Цена изнутри: Как сырьё, логистика, кредиты и аренда формируют стоимость

Рассмотрим ситуацию. Переменные затраты на булку выросли с 62 до 72 рублей, то есть на 10 рублей. При цене 120 рублей и фактическом поступлении после скидок и комиссии 108 рублей маржинальный доход составлял 46 рублей. После роста затрат он снизился до 36 рублей. Повышение ценника на 10 рублей не гарантирует возврат прежнего результата: если канал удерживает 10 процентов, поступление вырастет только на 9 рублей. Чтобы вернуть прежние 46 рублей маржинального дохода, ценник потребуется поднять примерно на 11,11 рубля при неизменной структуре удержаний.

Но и этот расчёт неполон. После повышения цены продажи могут снизиться. Если раньше продавалось 1000 булок, маржинальный доход составлял 46 000 рублей. При повышении ценника на 11,11 рубля фактическое поступление увеличится примерно на 10 рублей, и маржинальный доход на единицу снова достигнет 46 рублей. Однако при падении продаж до 800 штук общий маржинальный доход составит только 36 800 рублей. На единицу результат восстановлен, а за период — нет.

Поэтому повышение цены нужно оценивать на двух уровнях:

результат на единицу;

результат на весь объём после изменения спроса.

Упражнение 2. Проверка переноса роста затрат

Выберите планируемое изменение цены и рассчитайте три сценария:

первый — объём продаж не меняется;

второй — продажи снижаются на 10 процентов;

третий — продажи снижаются на 20 процентов.

Для каждого сценария укажите:

цену на витрине;

фактическое поступление;

переменные затраты;

маржинальный доход на единицу;

количество проданных единиц;

общий маржинальный доход;

списания;

результат после расходов периода.

Пример.

До изменения цены фактическое поступление составляет 108 рублей, переменные затраты — 62 рубля, маржинальный доход — 46 рублей, продажи — 1000 единиц. Общий маржинальный доход равен 46 000 рублей.

После повышения цены ценник должен обеспечить фактическое поступление 118 рублей. Переменные затраты выросли до 72 рублей, маржинальный доход снова составляет 46 рублей.

При сохранении объёма продаж общий результат равен 46 000 рублей.

При продаже 900 единиц — 41 400 рублей.

При продаже 800 единиц — 36 800 рублей.

Если расходы периода не меняются, разница полностью переносится в операционный результат. Если вместе с падением продаж сокращаются списания, расход упаковки или доставка, модель нужно пересчитать. Нельзя заранее считать, что снижение объёма всегда одинаково ухудшает результат: переменные расходы уменьшаются, но постоянные остаются.

Чаще всего ошибаются в следующем:

считают, что рост цены на 10 рублей даёт бизнесу 10 рублей;

оценивают успех по выручке без учёта объёма и маржинального дохода;

не учитывают снижение продаж у соседних позиций — дорогая булка может вытеснить более маржинальный товар;

считают реакцию клиента линейной, хотя изменение на 5 процентов и переход через ценовой порог могут дать совершенно разные последствия;

объясняют клиенту внутреннюю себестоимость вместо ценности предложения — формулировка «у нас выросла мука» не отвечает на вопрос, почему покупателю нужно платить больше;

используют одну среднюю эластичность для всех каналов, хотя заказы в офис, покупки у дома и доставка домой реагируют на цену неодинаково.

Практическое решение можно принять через дерево вопросов.

Если рост затрат временный, а товар имеет короткий срок хранения, сначала проверьте временную надбавку, изменение объёма партии и сокращение списаний.

Если рост затрат постоянный, рассчитайте новую целевую цену и проверьте её на реальном спросе.

Если целевая цена выше рыночной, ищите изменение продукта или канала, а не только способ убедить клиента.

Если повышение цены снижает продажи меньше, чем нужно для сохранения общей прибыли, повышение оправдано.

Если повышение цены переводит клиента на заменитель и ухудшает результат всей категории, пересматривайте не одну позицию, а ассортимент.

Цена как часть ассортимента

Товар редко существует в бизнесе один. Он занимает место на витрине, использует ограниченное время производства, влияет на средний чек, приводит клиента к другим покупкам или, наоборот, отнимает спрос у более выгодных позиций.

Поэтому цена должна отвечать не только на вопрос «выгодна ли эта единица», но и на вопрос «какую роль она играет в наборе товаров».

У позиции могут быть разные роли.

Трафиковая позиция привлекает клиента знакомой ценой. Её маржинальный доход может быть умеренным, но она увеличивает поток и создаёт продажи других товаров.

