Технический директор. Эффективное техническое лидерство

2. Разговор с генеральным директором или другим лицом, принимающим решения: он будет оценивать вашу заинтересованность в должности и соответствие ей. Смотреть будут в первую очередь на ваш опыт, вашу подготовку к этому разговору, ваши коммуникативные качества и интерес к компании.

3. Серия бесед с генеральным директором или владельцем бизнеса, в ходе которой вы углубитесь в специфику работы и поймете ее приоритеты, а также ключевые требования к человеку, которого ищут на это место. Вы начнете лучше разбираться в деятельности компании, а они получат представление о ваших навыках, и вместе вы сможете понять, хорошо ли вы сработаетесь. Точное содержание этих бесед спрогнозировать нельзя – оно зависит от личности генерального директора или владельца, но это даст вам понимание того, с каким человеком вам предстоит взаимодействовать.

4. Индивидуальные беседы с обширным кругом руководителей того же уровня и членов команды, которой вы будете управлять. Они сильно различаются в разных компаниях, но в них есть кое-что общее: чаще всего они плохо координируются, например одни и те же темы могут подниматься несколько раз разными собеседниками. Это немного обескураживает. Как правило, это означает, что в компании не хватает человека с нужными авторитетом, опытом и энергией, который бы вложился в проектирование всего цикла отбора и найма. У меня такие интервью превращались в обсуждение общих вопросов, демонстрацию экрана (https://increment.com/teams/do-engineering-managers-need-to-be-technical/), дискуссии по архитектуре и все, что только можно себе представить. Что я могу сказать: двигайтесь вперед в меру своих возможностей.

5. Презентационная беседа с топ-менеджментом. Скорее всего, вас попросят провести часовую презентацию, описывающую ваш бэкграунд, точку зрения на то, что важно для развития бизнеса, ваше понимание того, на чем вы сосредоточитесь в новой роли, если вас наймут, и ваш план на первые 90 дней.

Вот несколько советов, которые я считаю эффективными для таких собеседований.

• Попросите интервьюера[6] дать обратную связь о вашей презентации до начала сессии.

• Спросите, какие действия других кандидатов были особенно хорошо приняты.

• Обязательно воспользуйтесь полученными советами.

• Определите, чему в презентации вы хотите уделить больше внимания (наиболее важные темы).

• Обязательно оставьте время для вопросов (а также предусмотрите дополнительный контент на случай, если закончите презентацию раньше).

Если вы скажете, что эти рекомендации на удивление расплывчаты и немного беспорядочны, то я с вами соглашусь. Прошли те времена, когда на страницы книги нужно было выкладывать все ответы на все вопросы. Теперь все зависит от самого человека: его способности читать и соотносить полученную информацию с личной точкой зрения. Если вам это кажется спорным, просто запомните, что сопоставление различных точек зрения станет важной частью вашей деятельности на посту руководителя!

Переговоры об условиях контракта

Как только компания решает прислать вам оффер, вы вступаете в фазу переговоров. Хотя общие правила все еще применимы – в частности, не начинайте переговоры, пока компания не убедится, что действительно хочет вас нанять, – но все же это момент, когда важно помнить: вы собираетесь согласиться на должность, единственную в своем роде. Консультанты по компенсациям порекомендуют диапазоны оплаты, но каждая компания уникальна и нанимает только одного технического топ-менеджера.

Оплата труда сильно зависит от размера бизнеса и вашего опыта. Лучше всего обратиться к коллегам на схожих должностях и расспросить у них подробности об их компенсациях. Я обнаружил, что люди на удивление охотно делятся сведениями о своих мотивационных пакетах. Также полезно читать отчеты DEF 14A[7] для публичных компаний, в которых раскрывается базовая, бонусная и акционерная части вознаграждения их топ-менеджеров.

Есть несколько пунктов в условиях контракта менеджера высшего звена, которые существенно отличают его от договоров обычными сотрудниками.

