скачать книгу бесплатно
Первый их аргумент: клиенту удобно запомнить, что очередную оплату за образовательные услуги он должен внести до 1 числа каждого месяца.
На самом деле: многие клиенты точно также забывают о продлении месячных абонементов, как и о продлении абонементов на фиксированное количество занятий.
Второе: администратору удобнее собирать все оплаты в течение одной недели.
На самом деле: собрать 200—300 оплат за несколько дней весьма проблематично, если у вас работает один администратор. Ведь каждую оплату надо принять наличными или выставить счет, зафиксировать в отчете о движении денежных средств (так называемый ОДДС) и занести в CRM-систему. В этом плане равномерно распределенная на 30 дней нагрузка по сбору оплат с учеников гораздо удобнее для сотрудника.
Третий аргумент: получая все доходы в начале месяца, руководителю проще вести финансовое планирование месяца.
На самом деле: получение всех доходов разом играет плохую шутку с некоторыми руководителями – теми, кто имеют привычку тратить сразу много, а в конце месяца уходить в кассовый разрыв, когда финансовые обязательства у бизнеса есть, а свободных денежных средств на счетах нет.
Четвертый аргумент: клиенту месячная система абонементов кажется понятнее.
На самом деле: у клиентов на практике возникает много вопросов:
– «А почему январь стоит столько же, ведь там 10 дней каникул?»
– «А могу я оплатить за май меньше: мы уезжаем на полмесяца?»
Когда же ученик пропускает по болезни несколько недель, каждый раз возникает неудобство при пересчете и переносе оплат, ведь для разных календарных месяцев стоимость занятия в абонементе получается разная.
Теперь давайте разберемся, почему я считаю гораздо более оптимальной систему абонементов на определенное количество занятий. Есть несколько преимуществ этой системы.
1. Потоки доходов практически равномерно распределяются в течение месяца, ведь есть ученики, которые оплачивают очередной абонемент в привязке к началу, середине или концу месяца. Это облегчает нагрузку на администратора и создает равномерный денежный поток в бизнесе.
2. Проще делать перерасчеты и переносы оплаченных занятий. Оплачивая 8 занятий в первой половине декабря, клиент точно знает, что 6 из них пойдут на декабрь, а оставшиеся 2 он отходит уже после новогодних праздников. При этом для каждого месяца стоимость одного занятия фиксированная.
3. В бизнесе создается стабильный и прогнозируемый доход. Нет значительных падений выручки в сентябре, январе и мае.
4. Руководителю легче считать юнит-экономику продуктов (как это делать, подробно поговорим чуть позже), оперируя стоимостью одного занятия и фиксированной стоимостью абонемента из 8 занятий.
5. Клиенту удобно платить все время одну и ту же сумму за выбранное количество занятий вперед. Ему понятна ценовая политика центра, потому что все занятия стоят одинаково, а сумма к оплате не варьируется от месяца к месяцу.
6. Возникают широкие возможности вводить стимулирующие скидки на долгие абонементы из 32 или 64 занятий.
Глава 2. Бизнес-модели в образовании: модель «флагман и окружение»
Эта модель лучше всего подходит моношколам – образовательным проектам, специализирующимся на одном узком направлении. Примерами таких школ, как я уже рассказывала, являются онлайн-школы подготовки к ЕГЭ по одному предмету (например, по биологии) или логопедические центры развития и коррекции речи.
Бизнес-модель моношкол строится относительно одного главного курса – так называемого флагмана. Вокруг флагманского курса выстраиваются продажи дополнительных небольших обучающих продуктов: семинаров, методичек, гайдов, мини-курсов, консультаций и др.
При этом возможны два варианта:
1. Флагман продается несколько раз в год. Промежутки заполняются дополнительными продуктами.
Пример для логопедического центра вы видите выше.
2. Флагман продается постоянно. Дополнительные продукты продаются несколько раз в год ограниченное время.
