скачать книгу бесплатно
Рисунок 5. Система сбалансированных показателей
Итак,
1. Финансы. Можно условно поделить на две основные категории: выручка и затраты. Разница между выручкой и затратами составляет прибыль. Прибыль – это плановый доход компании, то есть то количество денег, которое компания хотела заработать за вычетом всех понесенных затрат. На уровне акционеров – это будут дивиденды, на уровне региона – вторичные продажи.
Однако в некоторых случаях правильнее будет сказать, что это также результат, которого компания хотела достичь. Ведь, например, для благотворительных организаций основной результат – это не деньги, а количество людей, которым компания смогла помочь.
Для любой организации, независимо от того, коммерческая она или некоммерческая, при постановке целей, важно помнить об этичности бизнеса.
Вторая категория – затраты, то есть то количество денег, которое компания вложила или запланировала вложить в процесс производства и реализации продукции, чтобы получить прибыль.
2. Клиенты[25 - К клиентам относятся и покупатели, и потребители продукта.], рынок. Чтобы зарабатывать деньги, то есть генерируют выручку – показатель уровня «финансы», компания взаимодействует с клиентами. Поэтому руководителю важно понять, как в регионе работают с клиентской базой. Обычно для этих целей используют такой показатель, как доля рынка, ведь чем она больше, тем большее количество клиентов пользуются вашими препаратами или продуктами.
Безусловно, здесь очень важен состав клиентов, их качество. Необходимо обращать внимание на такие показатели, как потенциал и лояльность или опыт применения.
Потенциал – это оцифрованное значение полной потребности в продукте. Например, общее количество препаратов и других средств, которое покупателю необходимо для решения проблем со здоровьем. Или сколько средств у него есть (он может потратить) на решение конкретной проблемы.
Потенциалом врача часто считается общее количество пациентов, которые приходят к нему на прием с конкретным заболеванием.
Лояльность – это оцифрованное отношение клиента к продуктам компании, к самой компании. Может выражаться в количестве клиентов, которые покупают продукты компании или в количестве денег, которые клиенты тратят на ее продукты.
В медицине такой показатель, как лояльность не используется. Там у врача может быть опыт применения, который измеряется в количестве пациентов, которым врач назначал препарат и наблюдал его эффективность после назначения.
На качество клиентов мы влияем только на этапе формирования целевой базы. Поэтому на бизнес-ревью руководителя скорее интересует текущая структура клиентской базы, а также фактические показатели потенциала и лояльности/опыта применения.
3. Бизнес-процессы (внутренние процессы и операции)[26 - Тему бизнес-процессов мы подробно обсуждали в главе 2.2]. Они нужны чтобы компания каждый день взаимодействовала с клиентами, изучая и удовлетворяя их потребности.
4. Люди (инновации, обучение) и все то, что связано с персоналом компании. Именно люди (персонал) являются связующим звеном между компанией и клиентами: они отвечают за организацию и проведение встреч, ведение переговоров, заключение договоров и т. п. Сотрудники реализуют и основные, и поддерживающие процессы. Поэтому они должны развивать свои навыки и быть достаточно компетентными для выполнения профессиональных задач.
Также именно люди создают инновации, которые помогают компании становиться лучше во всех отношениях: и в понимании и удовлетворении потребностей клиентов, и в совершенствовании бизнес-процессов и, как следствие, в достижении лучших финансовых результатов.
– Юля, я закончил с ответом на письма, и мы можем вернуться к твоей задаче.
Давай осмотрим на твои данные с помощью ССП. Если оценить все эти четыре аспекта по состоянию на текущий момент, то можно дать четкий и емкий ответ на первый вопрос руководителя: «Каково положение дел в регионе на сегодняшний день? Все ли идет хорошо?».
А перед этим сделаем одно небольшое техническое отступление.
Перед началом работы над бизнес-ревью давай разберемся в объектах анализа и показателях, которые у тебя есть. Для этого составим сводную таблицу, объединяющую все имеющиеся данные. В бизнес-анализе это называется «Сбор данных».
А еще я называю это «разобраться в природе и структуре данных». Благодаря этому мы поймем, какие данные у нас есть, что они собой представляют, где, в каких таблицах и колонках они находятся. Это облегчит работу: таблицы с данными аналитики готовят плюс-минус одни и те же, поэтому, потратив время на такой анализ один раз, ты значительно сэкономишь его в будущем. Также это тебе поможет правильно интерпретировать данные и, опираясь на них, формулировать выводы и рекомендации.
По опыту хочу сказать, что 50% ошибок аналитики допускают именно в области природы данных. Сводить данные мы будем в программе Excel. Хотя, конечно, можно это сделать, просто выписав все названия таблиц и столбцов на листе бумаги, но это займет гораздо больше времени, а его у нас как раз в обрез.
– Дима… – сказала, побледнев, Юля. – Я не умею пользоваться Excel-м. Одно упоминание его названия вызывает у меня жуткий страх, а в голове крутится только мысль: «У меня ничего не получится!»
