Комьюнити-менеджмент: истории из первых уст. Сборник историй от лидеров сообществ

7. Сообщество нам еще нужно и как распределенный хранитель и пользователь данных, информации, знаний и опыта.

ДАННЫЕ. Цифровой портрет связей в компании сейчас – вполне достижимый результат. Он визуально и явно показывает, объясняет текущее состояние дел в коммуникационном поле. Ниже пример технологии, позволяющей демонстрировать такие результаты.

ИНФОРМАЦИЯ. Информационная экология. Я выше уже говорил о необходимости мудрого использования ИТ-решений, тем более для свободных коммуникаций. Множество каналов коммуникаций и их запутанность – это сегодня злейший враг. Выберите в соответствии с вашей политикой безопасности решение для деловых встреч. Для коммуникаций в сообществе используйте открытые каналы и модерацию, дабы не навредить и не открыть нечто важное. Практика показывает, что повторять чужие идеи становится существенно дорого и сложно, поэтому множество компаний выбирают бесплатные сервисы и на определенный момент времени для проектов уходят в другие закрытые корпоративные сервисы.

ЗНАНИЯ. Базы знаний. Это довольно простая конструкция, в которой есть структурная информация: корпоративные шаблоны, источник/владелец знания (конкретный сотрудник/сотрудники), алгоритм действий, позволяющий с ними взаимодействовать в офф- и онлайн, возможность переговорить и доспросить. Без двух последних элементов – это база информации.

ОПЫТ. Лучшие практики. Это труд владельцев, экспертов и пользователей. Причем последние самые главные! Нельзя отдавать на откуп экспертам решение, так как они нужны и очень полезны при обсуждении и вредны при принятии решений. Принимающий решение сам отвечает за его исполнение и эксперты ему не помощники в этом. Пользователи – это «шлифовщики» и «фрезеровщики» практик, и поддержание с ними плотного контакта есть важная бизнес задача.

8. Завершая наш разговор о сопряжении менеджмента знаний и менеджмента сообществ, хочу с вами поделиться четырьмя объектами пристального внимания.

Первый объект – это, конечно, люди. Мы выше говорили про важные элементы идентичности (отличий/совпадений), причем, добровольно выбранных и принимаемых. Смыслы и они же ценности (личные, коллективные и организационные), которые позволяют чувствовать и считать свою деятельность осмысленной и получать удовлетворение от ее результатов. Культурные коды (персональные, коллективные и организационные) и связи.

Наша рекомендация – использовать больше антропологических методов изучения людей и использовать их формулировки в обороте компании, и снижать нагрузку на сотрудников специально разработанными стандартами. Для первого круга изучения важно выделить, как минимум, три типа лидеров в сообществах, добровольно взявших на себя обязательства вести людей по собственному решению. Первый тип – это лидеры мнений, те у кого можно всегда спросить, что происходит, кому нужно сказать, чтобы знали все. Второй тип – это лидеры знаний, которые чаще других отвечают на вопросы: «ты знаешь?», «а как думаешь?». Третьи – это лидеры действий – к кому идут за помощью или просьбой «покажи как это сделать?»

Второй объект – это документы. Корпоративные шаблоны, формы инструкций – самые часто используемые, сложные в написании, простые в применении документы. Структуры алгоритмов взаимодействий в сообществе от старта до результата с его описанием. Набор визуализаций, показывающих текущее состояние дел. Все эти документы могут быть представлены в «Каталоге внутрикорпоративных сообществ» и давать возможность быстро в этом разобраться и начать взаимодействовать.

Третий объект – технологии. Начинаем также с человеческих. Технологии сотрудничества – это как в вашем организационном контексте можно использовать поддержку, помощь, практики выслушивания, практики структурной обратной связи, комплиментов и усилений мыслей, конструктивной критики и других коммуникационных практик. Практики коллективных модераций и фасилитаций. Информационные технологии, как инфраструктурные и поддерживающие. Практики управления эмоциональным состоянием и коллективных действий. Создав этот перечень, мы можем сформ ировать «Карту технологий» и объяснить почему именно эти.

Четвертый объект – это процессы. Процессы, ежедневно проживаемые человеком, который не только пришел на работу, а просто живет это день. Вы можете определить цикл, последовательность и название процессов в вашей компании. Мы предлагаем нашу последовательность, которая начинается с первичной коммуникации (у всех разной или с фирменного приветствия), процесса узнавания принятых норм и правил, способа идентификации свой/чужой и правильно/неправильно, приветствуется/не приветствуется… Как, когда и где мы друг другу объясняем и обсуждаем нас интересующее? Каким образом и по каким правилам взаимодействуем? В рабочее или не рабочее время? Как получаем и используем результаты коллективных взаимодействий? Самое важное, что это не нужно придумывать! Нужно наблюдать и спрашивать, описывать и уточнять, создавать рисунок – «Карту процессов».