Пример для онлайн-школы английского языка для высоких уровней:
Глава 3. Бизнес-модели в образовании: подписная модель
Еще одна бизнес-модель в частном образовании называется моделью по подписке. Суть ее в том, что пока клиент совершает ежемесячные платежи, он имеет доступ к какой-либо образовательной услуге. Вот лишь некоторые варианты таких услуг:
– онлайн-английский: можно создать подписку на еженедельный разбор лексики из сериалов или мультфильмов;
– подготовка к ЕГЭ: подписка на еженедельные разборы экзаменационных вариантов;
– логопед: подписка на упражнения, которые можно выполнять с ребенком дома;
– детские развивающие занятия: подписка на творческие уроки «сделай сам»;
– школа танцев: подписка на ежедневную танцевальную разминку онлайн.
Любой проект может адаптировать не одну такую идею для себя.
Каким должен быть продукт по подписке:
– легким в потреблении: 10—20 мин каждую неделю, 2 раза в неделю или ежедневно;
– выходить регулярно, без задержек и отмен;
– не требовать обязательного присутствия ученика в назначенное время онлайн (то есть быть доступным в записи);
– не быть похожим на ваш основной продукт, не дублировать и не заменять его;
– быть маржинальным: создание 1 единицы продукта по подписке (например, видео-урока) должно окупаться продажами уже от 1 до 3 подписок;
– быть доступным по цене;
– с автоматическим продлением подписки либо напоминанием о продлении, иначе вы сойдете с ума делать это вручную.
Что бизнесу дает подписка:
– возможность охватить тех клиентов, кому ваш основной продукт не по карману или на который пока нет времени;
– возможность заменить подпиской привычные допродажи и тем самым повысить средний чек по тем клиентам, кто уже покупает ваши основные продукты;
– повышение лояльности клиентов за счет нового необычного формата, выходящего за рамки обычной программы обучения;
– возможность терять меньше учеников в межсезонье: клиент с подпиской вряд ли станет ее отменять на лето, а, значит, более вероятно продолжит занятия по основному продукту, даже если на летний период прекратил их;
– возможность делать допродажи легко и без усилий, ведь подписку нужно продать клиенту всего один раз;
– возможность конвертировать клиентов, купивших подписку, в продажу основного продукта.
Глава 4. Юнит-экономика образовательной услуги
Представим, мы хотим запустить в своем центре новое направление. Пусть это будет подготовка к школе.
По какой цене продавать абонементы? Сколько платить преподавателю? Сколько мы заработаем с этого направления? А сколько учеников набирать в группы? Все эти вопросы закономерно приходят на ум осознанному руководителю.
Ответ дает расчет юнит-экономики образовательной услуги.
Начнем заполнять таблицу с верхней части:
– Устанавливаем стоимость абонемента для одного ученика на месяц (пока можно поставить сумму, которая кажется вам подходящей, например, 4200 руб. Чуть позже мы вернемся к ней).
– Задаем среднее количество учеников в группе – пусть будет 6 – и количество групп по направлению «подготовка к школе» – 3.
– Получаем выручку, которую принесет нам новое направление за месяц, – 75600 руб.
Теперь заполняем нижнюю часть таблицы – расходы:
– Вносим налог (в примере это 6% на доход, замените на свои условия);
– Считаем стоимость привлечения одного ученика на направление «подготовка к школе»: если мы используем платную рекламу, то каждый новый ученик нам обходится в некоторую сумму. Например, при цене в 1200 руб. привлечение 18 учеников будет стоить 21600 руб.
– Фиксируем зарплату преподавателя 1000 руб. за занятие, или 8000 руб. за 8 занятий в месяц у одной группы, или 24000 руб. за 3 группы.
– Учитываем расходные материалы: бумагу, маркеры, воду для кулера, картридж для принтера (в пересчете на новое направление это будет 2500 руб. в месяц).
– Считаем аренду на основании того, какой % общего времени в расписании мы отдаем под новое направление (если половину времени, то и аренду делим пополам).
– Дополняем расчет цифрами по всем онлайн-сервисам (CRM-система, платный аккаунт Zoom, интернет и др.) – 1500 руб.
– Считаем суммарные расходы – получаем 64136 руб. в месяц.
