's Life. – New York: Alfred A. Knopf, 1978.

Levinson D. J., Levinson J. D. The Seasons of a Woman's Life. – New York: Alfred A. Knopf, 1996.

9

Аэробные упражнения снижают уровень кортизола и стимулируют выработку BDNF – нейротрофического фактора мозга, который буквально помогает мозгу восстанавливаться после хронического стресса.

10

Herzberg F One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, 1968.

11

Бизнес-диагностика лидеров: https://ifirsov.ru/diagnostics.

12

Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.