И в завершении. В нашем исследовании мы узнали, как себя называют разные типы внешних сообществ, которые очень важны для взаимодействия внутрикорпоративным сообществам наших компаний.

У каждого из этих сообществ свое назначение, цели, правила взаимодействий, структура, каналы коммуникаций и требования к результатам. Все они на разном этапе своего развития, но очевидно полезны.

Важный вывод, который я хотел бы сделать в конце: мы предлагаем вам решить, выращивать ли сообщество как «среду человеческих взаимодействий» – это один вариант развития, и у него есть свои, приведенные выше закономерности. Создать ли внутрикорпоративное сообщество под набор «задач и функций» – это другой и тоже достижимый вариант. Весь вопрос в том, какой вариант вы хотите выбрать и почему?

Я постарался предложить Вам некоторые наши наблюдения и исследования. Надеюсь, они будут Вам полезны в одной из самых захватывающих деятельностей – создании сообществ из живых и замечательных людей! Благодарю Вас за внимание!

Внутреннее экспертное сообщество как драйвер корпоративных инноваций

Александрова Ирина

Член правления ассоциации «KM Альянс», руководитель комитета образовательных программ и профессиональных стандартов, эксперт в КМ\HR;

Сертифицированный специалист knowledge asset management – Knowledge Associates Cambridge (UK); Сертифицированный аналитик по оценке и развитию (СРВА, CPVA) – TTI Success Insights Int.; Д.т.н., профессор.

С 1995 года работает в системе высшего и бизнес-образования, автор более 70 публикаций, из них 4 монографии, 1 учебник, 2 патента на изобретения. Автор программ повышения квалификации для сотрудников HR-служб, программ МВА по специализации «Управление человеческими ресурсами», в 2006—2009гг. – преподаватель консультант направления «Менеджмент» первого в РФ E-learning проекта МВА в Moscow Business School. Участник проектов по внедрению EDM systems в ГП Ильичевский морской торговый порт, ЗАО Газпромстройинжениринг, Банк Кредит-Москва. Реализованы проекты обучения, разработки систем подбора, оценки, развития кадрового потенциала, стандартизации бизнес-процессов для ряда промышленных и торговых предприятий. Клиенты: L’Oreal, Mary Kay, СК «Гарант-Авто», «Ahmad» и др.

С 2006 г. руководит направлениями НR, обучения, оценки и развития персонала в IT и FMCG компаниях. Внедряет подходы, технологии и инструменты управления знаниями.

Автор методики картирования интеллектуальных ресурсов компании KIRM Expert Locator©. Методолог российского этапа международной премии в области управления знаниями – МАКЕ 2014—2015 гг. Руководитель КМ-проектов в IT, FMCG, банковском секторе, машиностроении, логистических и торговых компаниях. Партнер Moscow Knowledge & Innovation Office. Практика экспертизы систем управления знаниями в компаниях: ОАО «Лукойл», «Балтика», РЖД, Газпромнефть и др.

Открытые программы:«Управление знаниями для HR и руководителя»;«КМ для интересующихся»;«КМ для практикующих»;Авторские КМ технологии:KIRM Expert Locator©.

Вниманию читателей предложен вариант классификации внутрикорпоративных сообществ, представлена концептуальная модель внутрикорпоративного экспертного сообщества (ВЭС), проведен краткий обзор инструментов менеджмента знаний, используемых для управляемого развития ВЭС, обозначены ключевые причины неудач при формировании ВЭС.

Виды корпоративных сообществ

По данным всероссийского исследования KM Index (Индекс управления знаниями), проведенного в 2014 году ассоциацией специалистов и экспертов в области менеджмента знаний в России КМ Альянс в сотрудничестве с «Малакут HR – исследования и решения», самым востребованным КМ-инструментом для решения ключевых задач компаний-респондентов в области Knowledge management оказались «Сообщества практик», которые использовались респондентами бенчмаркинга на всех этапах работы со знаниями (Рисунок. 1).