Позиция для прибыли даёт высокий маржинальный доход и занимает заметную часть производственной мощности.

Дополняющая позиция повышает средний чек: напиток, соус, упаковка, десерт или другой товар, который покупают вместе с основным.

Имиджевая позиция показывает уровень качества и помогает оценить остальные цены. Она может продаваться редко, но задаёт верхнюю границу восприятия.

Сезонная или тестовая позиция проверяет спрос и не должна получать постоянные ресурсы без подтверждения результата.

Ошибка возникает, когда всем товарам навязывают одну и ту же формулу наценки. Наценка в 100 процентов на дешёвую и дорогую позицию не говорит, сколько денег остаётся после затрат. Товар с высокой наценкой может иметь небольшой абсолютный вклад, а товар с низкой наценкой — быстро покрывать расходы за счёт объёма.

Возьмём три позиции:

Булка А: фактическая цена 100 рублей, переменные затраты 58 рублей, маржинальный доход 42 рубля.

Булка Б: фактическая цена 150 рублей, переменные затраты 101 рубль, маржинальный доход 49 рублей.

Булка В: фактическая цена 190 рублей, переменные затраты 135 рублей, маржинальный доход 55 рублей.

Если производство не ограничено, В выглядит лучшей. Но если на одну её единицу требуется вдвое больше времени печи, а Б занимает столько же времени, что и А, приоритет может измениться. Цена ассортимента должна учитывать дефицитный ресурс.

Для каждой позиции полезно фиксировать не только маржинальный доход, но и четыре дополнительных показателя:

маржинальный доход на минуту ограниченного ресурса;

долю продаж в штуках;

долю продаж в рублях;

долю списаний.

Товар с высокой прибылью на единицу и большим списанием может уступать более простой позиции. Если из 100 произведённых единиц оплачивают 80, затраты партии распределяются на 80 продаж. При одинаковой рецептуре снижение списаний на 10 единиц иногда приносит больше, чем повышение цены на несколько рублей.

Цена одного товара может быть ниже полной себестоимости, если он выполняет понятную роль и покрывает переменные расходы, а прибыль формируется на комплекте. Но это решение должно быть измеримым. Нужно знать:

сколько покупателей приходит из-за этой позиции;

какая доля из них покупает дополнительные товары;

какой дополнительный маржинальный доход создаёт корзина;

не вытесняет ли позиция более выгодный продукт;

каков допустимый объём продаж по сниженной цене.

Без этих данных «товар-приманка» превращается в красивое объяснение постоянной потери маржи.

Карта ассортимента

Для каждой позиции подготовьте короткую карточку:

название и единица продажи;

канал;

фактическая цена после всех удержаний;

переменные затраты;

маржинальный доход на единицу;

маржинальный доход на минуту ограниченного ресурса;

средний объём продаж;

доля списаний;

роль в ассортименте;

целевая цена;

минимальная допустимая цена;

решение: развивать, удерживать, перепроверить, изменить или вывести.

Позицию нельзя выводить только потому, что она имеет низкую маржу на единицу. Возможно, она продаётся в часы, когда мощность простаивает, и помогает покрывать расходы периода. Но если она занимает дефицитную мощность, создаёт списания и не увеличивает корзину, низкая маржа становится достаточным сигналом для пересмотра.

Упражнение 3. Проверка ассортимента через ограничение

Выберите пять товаров и найдите ресурс, которого не хватает. Это может быть время печи, часы мастера, площадь витрины, количество курьеров или лимит оборотных денег.

Рассчитайте вклад каждой позиции на единицу ресурса. Затем сравните не только прибыльность, но и поведение товара:

1. Сколько единиц продаётся?

2. Сколько производится?

3. Сколько списывается?

4. Что покупают вместе с ним?

5. Какую позицию он вытесняет?

6. Как изменится результат, если освободившийся ресурс отдать другому товару?

Представим, что за утреннюю смену доступно 600 минут печи. Позиция А приносит 36 рублей и требует 6 минут. Позиция Б приносит 52 рубля и требует 12 минут. Позиция В приносит 68 рублей и требует 20 минут.

Вклад на минуту:

А — 6 рублей.

Б — 4,33 рубля.

В — 3,40 рубля.

Если спрос достаточен, сначала нужно загрузить ресурс А. Но если рынок поглощает только 40 единиц А, расчёт меняется. После 240 минут печи оставшиеся 360 минут можно направить на Б, а затем на В. Если В приводит в корзину дополнительный товар с маржинальным доходом 30 рублей, его реальный вклад нужно оценивать с учётом вероятности такой покупки, а не приписывать себе весь дополнительный доход.