– Не расстраивайся, мы будем осваивать его постепенно. Я помогу тебе прописать формулы, покажу, как в нем работать быстро и с удовольствием. Уверяю тебя, не пройдет и двух-трех месяцев, как ты полюбишь эту замечательную программу.
Excel-иЯ – Сбор данных или немножко Excel-я для тех, кто его боится
Итак, начнем. Чтобы ничего не упустить, на один лист копируем названия и «шапки» всех таблиц, которые тебе прислала Катя. И, чтобы не запутаться и не забыть, что за данные у нас на листе, назовем его «Сводным».
Делается это просто: выделяем заголовок и «шапку» таблицы и нажимаем на две волшебные клавиши:
А затем на нашем «Сводном» листе находим чистую ячейку, выделяем ее и используем другую «магическую» комбинацию:
«Шапки» и столбцы в таблицах могут совпадать или отличаться, нам же будут нужны только уникальные, то есть не повторяющиеся названия. А как понять, какое из них уникально, а какое нет? Рассмотрим это на примере.
Откроем первый лист твоих исходных данных:
QR-код к таблице «Глава 2.4. Таблица 1»
У нас в отчете есть три похожие на первый взгляд таблицы по продажам. Но давай прибегнем к помощи Excel.
Скопируем «шапки» всех таблиц на лист, расположим их друг под другом и сравним, то есть поставим знак (=), выделив ячейки из двух таблиц, расположенных «колонка под колонку».
Вот что у нас получилось:
Таблица 1. Сравнение «шапок» трех исходных таблиц
Итак, мы с тобой видим, что 11 колонок в каждой из трех таблиц называются одинаково – «Истина», и у первой колонки названия отличаются, здесь стоит «Ложь».
Что это значит? Чтобы разобраться в этом, нам нужно определиться с тем, что такое объект анализа и показатель. Начнем с первого – объекта и ответим на аналитический вопрос.
Объект анализа – это то, на что направлен анализ. В зависимости от поставленных задач объектами анализа могут быть: финансовое состояние организации, или финансовые результаты, например, продажи (выручка или объем продаж), или деловая активность организации и т.д.
То есть, когда мы определяли аналитическую модель правильнее было бы сказать, что это наше представление о том, как устроен тот или иной объект, а не предмет.
Аналитический вопрос.
Как ты думаешь, сколько в трех таблицах объектов для анализа?
Варианты ответа:
1. 36
2. 33
3. 11
4. 1
Правильный ответ – 4. Объект один – продажи, точнее, объем продаж -количество продуктов-препаратов, которые были проданы. Это отражено в заголовках таблиц. Помнишь, я тебе говорил, что копировать надо обязательно таблицу с заголовком? Грамотный аналитик обязательно назовет таблицу или диаграмму так, чтобы сразу был понятен объект анализа.
А теперь давай посмотрим на остальные объекты анализа, которые встречаются в твоих отчетах:
QR для главы 2.4. «Исходные данные для Таблицы 2»
Таблица № 2 Название и объекты отчета
*Что мы здесь анализируем?
**Кто предоставляет или вносит данные
QR код на Таблицу «Глава 2.4 Исходные данные и таблица 2»
2.5. Объекты, уровни, показатели.
Соотнесем наши объекты анализа с элементами ССП и получим данные для Таблицы №3.
Таблица №3 Объекты анализа и его категория в ССП.
Перед нами открывается весьма типичная картина:
На основе имеющихся у нас данных мы сможем проанализировать только три из четырех элементов системы. Такой важный элемент, как люди, почти не представлен в отчетах.
Мне иногда возражают, что и в CRM[27 - CRM – аналитическая система, в которой хранится информация обо всех клиентах и активностях сотрудников компании.], и в CLM[28 - CLM – аналитическая система, позволяющая анализировать процесс презентации, которые сотрудники компании провели для клиентов.] есть информация о людях. Да, она там действительно есть, но раскрыта только в аспекте работоспособности сотрудников компании, реализации ими бизнес-процессов или активности.
В твоих данных не сказано ничего о компетенциях сотрудников, об их рейтингах эффективности и результативности. И это значит, что сейчас придется подумать, как оценить людей на основе имеющихся данных, а в дальнейшем доработать аналитическую систему чтобы этот важнейший объект анализировать и понимать, все ли здесь у нас хорошо.
– Дима, – сказала Юля, – Я слышала, что у нас в компании часто говорят о показателе «продажи на одного сотрудника». Может быть его и использовать?
– Отлично, так и сделаем. Тут ты уже говоришь о любимом показателе ваших руководителей, на основании которого они привыкли принимать решения. Хотя, конечно, в дальнейшем для анализа сотрудников нужно будет разработать более точно характеризующий их показатель.
Давай разберемся с показателями в деталях.