Доля в собственности компании – опционы

Опционы[8] выпускаются во многих форматах: опционы на акции, RSU (restricted stock unit, «акции с ограничениями») и т. д. У них множество различных условий: периоды вестинга (переход прав на распоряжение активами, обычно четыре года), клиффы (период, в течение которого сотрудник не имеет возможность реализовать право на получение акций, обычно один год) и срок после вашего увольнения, когда вы можете воспользоваться опционами (обычно 90 дней).

Большинство этих условий подлежат обсуждению в момент приглашения на работу, но все зависит от конкретной компании. Вы можете договориться об отмене клиффа и потребовать ежемесячного вестинга сразу после выхода на работу без годичного ожидания, договориться о большем сроке, когда можно воспользоваться опционами после ухода, или попросить компанию выдать вам заем на выкуп опционов, однако это «бесплатное» приобретение будет иметь реальные налоговые последствия (https://fortune.com/2022/03/01/what-happens-to-stock-options-if-bolt-fails-ryan-breslow-startups-venture-capital-frederik-mijnhardt/).

Чтобы определить стратегию переговоров, я настоятельно рекомендую посоветоваться с налоговым консультантом, поскольку то, какой вариант признать наилучшим, будет зависеть от ваших конкретных обстоятельств.

Ускоренный вестинг

Ускоренный вестинг – еще одна тема для переговоров по опционам. Его стоит упомянуть, поскольку он встречается в предложениях для топ-менеджеров, но крайне редко в других случаях. Ускоренный вестинг позволяет сразу же вступить в права собственности на акции при соблюдении определенных условий. Многие считают это стандартным пунктом контракта со стартапом, хотя найдется немало руководителей, у которых такой пункт отсутствует.

Много ненужных споров ведется о различии ускоренных вестингов с одним и двумя триггерами. Один триггер предполагает наличие только одного условия (например, компанию покупают), тогда как два триггера подразумевают исполнение двух условий (например, компанию покупают, и вы в результате теряете работу). Мне кажется, что людям нравится говорить о триггерах, потому что это позволяет им выглядеть экспертами, а не потому, что это действительно стоит обсуждать.

Выходные пособия

Выходные пособия, гарантирующие компенсацию, после того как вы уйдете с должности, также могут быть предметом переговоров. В этом вопросе нет единых стандартов. Возможны варианты: в очень маленьких компаниях часто заранее договариваются с принимаемым на работу менеджером о выплате зарплаты за несколько месяцев в качестве выходного пособия, но встречаются и другие модели, при которых руководители, покидающие высокооплачиваемые должности, требуют от новой компании возмещения недополученной прибыли. А бывает и так, что выходное пособие вообще не обсуждается, и переговоры откладываются до момента увольнения (когда, стоит признать, у вас остается мало рычагов влияния).

Бонусы

Размер и правила расчета бонуса тоже могут быть предметом переговоров. Бонус, составляющий бо́льшую часть заработной платы, более характерен для специальностей, далеких от инженерии, например для менеджеров по продажам, но, как и всё, это также зависит от компании и ее размера. Технический директор в акционерном обществе может иметь бонус, равный по размеру его зарплате. Технический директор в компании серии C[9] может иметь бонус в размере 20 %. Технический директор в компании с 50 сотрудниками может вообще не иметь бонуса.

В дополнение к размеру бонуса вы можете договориться об условиях его получения. Конечно, если в компании выплачивают одинаковые бонусы всем руководителям (иногда за исключением отдела продаж), переговоры не увенчаются успехом, но если принято устанавливать индивидуальные цели для каждого лидера, тогда обсуждать условия получения бонуса целесообразно.

Отпуск по уходу за ребенком

Отпуск по уходу за ребенком тоже может быть предметом обсуждений. Например, некоторые компании могут предлагать такую возможность только после одного года работы, но вы можете попробовать уменьшить этот срок. (Стоит отметить, что это условие контракта часто является предметом переговоров и на менее высоких должностях.)