Типичный сбой — принять решение по одному столбцу. Нельзя управлять ассортиментом только по наценке, объёму или цене. Нужна связка: фактическая цена, переменные затраты, объём, ресурс, списания и роль товара.

Пороговая модель для «Тёплого хлеба»

Рассмотрим условную пекарню «Тёплый хлеб». Название здесь обозначает модель, а не конкретный бизнес. У пекарни есть пять основных позиций, одна печь, собственная точка и продажа через доставку. Цель расчёта — понять, при какой цене и объёме ассортимент покрывает расходы и начинает приносить прибыль.

Исходные данные по одной базовой позиции:

цена на витрине — 140 рублей;

средняя скидка — 5 рублей;

комиссия канала — 8 процентов от суммы после скидки;

упаковка — 6 рублей;

сырьё — 42 рубля;

сдельная производственная работа — 12 рублей;

дополнительная доставка, относимая к единице, — 5 рублей;

прочие переменные расходы продажи — 3 рубля.

Цена после скидки: 140 − 5 = 135 рублей.

Поступление после комиссии: 135 × 0,92 = 124,20 рубля.

Переменные затраты: 42 + 12 + 6 + 5 + 3 = 68 рублей.

Маржинальный доход: 124,20 − 68 = 56,20 рубля.

Ежемесячные расходы периода пекарни:

аренда — 240 000 рублей;

оклады административного и постоянного персонала — 210 000 рублей;

обслуживание оборудования — 45 000 рублей;

минимальные платежи по кредиту и банковское обслуживание — 55 000 рублей;

связь, учёт, охрана и прочие расходы — 50 000 рублей.

Итого — 600 000 рублей.

В этой модели точка безубыточности по базовой позиции рассчитывается так:

600 000 / 56,20 = примерно 10 676 проданных единиц в месяц.

Если пекарня работает 30 дней, требуется около 356 единиц в день. Это не означает, что весь ассортимент должен продаваться по экономике базовой булки. Если средний маржинальный доход корзины выше или ниже, порог изменится.

Теперь добавим списания. Пусть для продажи 10 000 единиц приходится производить 10 800, а списывается 800. Сырьё, работа и упаковка потрачены на всю произведённую партию, но оплатили только 10 000 единиц. В таком случае переменные затраты на проданную единицу нужно пересчитать.

Затраты на производство 10 800 единиц по базовой ставке 68 рублей составят 734 400 рублей. Если эти затраты относятся к партии, фактическая переменная стоимость одной проданной единицы составит:

734 400 / 10 000 = 73,44 рубля.

Тогда маржинальный доход равен:

124,20 − 73,44 = 50,76 рубля.

Новая точка безубыточности:

600 000 / 50,76 = примерно 11 820 проданных единиц в месяц.

Списание 7,4 процента увеличило требуемый объём примерно на 1 144 единицы в месяц. Изменение произошло без повышения аренды и без нового кредита. Оно возникло из-за разрыва между произведённым и оплаченным.

Теперь проверим целевую прибыль. Пекарня хочет получить 180 000 рублей операционной прибыли в месяц. При фактическом маржинальном доходе 50,76 рубля необходимый объём равен:

(600 000 + 180 000) / 50,76 = примерно 15 367 проданных единиц в месяц.

Это около 512 единиц в день. Если печь и точка продаж могут пропустить только 430 единиц в день, целевая прибыль недостижима при текущей цене и уровне списаний. Нельзя решить проблему простым требованием «продавать больше». Нужно изменить хотя бы один параметр:

увеличить маржинальный доход;

снизить списания;

поднять пропускную способность;

перевести часть продаж в более выгодный канал;

изменить ассортимент;

сократить расходы периода;

отложить цель по прибыли.

Проверим повышение цены. Чтобы сохранить прежний маржинальный доход в 50,76 рубля при росте переменных затрат на 6 рублей, фактическое поступление должно вырасти на 6 рублей. При комиссии 8 процентов ценник должен вырасти примерно на 6,52 рубля, если скидка не меняется. Цена на витрине поднимется со 140 до примерно 147 рублей.

Но расчёт не говорит, что рынок примет 147 рублей. Он лишь показывает цену, необходимую для сохранения результата на единицу. Дальше нужно проверить три сценария:

при 147 рублях продажи сохраняются;

продажи снижаются до уровня, при котором общий маржинальный доход падает;

клиенты переключаются на другой товар, и меняется структура корзины.