ГОСТ Р 53894—2016 Менеджмент знаний. Термины и определения, принятый в июне 2017 года, определяет сообщества (communities) как группы людей с общими намерениями, интересами или задачами, которые возникают в организации часто на неформальной основе с целью общения по интересам или обмену опытом. При этом в п. 2.13 и 2.75 выделены 2 типа сообществ: сообщества по интересам (communities of interests, CоI) и сообщества специалистов по обмену опытом (communities of practice, СоР), которые могут отличаться областью охвата участников и степенью формализации, но имеют сходные задачи – распространять неявные знания, способствовать обучению, выделить, зафиксировать и сохранить «хорошие практики».

Рисунок 1. Использование КМ-инструментов на каждом из этапов работы со знаниями

Вместе с тем, подробное изучение российского опыта организации корпоративных сообществ показывает существование целого спектра форм организации людей, распространяющих знания внутри компаний (Рис. 2), от курируемых HR-подразделениями CoI и корпоративных соцсетей, стихийно возникающих «самообучающихся» СоР, до высокоструктурированных внутренних экспертных сообществ, функционирующих при финансовой и организационной поддержке компании, имеющих формализованные стратегии развития, систематически измеряющих результат своей деятельности, задачи которых выходят далеко за рамки формализации корпоративных практик.

Рисунок 2. Виды корпоративных сообществ.

Наиболее распространенным видом сообществ в российских компаниях все еще остаются корпоративные социальные сети как разновидность CoI, особенно в компаниях с внушительной географией присутствия. Наличие сети воспринимается сотрудниками как часть корпоративной культуры, как свидетельство заинтересованности компании в людях, как возможность высказаться и быть услышанным. И хотя в корпоративных сетях существуют группы по интересам – от музыки и футбола до цветоводства и воспитания детей, большая часть общения сотрудников касается рабочих вопросов. По данным исследований McKinsey Global Institute, корректно организованная соцсеть может увеличить производительность труда сотрудников до 20% благодаря сокращению времени адаптации и обучения, быстрому поиску и сбору информации, прямому контакту с нужными людьми.

CoP представляют для компаний гораздо больший интерес, поскольку они способны существенно влиять на бизнес-процессы и создавать ощутимую добавленную стоимость. Иногда возникают спонтанно, например, для повышения уровня неявных знаний в процессе работы над сложной задачей или проектом, и снижают активность деятельности либо распадаются после его завершения при отсутствии активного лидера-эксперта-модератора. Однако, большинство СоР существуют в течение длительного времени, систематически развивают корпоративные знания, в той или иной степени поддерживаются руководством копании, проходят определенные этапы жизненного цикла, осознанно используют инструменты менеджмента знаний и активно влияют на эффективность бизнес-процессов. Являясь центрами компетенций в определенных профессиональных областях, подобные «развивающие сообщества» со временем становятся частью процессов адаптации, частично берут на себя функцию обучения и развития, способствуют вовлечению сотрудников в управление. Яркие истории создания «развивающих» СоР представлены в статьях Алексея Сидорина – компания «КРОК» и Ольги Богомоловой – Аэропорт Домодедово.

По мере накопления сообществом профессиональной экспертизы растет необходимость в его формализации для обеспечения создания значительной добавленной стоимости, подлежащей измерению. Наличие согласованной стратегии, модели управления, процедуры отбора участников сообщества, плана работ, конкретных KPI его деятельности – отличительная черта «результативных» СоР, которые часто называют «внутренними экспертными сообществами» (ВЭС). Как правило, ключевая цель ВЭС – достижение для компании результата путем объединения и комбинации имеющихся экспертных знаний и создания принципиально нового знания – нового продукта или услуги, процесса или технологии, ноу-хау или инновации, а затем превращения их в действия – внедрение, охрана, продажа и т. д. С ключевыми принципами работы «результативного» СоР, трижды отмеченного международной премией в области менеджмента знаний МАКЕ (Most Admired Knowledge Enterprise), можно познакомиться в материале Максима Гросула – ПАО «Лукойл».

Попытки систематизации возможных метрик, которые используются в российских компаниях для оценки эффективности деятельности разных видов сообществ представлены в Таблице 1. Если ваша компания использует при работе с сообществами метрики, не вошедшие в представленную таблицу, будем признательны за дополнения и комментарии.

Таблица 1. Измерение результатов деятельности сообществ

Фокус внимания – результативные сообщества

«Истории успеха» СоР и общие описания принципов их работы довольно подробно описаны в зарубежной литературе по Knowledge management. Однако методология создания результативных ВЭС, вопросы формирования стратегии и планов работы, управления вовлеченностью экспертов, развития их личного творческого потенциала, закрепления инновационного поведения на сегодняшний день проработаны недостаточно.