Дата начала работы

Дату начала работы обычно довольно легко согласовать для линейного персонала, но в случае с руководящими должностями вопрос может оказаться неожиданно сложным. Это происходит потому, что нанимающая компания часто испытывает острую потребность в закрытии вакансии, а также хочет видеть энтузиазм кандидата и его желание как можно скорее начать работу.

Однако опыт рекрутеров и компаний подсказывает им, что кандидаты на руководящие позиции нередко принимают оффер, но позже отказываются из-за того, что им предложили что-то еще. Возникающая в результате задержка неудобна и для нанимателя, и для других соискателей на должность.

Что еще стоит обсудить перед подписанием контракта

Можно, конечно, настаивать на том, чтобы вам были гарантированы места в бизнес- или первом классе во время командировок, но есть и другие условия работы, которые действительно повлияют на вашу способность выполнять свои обязанности. Например, договорившись о том, что у вас будет ассистент, вы избавитесь от рутины и сможете использовать освободившиеся часы для решения действительно важных задач, а получив достаточный бюджет для укомплектования своей команды, вы узнаете, чем блестящий дебют в компании отличается от провала.

Фаза переговоров – это подходящее время, чтобы попросить о том, что вам нужно для успеха в новой роли. Нет более благоприятного времени, чтобы обеспечить себе такие условия труда, которые гарантируют отличный результат вам и вашей компании.

Ведите переговоры, зная, что нет ничего невозможного, но помните, что вам придется работать с этими людьми. Если вы будете слишком давить, то можете пополнить список кандидатов, чьи офферы были отозваны, потому что компания утратит веру в ваше желание в ней работать.

Стоит ли принимать оффер

Предложение занять руководящую должность поступило, и теперь вам будет невероятно сложно ответить «нет». Рекрутеры, с которыми вы работаете, будут подталкивать вас дать согласие. Равно как и компания, с которой вы ведете переговоры. Вы вложили много труда в процесс, и это также склонит вас к положительному ответу.

Оценить предложение стать руководителем невероятно сложно, потому что в конечном счете вам приходится решать два уравнения со многими неизвестными. Во-первых, вам надо предсказать будущую траекторию развития компании, что сложно даже для венчурных инвесторов, которые этим занимаются профессионально (и они решают более легкую задачу, поскольку делают много инвестиций одновременно, а вы можете иметь только одну работу за раз). Во-вторых, вам предстоит принять решение, которое должно удовлетворить все ваши потребности, а в этом удивительно много людей ошибаются (например, когда они соглашаются на престижную или высокооплачиваемую работу, заранее зная, что будут ее ненавидеть, но они просто не в силах отказаться).

Трудно однозначно сказать, стоит ли соглашаться на предложение, но есть несколько советов, которые помогут принять правильное решение.

• Проведите достаточно времени с генеральным директором, чтобы убедиться, что вам понравится работать с ним и что вы доверяете ему как руководителю. Конечно, все немного меняется по мере того, как компании масштабируются, и особенно когда они становятся акционерными обществами, однако генеральный директор – это человек, который будет определять направление развития, формировать руководящую команду и брать на себя ответственность за принятие самых сложных решений.

• Поговорите хотя бы с одним членом совета директоров. Конечно, он не скажет вам напрямую ничего секретного, но его готовность встретиться с вами – важный сигнал, и это лучшая возможность начать строить отношения с советом директоров.

• Убедитесь, что вы поговорили с каждым членом руководящей команды, с которой будете работать непосредственно. Иногда можно пропустить кого-то в процессе собеседования из-за их или вашей загруженности, но надо стремиться пообщаться со всеми и убедиться, что это те люди, с которыми вы можете построить эффективные рабочие отношения.

• Попросите кого-нибудь из финансового отдела показать вам последний отчет о прибылях и убытках компании. Вам нужно будет подписать соглашение о неразглашении, но, если они не захотят поделиться с вами такой информацией, это должно стать тревожным сигналом.