Маржинальный доход – это разница между выручкой, которую приносит нам новое направление за месяц, и расходами, в которые нам обходится оказание этой услуги. Иными словами, маржинальный доход – это то, сколько мы заработаем, запустив 3 группы подготовки к школе по 6 учеников в каждой, если абонемент на одного ученика будет стоить 4200 руб.
В нашем примере маржинальный доход получился 11464 руб., а рентабельность по прибыли 15%[1 - * Рентабельность – доля в % маржинального дохода в выручке].
Важно заметить, что со второго месяца маржинальный доход и рентабельность направления увеличатся, ведь у нас уже не будет трат на привлечение учеников в группы (планируем, что все ученики продолжат обучение в следующем месяце).
А что, если нас не устраивает такой расклад и мы хотим зарабатывать с подготовки к школе больше, чем 33064 руб. в месяц?
И тут вступает в действие математика одной образовательной услуги:
– повысим стоимость абонемента до 4620 руб. (всего на 10%);
– будем набирать группы по 7, а не по 6 учеников;;
– запустим 4 группы подготовки к школе вместо 3
– преподавателю будем платить 900 руб. вместо 1000 руб. за одно занятие.
Путем таких управленческих решений получаем маржинальный доход с нового направления уже 78798 руб. (начиная со второго месяца) при рентабельности направления в 61%
Нам как руководителям так же важно понимать, при каких условиях новое направление не будет себя окупать. Юнит-экономика дает ответ и на этот вопрос: из таблицы видно, что при стоимости абонемента 4200 руб. и 3 группах по 3 ученика подготовка к школе будет работать в минус.
Резюме:
– Запуск нового направления в образовательном проекте следует начинать с расчета юнит-экономики.
– Залог прибыльного бизнеса – запуск только высоко рентабельных образовательных услуг с рентабельностью выше 30%.
– Юнит-экономика позволяет понять, когда запуск нового направления не выгоден, и не допустить ошибок.
Глава 5. Лестница цен
Многие предприниматели боятся, что их образовательный продукт будет считаться неоправданно дорогим. «Конечно, по такой стоимости курс никто не будет покупать», – думают они. И ставят цены пониже.
Неоправданно дорогим… В этой фразе главное – не «дорогим», а «неоправданно». Ведь мы считаем дорогими (в плохом смысле этого слова) те товары и услуги, в которых не видим достаточно ценности для себя, на которые, на наш взгляд, цена ничем не обоснована.
И именно этого стоит опасаться – поставить такие цены на образовательные услуги, которые будут вызывать у клиентов больше вопросов, чем ответов.
Один из хороших инструментов обосновать цены – это создание тарифной сетки в виде ценовой лестницы. Метод ценовой лестницы позволяет расположить похожие продукты по возрастанию и их стоимости, и улучшения характеристик. Это создает, в свою очередь, возможность выбора для клиента и обосновывает цену в глазах покупателя.
Возьмем для примера ценовую лестницу на подготовку к школе в детском центре:
– в группе из 6—10 детей 8 занятий будут стоить 5000 руб.;
– в мини-группе (3—5 детей) такой же абонемент на 8 занятий – 6500 руб.;
– занятие один на один с педагогом – 9000 руб. за 8 занятий.
Что происходит в голове клиента, когда он видит ценовую лестницу на вашем сайте или в соцсетях? Примерно такие рассуждения:
– «Я могу позволить себе траты в пределах 7 000 руб. Значит, буду выбирать между группой и мини-группой».
или
– «Так… Если занятия в группе, где 3 ученика, стоят 6500, то, уж наверное, 9000 за индивидуальные занятия – это выгодно! Запишу своего ребенка на индивидуальные».
Ценовую лестницу можно строить, базируясь на разных критериях. Для отдельных проектов это может выглядеть так:
– языковая школа:
с молодым преподавателем – с опытным русскоговорящим преподавателем – с опытным носителем языка
– репетиторский центр:
уроки по 70 мин – уроки по 90 мин – уроки по 120 мин
– онлайн-школа:
самостоятельный пакет – пакет с куратором – пакет с экспертом-автором курса