Показатель[29 - Есть еще понятие: Показатель статистический – это количественная оценка свойств изучаемого явления. М.Е. Ефимова и др. Учебник Общая теория статистики.] – то, по чему можно судить о состоянии, развитии, объекта анализа.
В системе сбалансированных показателей используются два ракурса показателя: собственно, «показатель» – например, показателем финансового блока могут быть прибыль, продажи, затраты. И его целевое значение – «цель» – это значение показателя, которого мы хотим достичь в результате нашей деятельности
То есть все цифры, представленные в таблице, это значения показателей, ответ на вопрос «Каковы результаты наших измерений?»
А теперь давай ответим на наш исходный аналитический вопрос:
Аналитический вопрос.
Сколько в трех таблицах уникальных (неповторяющихся) критериев для анализа?
Варианты ответа:
1. 36
2. 12
3. 11
Правильный ответ: 3. То есть уникальных (неповторяющихся) показателей 11, так как «группа препаратов», «подразделение», «территория» – это, как я называю, «разрезы анализа» или стороны, с которых мы анализируем наш объект.
Какие еще бывают разрезы анализа?
Здесь возможны варианты: клиент, канал продвижения (дистрибьютор, аптечная/розничная сеть, агенты влияния (врачи, фармацевты)) и другие.
О том, какие бывают разрезы анализа и для чего они нам нужны, мы с тобой поговорим позже, когда будем обсуждать «Декомпозицию показателей».
Вернемся к нашим показателям. Итак, у нас с тобой 11 уникальных показателей. Давай присмотримся к ним повнимательнее. Что мы видим?
Первые 5 показателей:
1. План
2. Продажи
3. Отклонения
4. % выполнения
5. Рост%
Они полностью повторяют пять последующих за одним исключением: первые пять представляют собой показатели критериев, измеренных в рублях, а вторые пять то же самое измеряют в упаковках. Помнишь, мультик про 38 попугаев? Здесь то же самое. То есть, по сути, критериев у нас уже не 11, а 6. Не правда ли, шесть критериев нам будет анализировать гораздо проще?
Посмотрим на 6-й показатель «Доля в выполнении плана»: доля группы препаратов, подразделения или территории в общих продажах подразделения. Иными словами, это «вес» или «значимость» для компании в целом. Пока просто запомним это и пойдем дальше.
Теперь посмотрим на «план» и «факт» – что это? Это разные состояния наших продаж. Факт – это наше настоящее, то, чего мы смогли добиться на этот момент. План – это наше желаемое будущее.
Дальше, «Отклонение» – оно указано целых четыре раза: два раза в рублях и два раза в упаковках. Для чего четыре раза указывать один и тот же критерий?
И тут нам надо вспомнить про относительные и абсолютные показатели. Абсолютные показатели просто измеряют наш критерий. Например, факт продаж говорит нам, сколько мы продали в рублях или упаковках.
А вот относительные показывают нам, на сколько больше или меньше мы продали относительно какого-то другого показателя. Например, выполнение плана продаж показывает нам отношение факта продаж к плану. Это пример относительного показателя. Чаще всего они измеряются в процентах.
Абсолютными и относительными бывают и отклонения:
Абсолютные отклонения («Отклонение (деньги)», «Отклонение (упаковки)») показывают нам размер нашего отклонения в первоначальных единицах измерения – рублях и упаковках.
Например, абсолютное отклонение фактических продаж от плановых в рублях покажет мне, на сколько рублей я продал меньше, чем запланировал. В упаковках – расскажет мне об этом же, но только в «попугаях».
Абсолютные отклонения в продажах часто называют английским словом uplift (перевод с английского – подъем, прирост), хотя это не всегда корректно. Ведь у нас, к сожалению, может быть не только прирост, но и падение продаж.
Относительный показатель говорит мне о том, на сколько процентов относительно плана я продал больше или меньше.
В качестве примера типичного относительного показателя можно взять один из любимых показателей нашего руководства —% выполнения плана.
Ну и последнее, что нам надо обсудить – это «Рост,%»[30 - Частая ошибка: неправильно указывать название показателей динамики. Если говорить о «Росте», то это отношение продаж текущего периода к предыдущему. В данном же случае в отчетах представлены цифры «Прироста», которые рассчитывается как показатель «Роста» минус 1. Этот вопрос более подробно будет обсуждаться в главе 2.14.]. Рост,% – показатель относительный, в твоих отчетах он сравнивает продажи этого месяца с результатами предыдущего и говорит о том, на сколько процентов продажи в этом месяце больше (если значение показателя положительно) или меньше (в случае его отрицательного значения) продаж прошлого месяца.
Это показатель динамики и, анализируя его, я могу оценить вероятность выполнения плана не только сегодня, но и в перспективе. Этот критерий позволяет мне строить прогнозы на будущее, оценивать вероятность моего успеха за квартал, полугодие, год, если я буду продавать такими же темпами, как сегодня.
И если все наши рассуждения мы сведем в одну таблицу, то получим:
Таблица №4 Четыре ракурса показателя