Для «Тёплого хлеба» правильное решение может оказаться не в одном повышении. Например, базовую позицию можно оставить в доступном диапазоне, но сократить списание вечерних партий, изменить график выпечки и поднять цену на товар с более высокой воспринимаемой ценностью. Тогда целевой результат формируется ассортиментом, а не одной булкой.

Пороговая модель должна отвечать на четыре вопроса:

сколько нужно продать, чтобы не увеличивать убыток;

сколько нужно продать, чтобы покрыть расходы периода;

сколько нужно продать, чтобы получить заданную прибыль;

какой объём технически и рыночно возможен.

Если ответ на последний вопрос ниже требуемого объёма, действующая цена не соответствует задаче бизнеса.

Упражнение 4. Перевести цену в требуемый объём

Возьмите месячные расходы периода и разделите их не на произведённые, а на маржинальный доход с одной проданной единицы. Затем добавьте целевую прибыль.

Формула:

Требуемый объём = (расходы периода + целевая прибыль) / маржинальный доход на проданную единицу.

После этого внесите три поправки:

1. Списания.

2. Ограничение производства.

3. Реальный спрос.

Если расчёт требует 15 000 продаж, а максимальная мощность составляет 12 000, цена сама по себе не исправит разрыв. Если рынок готов купить только 9000, повышение цены может уменьшить доступный объём ещё сильнее. Нужно менять конструкцию предложения, а не спорить с таблицей.

Типовые сбои в карте цены

Сбой первый: цена строится от себестоимости с фиксированной наценкой.

Такая формула удобна, потому что даёт быстрый ответ. Но она не учитывает спрос, канал, комиссии, объём, ресурс и роль товара. Наценка может быть одинаковой, а результат — разным. Используйте наценку как контрольный показатель, но не как единственный способ установить цену.

Сбой второй: все расходы делятся на все произведённые единицы.

Это занижает стоимость проданного товара при наличии брака и списаний. Для управленческого решения расходы партии нужно связывать с реально оплаченными единицами.

Сбой третий: постоянные расходы распределяются равномерно, а потом воспринимаются как неизменная истина.

Доля аренды на единицу зависит от объёма и выбранной базы распределения. Она нужна для анализа, но не должна маскировать тот факт, что аренда уже оплачивается независимо от продажи дополнительной единицы. Для решения о разовой дополнительной партии важнее маржинальный доход и свободная мощность. Для оценки долгосрочной жизнеспособности — полный операционный порог.

Сбой четвёртый: рост выручки принимают за улучшение бизнеса.

После повышения цены выручка может вырасти, а общий маржинальный доход — снизиться из-за падения объёма. Проверяйте прибыль на единицу и на период.

Сбой пятый: рынок используют как оправдание любой цены.

«У конкурента 130 рублей» — не расчёт. Нужно проверить вес, качество, условия, канал, скидку и фактическое наличие. Если сопоставимый рынок действительно ниже вашей минимальной допустимой цены, это сигнал пересмотреть модель, а не автоматически продавать в убыток.

Сбой шестой: цену меняют без срока и критерия успеха.

Любое изменение должно иметь срок проверки. Например, две недели или один полный цикл закупки — в зависимости от скорости продаж. Проверяются не только продажи, но и поступление на единицу, списания, состав корзины, маржинальный доход и результат после расходов периода.

Сбой седьмой: цену рассматривают отдельно от кредита и оборотных денег.

Товар может быть прибыльным на бумаге, но требовать закупки крупной партии сырья, длительной отсрочки платежа или замораживать деньги в запасах. Если кредитные платежи и проценты уже создают нагрузку периода, цену нельзя оценивать только по производственной себестоимости. Минимальный порог для разовой сделки и цена, необходимая для устойчивого обслуживания бизнеса, могут различаться.

Сбой восьмой: скидку считают рекламой, не измеряя её стоимость.

Скидка должна иметь условие: какой дополнительный объём, новый клиент, более крупная корзина или снижение списаний она должна создать. Если без скидки клиент купил бы тот же товар, скидка просто уменьшила поступление.

Критерии хорошего ценового решения

Решение можно считать рабочим, если оно выдерживает пять проверок.

Первая — арифметическая. Понятно, как цена на витрине превращается в фактическое поступление, какие переменные затраты вычитаются и какой доход остаётся.

Вторая — объёмная. Известно, сколько нужно продать для покрытия расходов и получения цели.

Третья — производственная. Требуемый объём не превышает реальную мощность без специально подтверждённого плана изменений.

Четвёртая — рыночная. Цена сопоставлена с альтернативами по весу, качеству, каналу и условиям, а не только по цифре на ценнике.

Пятая — ассортиментная. Понятно, какую роль товар играет в общей корзине и какие позиции он поддерживает или вытесняет.