• Убедитесь, что руководство ответило на все ваши вопросы. Однажды я проходил собеседование на должность руководителя инженерного отдела в компании, которая отказалась поделиться со мной своей текущей оценкой стоимости бизнеса! Я несколько раз просил их об этом, но они лишь уходили от ответа. В конечном счете я решил, что не смогу работать с теми, кто скрывает от меня чувствительную информацию, которую я должен знать в силу занимаемого положения.

Не думайте, что они раскроют все карты после того, как вы присоединитесь к ним, раз не делают этого сейчас, когда попытаются уговорить вас принять их предложение. У вас никогда не будет более сильного рычага для получения ответов на важные вопросы, чем во время найма: если вы спрашиваете, а они отмалчиваются, будьте готовы уйти.

• Если из компании недавно ушли руководители, попробуйте выяснить почему. Вы можете узнать это через общих друзей или даже пообщавшись напрямую. Вам просто необходимо понять причины их ухода.

Размышляя над моими рекомендациями, спросите себя: вы все еще настроены решительно? Вы обсудили предстоящую работу хотя бы с двумя друзьями (которые не высказали никаких опасений)? Если ответ на эти вопросы «да», то соглашайтесь!

Вам отказали

Разговор о построении карьеры топ-менеджера инженерного направления будет неполным без историй о неудачах. С кем не случалось: рекрутер связывается и расхваливает вакансию, а затем исчезает после первого разговора? Недавно одна компания пригласила моего приятеля на собеседование: им был нужен технический директор. Они очень воодушевили моего друга, а на следующей неделе сообщили ему, что на вакансию уже отобран перспективный кандидат. У меня бывали такие встречи с генеральным директором, на которых мы оба сразу понимали, что не сможем работать вместе. Я обсуждал позиции и задачи, в которых мы оба хотели продвигаться вперед, но мне не хватало определенного навыка, который, по его мнению, безусловно требовался для успеха (например, огромный опыт в машинном обучении).

Хотя отказы – это невесело, я не вижу в них большой трагедии, и вот почему: цель вашего поиска – найти не просто руководящую роль, а такую, на которой вы будете преуспевать. Гораздо лучше заранее понять, что работа вам не подходит, и если она не сделает вашу жизнь лучше, значит, это не ваше.

Выводы

Теперь вы знаете, что поиск работы в качестве менеджера высшего звена требует иного подхода, отличного от того, который вы применяли ранее. Вы научились налаживать связи с рекрутерами и бывшими коллегами. Самое главное, вы поняли, что каждая вакансия руководителя уникальна и не стоит обобщать и выводить универсальные правила. Она по-настоящему единственная в своем роде, и выдвигаемые в ней требования могут быть самые разные.

Ссылки на дополнительную литературу и ресурсы можно найти на сайте https://lethain.com/eeprimer-refs-1.

Глава 2. Ваши первые 90 дней

Прочитайте бестселлер «The First 90 Days»[10] Майкла Уоткинса (Michael Watkins), и вы наверняка почерпнете из книги что-то ценное. Я читал. Однако вы можете обнаружить, что его советы слишком универсальны. Да, вам следует разузнать как можно больше. Да, нужно достичь согласованности и договориться о предоставлении ресурсов. Да, необходимо создать команду и сотрудничать с другими отделами и подразделениями.

Все это важно, но в данной главе я сфокусируюсь на том, что вам следует сделать в первые 90 дней в качестве руководителя инженерного направления. Я расскажу подробно:

• что нужно изучить в первую очередь;

• почему важно ограничить количество вносимых вами изменений на ранних этапах работы;

• как построить систему доверия и поддержки;

• как оценить, в каком состоянии находится ваше подразделение и как ведется работа (в частности, найм сотрудников);

• как разобраться в технической части, когда у вас мало времени на знакомство с кодовой базой.

Структура этой главы поможет вам составить первоначальный 90-дневный план для вхождения в вашу новую роль, гарантируя, что вы сосредоточитесь на том, что действительно ценно, а не на том, что таковым только кажется.