Активно взаимодействуя и изучая опыт внутри- и вне- корпоративных экспертных сообществ через проекты «Лидеры российских экспертных сообществ» (Олег Лавров) и «Community Hub» (Юлия Крушинская), одной из своих первоочередных задач ассоциация КМ Альянс видит в том, чтобы предложить концептуальную модель формирования результативного ВЭС и сформировать минимальный набор КМ-инструментов, позволяющих реализовать ее на практике с управляемым результатом. Рабочий вариант модели представлен в Таблице 2.

Опыт – сын ошибок трудных

Анализируя причины трудностей и неудач при создании результативных сообществ, необходимо, прежде всего, отметить:

– Отсутствие системы измерения результатов деятельности. Что не измеряется, тем невозможно управлять. Без доказательств своей «полезности», сообщество не оправдывает доверия бизнеса, теряет «Спонсора» и прекращает свое существование. Даже если ваше сообщество только в начале пути – попытайтесь воспользоваться метриками из Таблицы 1, они пригодятся вам при расчетах в формате «было» – «стало», или продумайте другие способы демонстрации полезности.

Например, одной из задач формирующегося СоР дирекции производства в российской FMCG компании стал сбор экспертных знаний для формирования программ обучения мастеров производств. Эксперты при методической поддержке сотрудников учебного центра формализовали модель компетенций мастера, зафиксировали свои знания и многолетний опыт работы на производственных площадках компании и сформировали уникальные учебные курсы по технологии производства и видеоуроки по легкой наладке оборудования. При анализе результатов принимались во внимание: экономия бюджета учебного центра (для создания программы не привлекались внешние эксперты), количество забракованных партий продукта до и после обучения, количество ошибок мастеров при легкой наладке оборудования до и после обучения. Существенное сокращение потерь, которого добились в дирекции производства благодаря запуску новой программы обучения мастеров, стало ключевым аргументом для всесторонней поддержки СоР руководством компании.

– Проблемы интеллектуального лидерства. Даже самое активное участие в работе ВЭС не снимает с его лидера текущих должностных обязанностей, и по мере роста сообщества ему все труднее удерживать в фокусе внимания все компоненты интеллектуального лидерства (рациональную, эмоциональную, духовную, коммуникационную) одновременно. В итоге, вовлеченность участников сообщества снижается, активность падает, деятельность постепенно сходит на «нет».

В успешных сообществах наблюдается феномен «мерцающего» лидера, либо формируется лидерская группа с условной «специализацией» каждого участника. Лидерская функция разделяется между «Рационализатором», отвечающим за стратегию, постановку целей, планирование, контроль, обратную связь; «Коммуникатором», берущим на себя инициативу в формировании связей между участниками сообщества, модерацию встреч, активизацию дискуссий; и «Эмоциональным лидером», мотивирующим, вовлекающим, формирующим видение, внушающим уверенность в достижении целей, формирующим приверженность ценностям сообщества.

– Переоценка роли технологий. Международный IT-разработчик для аккумуляции знаний в области blockchain технологий предложил спонтанно сформировавшемуся СоР экспертов из разных стран, использовать сервис Slack в качестве основной коммуникационной платформы для общения. Нововведение вызвало резкое сопротивление пользователей, они по-прежнему вели рабочие диалоги в Facebook и Viber, а документы отправляли по электронной почте. Был проведен опрос экспертов относительно причин игнорирования новых средств совместной работы. Ключевой причиной участники опроса назвали «неудобство» функционала сервиса. Через 4 месяца после старта Slack решили закрыть, компания обратилась в профессиональное сообщество с запросом на подбор более «удобной» системы.

Пример иллюстрирует типовую ошибку сообществ, находящихся на стадии формализации. Да, технологии могут существенно облегчить коммуникации, сделать прозрачными процессы, надежно сохранить информацию, организовать мгновенный поиск нужного нам документа или эксперта. Но если в компании отсутствуют соответствующие корпоративные ценности и культура, нет коллективного энтузиазма в создании знаниевого капитала, не сформирован достаточный альтруизм экспертов, приверженность компании, внутренняя потребность к передаче знаний – все усилия по внедрению технологий окажутся бесполезными.

В заключение хотелось бы обратить внимание читателей на важность вклада трех составляющих – Людей, Процессов и Технологий – в успех любого сообщества. Основное внимание необходимо обратить на культуру, ценности, вовлеченность, приверженность экспертов, затем формализовать процессы сообщества, и только после этого развивать инфраструктуру.

