Управленческий зоопарк

Полезно также отделять контроль от помощи. Очередной вопрос о статусе сам по себе ничего не меняет. Если выполнение упирается в согласование, решение или дополнительный ресурс, это препятствие стоит возвращать руководителю каждый раз, когда он снова интересуется ходом работы.

Еще один важный момент — не спасать систему постоянными переработками. Пока команда каким-то образом выполняет невозможные сроки, у руководителя остается ощущение, что его способ управления вполне работает.

Что обычно не работает

Первая ловушка — пытаться победить Пожарного еще большей скоростью. Если на каждое новое «срочно» команда отвечает героическим рывком, задерживается, перераспределяет работу внутри себя и все-таки выдает результат в невозможный срок, руководитель получает очень убедительное подтверждение: система работает. Людей хватает, сроки реальны, а значит, в следующий раз можно действовать точно так же.

Вторая ловушка — спорить с самой срочностью. Фраза «это вообще не срочно» редко приводит к полезному разговору, особенно если завтра совещание и сверху уже спросили. Для Пожарного вопрос важности в этот момент фактически закрыт. Гораздо продуктивнее обсуждать не то, срочно ли это, а что именно придется сдвинуть ради нового приоритета.

Плохо работает и молчаливое принятие всех задач одновременно. Сотрудник может какое-то время держать в голове пять первых приоритетов, но руководитель при этом так и не сталкивается с необходимостью выбирать. Ответственность за несовместимые сроки незаметно остается у команды.

Еще одна бесполезная стратегия — регулярно объяснять, насколько всем тяжело. Само описание перегрузки далеко не всегда запускает управленческое решение. Пожарному проще реагировать на конкретный выбор: какой срок меняем, какую задачу переносим, какой ресурс нужен и что произойдет, если этого не сделать.

Фразы, которые помогают вернуть разговор к задаче

С Пожарным особенно полезны формулировки, в которых нет отказа, но есть необходимость принять решение.

Вместо «Мы не успеваем» можно сказать: «К этому сроку успеем, если сегодня снимаем задачу А. Подтверждаем смену приоритета?»

Если возникает еще одно «срочно»: «Сейчас в работе три приоритетные задачи. Новую можем поставить первой. Какую из текущих переносим?»

Если руководитель снова спрашивает статус, хотя препятствие осталось прежним: «Статус не изменился: ждем согласование Х. Со своей стороны можем продолжить сразу после него. Получится сегодня ускорить согласование?»

Если команда объективно не располагает нужным ресурсом: «Для выполнения в этом объеме нужны еще два рабочих дня либо дополнительный сотрудник. Какой вариант выбираем?»

И если ограничения снова воспринимаются как попытка уйти от задачи: «От задачи мы не отказываемся. Я сейчас обозначаю условия, при которых можем выполнить ее в требуемый срок».

Во всех этих формулировках есть одна общая логика: разговор возвращается от давления к управленческому выбору. Пожарному приходится не только сообщать, что горит, но и решать, чем именно тушить.

Где заканчивается адаптация

Подстраиваться под периодические авралы нормально. В любой организации бывают недели, когда планы приходится собирать заново, а одна действительно критичная задача вытесняет все остальные.

Граница проходит там, где аврал перестает быть исключением и становится обычным способом организации работы. Если сотрудники уже автоматически оставляют в расписании запас «на то, что завтра опять прилетит», серьезные задачи откладывают до последнего, а слово «приоритет» воспринимают скорее как сигнал тревоги, чем как инструмент планирования, команда уже не просто адаптировалась к руководителю.

Особенно показательный момент — когда люди перестают сообщать о рисках заранее. Они знают, что внимание к проблеме появится только после внешнего сигнала, поэтому начинают экономить силы и ждать этого сигнала вместе со всеми.

В такой системе сотрудник может выглядеть удивительно стрессоустойчивым, быстрым и гибким. Однако часть этой эффективности существует только потому, что он постоянно компенсирует отсутствие решений уровнем ниже или выше своей должности.

Если вы сами руководитель

Пожарного без огнетушителя трудно заметить в себе, потому что изнутри его поведение часто выглядит как высокая включенность: вы следите за срочными вопросами, постоянно на связи, напоминаете о сроках и быстро реагируете на запросы руководства.

Поэтому полезнее смотреть не на собственную занятость, а на то, что происходит с командой.

Если планы сотрудников постоянно разрушаются вашими новыми приоритетами, если перед каждым совещанием начинается сбор информации «на вчера», если вы чаще спрашиваете «когда будет?», чем «что мешает?», а количество срочных задач почти никогда не уменьшается, возможно, проблема уже не в непредсказуемости внешней среды.

Попробуйте перед очередным срочным поручением задать себе несколько вопросов:

Что именно изменилось и почему эта задача стала приоритетной именно сейчас?

Какую текущую задачу мы осознанно переносим ради нее?

Какие ограничения команды мне уже известны?

Что я могу сделать как руководитель, кроме передачи срочности вниз?

И еще один вопрос, пожалуй, самый неприятный: мог ли я увидеть эту проблему раньше, до того как о ней спросили сверху?

Руководитель не обязан предотвращать каждый пожар. Но если большинство пожаров становится заметно только тогда, когда над организацией уже поднимается дым и кто-то сверху спрашивает, что происходит, возможно, команде нужен не более громкий сигнал тревоги, а немного больше управления до возгорания.

Когда стиль управления становится культурой

Рабочие авралы случаются в любой организации. Иногда действительно появляется задача, ради которой приходится отложить остальное, быстро перестроиться и несколько часов или дней работать в совершенно другом темпе.

Сам по себе пожар еще не говорит о плохом управлении.

Проблема начинается тогда, когда пожар становится основным способом организации работы. Когда приоритеты определяются не целями и последствиями, а тем, что именно сегодня оказалось в поле внимания сверху.

Когда руководитель не обсуждает ресурсы, а только передает срочность.

Когда ограничения команды воспринимаются как попытка «съехать с задачи».

Когда вопросы о статусе звучат значительно чаще, чем действия по устранению препятствий.

Когда сотрудники заранее знают, что план на неделю имеет весьма условное отношение к тому, чем они будут заниматься завтра.

В такой системе руководитель постепенно перестает быть человеком, который управляет работой. Он становится сиреной пожарной тревоги. Сирена может быть очень громкой, настойчивой и прекрасно сообщать всем окружающим, что что-то горит.

Есть только одна проблема. Огонь она не тушит.

Пожарный без огнетушителя тем временем появляется в рабочем чате.

— Ну что там по срочной задаче?

— Работаем. Но для завершения нужно согласование, которое ждем со вчера.

— Хорошо. А когда будет готово?

— После согласования.

Пожарный задумывается.

— Понял. Тогда держите в приоритете, сейчас это задача N 1.