Что нужно изучить в первую очередь

У каждой роли свой набор приоритетов и разные способы их измерения. Цели, стоящие перед техническими директорами небольшого стартапа, компании, готовящейся к IPO, и Google, будут сильно различаться. Тем не менее процесс изысканий – выяснения того, что важно, – можно структурировать, и я бы предложил следующие вопросы в качестве отправной точки.

1. Как работает бизнес? Откуда берутся деньги? Куда уходят? Сколько денег на счетах? Что должна сделать компания в следующем году, чтобы подняться на очередную ступень в оценке своей стоимости? Насколько различается технический бэкграунд сотрудников инженерного отдела и людей, управляющих бизнесом? Возможно, ранее вы не работали в аналогичной сфере бизнеса (например, банковское дело или недвижимость), и в таких случаях важно глубже изучить специфику новой для вас отрасли.

2. Что определяет культуру компании? Каковы ее истинные ценности? Какие ключевые решения компания приняла в последнее время? Как на самом деле принимаются решения? Кого ценят и почему? Какие должности имеют вес, а какие нет?

3. Как вам наладить конструктивное взаимодействие с коллегами и стейкхолдерами? Что нужно вашим коллегам от инженерного отдела и как вы можете помочь им добиться успеха? Что ваши стейкхолдеры считают успехом? Как вам установить контакт с ними до того, как возникнет первый конфликт?

4. Насколько эффективно работает инженерная команда и правильно ли поставлены цели? Как идея превращается в готовый результат? Как распределяется работа? Кто принимает меры для устранения последствий экстренных ситуаций?

5. Насколько эффективны используемые технологии? Помогают ли применяемые инструменты команде в ее ежедневной работе? Каковы ключевые технические спецификации (https://lethain.com/reclaim-unreasonable-software)? Какие проекты не выполнены из-за технических ограничений?

6. Можно ли назвать группу инженеров настоящей командой? Кто в ней успешен? Кто не добивается успеха? Почему? Какие усилия предпринимаются по формированию командного духа, и кто за это отвечает? Ценится ли эта работа? Что воодушевляет команду и что обескураживает ее?

7. Сможете ли вы поддерживать взятый вами темп в долгосрочной перспективе? Что вам нужно, чтобы не терять интерес к работе и оставаться энергичным на долгом промежутке времени? Чем вы готовы временно пожертвовать, чтобы наладить работу и затем вернуться к нормальному темпу?

Для каждого из этих приоритетов определите несколько измеримых целей, которые будут полезны для отслеживания вашего прогресса в перспективе. Установление конкретных целей является частью процесса обучения. Вы можете в качестве метрик использовать количество проведенных экспериментов или другие показатели продуктивности (https://lethain.com/accelerate-developer-productivity). Настроения в коллективе можно оценить в ходе встреч с подчиненными на два уровня ниже без участия их непосредственного менеджера (skip-level), а также путем анонимных опросов, обсуждений за чашкой кофе с группами внутри команды и т. д. Поддерживать оптимальный рабочий темп – это сложно, но вы можете определить, что вы лично можете предпринять и какие методы помогут вам добиться этого. Например, один мой знакомый руководитель рассказал, что ему нужно 30 минут каждый день, чтобы глубоко погрузиться в задачи и не упустить ничего важного. Возможно, вам потребуется что-то другое, и это нормально!

Внедрение правильных системных изменений

У некоторых новых руководителей, вооружившихся приоритетами и целями, так и чешутся руки поскорее что-нибудь изменить. Чуть позже это будет действительно необходимо, но в первые дни работы только отвлечет вас от главного. Ваша задача как руководителя высшего эшелона – добиться долгосрочных улучшений для достижения поставленных целей, что является результатом не просто внесения изменений, а внесения правильных изменений. Кроме того, долгосрочные усовершенствования базируются на выстраивании систем, а не на выполнении тактических действий, создающих лишь видимость прогресса.