Рисунок. 3. Слагаемые успеха сообщества.

Создание единого окна управления знаниями в компании «КРОК»

Сидорин Алексей

Бизнес-архитектор и методолог в проектах по внедрению бизнес-приложений и комплексных проектах. Руководитель направления «Управление знаниями и корпоративными коммуникациями» в КРОК. Создатель и куратор «Офиса знаний» и внутренней базы знаний КРОК.

Евангелист КРОК по теме больших данных, управления знаниями и цифровой экономике. Преподаватель и приглашенный эксперт в МГУ, НИИ ВШЭ, МГТУ им. Н. Э. Баумана, РЭУ им. Г. В. Плеханова и других ВУЗах. Преподаватель КРОК MBA. Ведущий воркшопов по ИТ-трендам и инновациям.

Окончил РЭУ им. Г. В. Плеханова. Учился в Венском экономическом университете. Получил степень магистра в одной из ведущих бизнес-школ Франции – SKEMA. Долгое время занимался корпоративными и государственными социальными проектами. Сделал ряд собственных проектов в области Интернет и СМИ.

Расскажу о сообществах в рамках одного бизнеса. Компания КРОК с 1992 года занималась импортом в Россию зарубежного ИТ оборудования и доросла до 2500 человек. Сейчас КРОК – это системный интегратор, который входит в топ-10 крупнейших ИТ-компаний и топ-3 консалтинговых компаний в России. Компания стабильно входит в тройки лучших российских поставщиков ИТ-услуг финансовому сектору, здравоохранению, транспортным компаниям, энергетике, промышленности.

В компании работает много людей, которые являются экспертами в своей области. В целом, это достаточно дорогие «белые воротнички» с уникальной экспертизой. Среди них есть разные объединения. Все, чем владеет компания, – это фактически офис и центр компетенции, но главное то, что находится в головах людей. Поэтому сообщества и управление информацией – это критическая задача для компании. Конечно, сообщества в том виде, как они существуют, это не самоуправляемые объединения. Это то, что нужно компании, то, что поощряется компанией и имеет большое значение. При этом компания давала какую-то методологию, инструментарий, но большая часть контента, операционная деятельность сообществ лежали и лежат на инициативе самих сотрудников.

Сложно сказать точно, когда сообщество стало зарождаться. Можно сказать, когда появились информационные системы, которые в этом помогли, но само сообщество начало появляться стихийно еще в самом начале работы, когда в компании было 20 человек. Это было устное контактное сообщество, в котором люди виделись каждый день, варились в одной информационной каше и обменивались ей. Стало сложно, когда компания начала сильно разрастаться, потому что фактически КРОК представляет собой зонтичную компанию, в которой много маленьких бизнесов и проектной деятельности. Все инициативы компании – это проекты. Сейчас это меняется, но так было 25 лет.

Соответственно, когда компания начала разрастаться, появлялось много проектов, подразделений, строгая матрица. Стало сложнее распространять информацию на другие проекты и команды, когда какое-то подразделение допускает ошибку, либо там происходит событие. Не было инструментов. В тот момент был сделан важный шаг, чтобы начать формировать более или менее формализованное сообщество, в котором люди будут не просто общаться. А компания будет поощрять каналы и предоставлять инструменты для этого.

Проблематика

Расскажу об этом периоде, который стал ренессансом нашего инструментария, основанном не просто на неформальном общении, но на формальных инструментах. Примерно 5 лет назад мы задумались о том, что в компании существует кроме самих сообществ огромное количество интеграционных систем. Огромное количество стихийных команд генерировало большое количество сообществ. Это были и локальные сообщества на Share Point, облачные сообщества, чаты, локальные папки, еженедельные собрания, на которых люди встречались и т. д. Было огромное количество различных инструментов и систем, в которых рождалась информация. Мы насчитали около 30 разных систем для компании в 2000 человек, не учитывая обязательных для всех, наподобие типа электронной почты. В этот момент большинство систем работало в парадигме некой библиотеки информации, которую должен все время кто-то поддерживать. Так как не всегда находились такие люди, а чаще всего терялись, очень больше количество контента было не актуально в библиотеке. Именно тогда сформировалась потребность в едином инструменте – окне управления знаниями, которое мы начали создавать. Мы поняли, что нам очень важно обеспечить единые потоки, чтобы при уходе сотрудников все оставалось в компании. Мы начали рассматривать разные системы, которые могут помочь в этой ситуации.