Если хотя бы одна проверка не пройдена, цена не готова к постоянному применению. Иногда этого достаточно, чтобы поставить временный режим: ограниченный объём, короткий срок, отдельный канал или распродажу остатков. Но временное решение нужно пометить именно как временное.

Карта цены в ежедневной работе

Полный расчёт не нужно делать заново при каждом изменении закупочной цены. Для регулярного управления подготовьте рабочий лист по позициям и обновляйте его, когда происходит одно из следующих событий:

изменился прайс поставщика;

изменилась комиссия канала;

введена или отменена скидка;

изменилась упаковка;

выросли списания;

изменился вес или рецептура;

появилось ограничение мощности;

изменились расходы периода;

появился новый конкурентный формат;

изменился налоговый или договорной режим.

В листе должны быть дата обновления, источник данных и период, за который рассчитаны средние показатели. Средняя цена реализации за один день может быть случайной. Для товара с неравномерными продажами разумно брать несколько недель или полный цикл закупки, чтобы увидеть скидки, выходные и списания.

Нужно разделять факт и предположение. Факт: за последние 30 дней продано 8200 единиц, списано 640, средняя цена после скидок — 124,20 рубля. Предположение: после повышения цены продажи снизятся на 10 процентов. Предположение проверяется сценарием и фактом после запуска, а не переносится в учёт как доказанная цифра.

В управлении ценой полезно хранить три значения:

текущий факт;

минимально допустимое значение;

целевое значение.

Например, текущий маржинальный доход составляет 50,76 рубля, минимально допустимый — 42 рубля, целевой — 58 рублей. Тогда изменение цены, скидки или затрат можно оценить сразу: оно переводит позицию ближе к цели, удерживает её в допустимом диапазоне или выводит за нижнюю границу.

Главная польза карты решения не в том, что она выдаёт одну идеальную цену. Такой цены обычно не существует. Польза в другом: карта показывает, какой параметр нужно менять, когда цена не сходится с задачей. Если проблема в комиссии, не нужно снижать сырьевую себестоимость. Если проблема в списаниях, повышение цены может оказаться слабее сокращения выпуска. Если проблема в ограниченной печи, добавление дешёвой позиции способно ухудшить результат. Если проблема в недостаточном спросе, попытка компенсировать всё наценкой может привести к ещё меньшему объёму.

Перед утверждением цены задайте себе последовательность:

Что фактически поступит от одной продажи?

Какие затраты появятся именно из-за этой продажи?

Сколько останется после них?

Какой объём нужен для покрытия расходов периода?

Какой объём доступен технически?

Какой объём готов покупать рынок?

Какую роль товар играет в ассортименте?

Что произойдёт с продажами соседних позиций?

Какой результат будет считаться успехом и когда его проверим?

Если на каждый вопрос есть конкретный ответ или обозначена проверяемая гипотеза, ценовое решение можно запускать. Если вместо ответа звучит «так принято», «так у всех» или «иначе клиент не поймёт», расчёт ещё не закончен.

Следующая проблема начинается раньше, чем появляется цена поставщика. Даже правильно рассчитанная минимальная и целевая цена может разрушиться, если закупочную стоимость сравнивать только по рублям за килограмм. В следующей главе разберём, почему поставщик продаёт не килограмм, а условия, выход, стабильность, отсрочку, доставку и риск, который часть бизнеса замечает лишь после производства.

Поставщик продаёт не килограмм

Прайс-лист поставщика обычно открывают с одной целью: найти минимальную цену за килограмм. На этом шаге закупка кажется простой: умножить стоимость сырья на нужный объём и выбрать самое дешёвое предложение. Но расчёт себестоимости уже показал, что сырьё не заканчивается в момент оплаты счёта. Оно проходит через доставку, склад, производство, брак, списания и кассовые разрывы. Поэтому поставщик продаёт не просто килограмм товара, а доступный бизнесу результат: определённое количество пригодного сырья, доставленного вовремя, нужного качества и на приемлемых условиях оплаты.

Лучше всего эту разницу видно не в теории, а на примере одной закупки. Возьмём небольшое производство выпечки, которое регулярно закупает муку и молочную продукцию. Объём продаж здесь достаточно велик, чтобы даже несколько процентов потерь превращались в заметную сумму.

Иллюзия дешёвого прайса

Производству требуется около 300 килограммов муки в месяц. В прайс-листе есть два предложения.

Поставщик А продаёт муку по 46 рублей за килограмм. Минимальная партия — 500 килограммов. Доставка стоит 2500 рублей. Оплата возможна через 21 день после поставки.