Эти системные изменения, будь то хорошие или плохие, проявляются медленно, и ваше подразделение сможет поддержать одновременно лишь ограниченное их число. Вот почему, чтобы стать по-настоящему эффективным менеджером, вы должны сначала разобраться в системах, которые применяются в работе, а потом уже приступать к их перестройке. Если вы начнете действовать, до конца во всем не разобравшись, вы сможете сымитировать успех в краткосрочной перспективе, но будете вынуждены вернуться к тем же самым проблемам через несколько месяцев, но с меньшим лимитом доверия и поддержки команды.

Если бы мне пришлось составить краткий список главных ловушек, в которые попадают новые руководители, то спешка с внесением изменений до понимания сути проблемы, несомненно, стала бы номером один. Две другие частые ошибки – это суждение без понимания контекста («Ах, эта технология ужасна, что за дураки взяли ее?») и воспоминания о прошлых работодателях (раздражающий рефрен «На моей последней работе мы…»).

Учиться – значит размышлять

В начале карьеры большинство проблем, над которыми вы работаете, сложны, потому что они для вас новые. Сложно решать задачи, с которыми вы никогда раньше не сталкивались. Однако в вашей команде наверняка найдутся люди, у которых есть опыт преодоления подобных проблем и которые понимают их особенности.

Можно потратить непропорционально много энергии, пытаясь решить рядовую задачу, прежде чем обратиться за помощью. Ломать зубы о гранит науки – так себе ценность. Истинная же – эффективно учиться. Требуемый результат – стать специалистом в своей области; страдания на этом пути необязательны.

Однажды я проходил собеседование в компании, которая давала новым сотрудникам инструмент для поиска компромиссов между упорством и обучением: «правило 20–40». Тратьте не менее 20 и не более 40 минут на решение проблемы, прежде чем попросить о помощи. Я сомневаюсь, что эти цифры идеально подходят конкретно вашей команде, но они дают хороший ориентир: разрешите себе просить своих товарищей о помощи и обещайте, что вы, в свою очередь, потратите время на помощь им.

Подход «упорный труд – залог победы» в основном имеет смысл, когда вы сами или кто-то другой за вас управляет входящим потоком рабочих задач. На раннем этапе вашей карьеры ваш менеджер или старший коллега помогают вам управлять количеством тикетов, которые вы берете на каждом спринте. По мере того как вы поднимаетесь по карьерной лестнице, вас все больше будет захлестывать лавина неотфильтрованных бизнес-задач. В медленно растущей компании и число проектов растет достаточно медленно, в этом случае, работая быстрее, вы будете справляться с дополнительными обязанностями, особенно если периодически нанимать новых сотрудников. Однако в быстрорастущих компаниях или командах высокая интенсивность труда оказывается бессмысленной. Вы не только станете слишком загружены, чтобы обучать своих товарищей по команде, но и не найдете силы, чтобы учиться самому. А это поведет вас по нисходящей спирали: чем интенсивнее вы работаете, тем меньше успеваете и в конечном счете выгораете.

Когда вы заняты решением сложной проблемы (такой, когда ни у кого нет достаточного опыта, чтобы помочь вам с ней), единственное решение – остановиться и подумать. Вы учитесь через размышления (https://lethain.com/offsites), особенно когда дело касается самых сложных проблем и вам приходится бороться с устоявшимися стереотипами в поисках ответов на новые вызовы.

Итак, ловите главный совет: если вы находитесь в быстро меняющейся, сложной ситуации – притормозите! Перестаньте пороть горячку. Не бейтесь в эту стену, в ней нет двери. Так вы никогда не справитесь с глубинными проблемами. Даже если кажется, что надо еще чуть поднажать для достижения результата, помните: это никогда не приведет вас туда, куда вы пытаетесь попасть. (Это похоже на мой аргумент против дежурства по принципу «следуй за солнцем» (https://lethain.com/dont-follow-the-sun).)