скачать книгу бесплатно
Во время своей работы в центральном офисе Metro Cash&Carry я ввела практику ходить на встречи со стейкхолдерами, которые касались вопросов вознаграждения вместе c С&B менеджером. Кроме того, что моя коллега могла более профессионально рассказать о методологии оценки рынка зарплат, она также слышала обратную связь от своих внутренних клиентов, экспертов в своей бизнес-области. Это помогало ей настраивать подходы и политику C&B, ориентируясь не только на «кабинетные исследования», а на реальную ситуацию «в полях». При этом моя роль как HR BP в этом нисколько не снижалась, наоборот, стейкхолдеры ценили и принцип «одного окна» и глубокую экспертизу, которую HR мог им предоставить. Ключевое понимание, которое должен освоить каждый HR BP, заключается в том, что невозможно быть на 100% стратегом. Даже на высоких позициях значительная часть работы может оставаться оперативной. Важно научиться вносить стратегическую значимость в повседневные задачи. Это достигается через адаптацию HR-практик к конкретной специфике компании, учитывая ее культуру, ключевые компетенции и способы достижения бизнес-успеха. Помимо внутренних факторов важно учитывать и внешние условия, такие как состояние рынка труда, конкурентное окружение, законодательные требования и технологические тренды.
Роль HR BP как критически настроенного друга
В профессиональной литературе я часто встречаю метафору «критически настроенный друг». Эта метафора кажется мне оптимальной для описания роли HR BP, который поддерживает бизнес, одновременно настаивая на необходимости оптимизации процессов. Такой HR BP осуществляет.
1.?Конструктивную критику. Предоставляет обратную связь, которая может быть не всегда приятна, но необходима для развития и оптимизации бизнес-процессов.
2.?Поддержку. Поддерживает инициативы и помогает руководителям принимать решения, основанные на данных и фактах, учитывая как текущие, так и долгосрочные потребности бизнеса.
3.?Оптимизацию процессов. Не просто поддерживает текущее состояние дел, но и ищет способы улучшения бизнес-процессов для повышения общей эффективности.
4.?Согласование с бизнес-целями. Убеждается, что все HR-инициативы и процессы согласованы с общими бизнес-целями и стратегиями компании.
Роль HR BP как критически настроенного друга подразумевает активное участие в стратегическом планировании и управлении изменениями, гарантируя, что каждое решение и предложение HR способствует достижению бизнес-целей и поддерживает устойчивое развитие организации.
HR BP играют критическую роль в современной корпоративной структуре, выступая как стратеги, так и оперативные исполнители. Они не только помогают формулировать и реализовывать стратегии, но и обеспечивают их практическую реализацию на местах. Давайте рассмотрим две ключевые роли, которые HR BP выполняют в компаниях.
1.?Участие в разработке стратегии и принятие решений, которые помогают реализации стратегии.
Прежде всего HR BP вносит вклад в разработку стратегии, обсуждение и принятие решений, а также помогает реализовать стратегию, реализуя решения, способные повысить эффективность и уменьшить затраты. Давайте разберем один пример из моей практики. В распределительном центре в Ногинске HR BP столкнулся с проблемой высокой текучести кадров. Благодаря анализу данных и общению с менеджерами HR BP идентифицировал проблемные зоны и предложил конкретные меры. Какие свои компетенции она использовала и какие действия предприняла?
Осведомленность о ситуации на рынке
Бизнес-партнер знала о росте конкуренции из-за недавно построенных складов конкурентов.
Анализ данных и мониторинг
HR BP регулярно мониторил HR-дашборды, что позволило ей своевременно заметить тенденции и изменения в текучести кадров. Использование данных помогло выявить и подсветить критические точки, где уход сотрудников начал увеличиваться по сравнению с предыдущими периодами.
Анализ действий конкурентов
Сотрудники отдела подбора персонала мониторили размещенные вакансии от конкурентов и предоставили информацию о том, что заработная плата на вакансии кладовщик-комплектовщик склада выше рынка. При этом проведенный анализ размещенных в интернет отзывов сотрудников конкурентов показал, что в компаниях применяется жесткая штрафная система.
Взаимодействие с менеджерами
Бизнес-партнер активно взаимодействовал с менеджерами разных уровней и интересовался, какие преимущества работы выделяют сотрудники в своей компании, а также узнавал о слабых звеньях в компаниях конкурентов. Кроме этого, HR BP собирал отзывы для понимания ключевых факторов недовольства среди своих сотрудников. Это позволило выявить неточное описание работы, которое давали рекрутеры компании на входящих интервью, а также проблемы в адаптации новых сотрудников.
На основании собранной информации HR BP инициировал изменения в процессах подбора и адаптации новых сотрудников с акцентом на улучшение первого впечатления, увеличение поддержки и вовлеченности в первые месяцы работы. Была также проведена информационная кампания, которая подчеркивала сильные стороны компании как работодателя и условия труда.
Сотрудничество с командой аналитиков
HR BP попросил команду аналитиков провести глубокий анализ данных о текучести кадров, чтобы идентифицировать не только очевидные, но и скрытые причины проблем. Анализ помог разработать целевые меры для уменьшения текучести, включая пересмотр системы вознаграждений.
Согласование с руководством
На основе этих данных бизнес-партнер запланировал реализацию второй серии мероприятий. Для этого требовалось убедить руководство компании. Информация из HR-дашбордов уже сформировала у руководства осознание проблемы увеличение текучести. Качественный сторителлинг с использованием инсайтов проведенного анализа и собранных дополнительных данных помогли получить согласие на быстрое внедрение. Получив поддержку, HR BR координировал внедрение изменений, чтобы минимизировать отток и стабилизировать ситуацию в своем бизнес-подразделении.
Это пример бизнес-партнера, который знал, что происходит на рынке в целом, знал, что искать в данных, заметил проблему на ранней стадии и быстро вмешался, чтобы не допустить ее эскалации. Это также затронуло еще одну роль HR BP, которая заключается в предоставлении идей и проблем управленческим командам в конструктивной и поддерживающей форме и консультировании по вопросам персонала.
2.?Консультации и поддержка управленческой команды
Вторая важная роль HR BP заключается в предоставлении консультаций и поддержки управленческой команде. HR ВP хорошо подходит для этого, поскольку он или она способны связать бизнес-задачи с кадровой политикой и благодаря своему опыту являются экспертами в этих кадровых проблемах. Чтобы сделать это эффективно, HR BP должен тесно сотрудничать с различными центрами экспертизы (CoE) для обеспечения высококачественного предоставления услуг. В предыдущем примере HR BP координировал действия с отделом по привлечению персонала, с отделом HR-аналитики, чтобы получить актуальные данные о производительности с отделом управления компенсациями и льготами. Благодаря налаженным связям как с линейными менеджерами, так и с сотрудниками из различных центров экспертизы HR BP смог оперативно получить необходимые материалы, заручиться их поддержкой и эффективно внедрить изменения. Итак, как вы можете видеть, роль этого бизнес-партнера является одновременно тактической, стратегической и оперативной.
Именно в этом состоит суть роли HR BP как «критически настроенных друзей» — конструктивно и в поддерживающей манере предлагать решения и идеи, которые способствуют оптимизации бизнес-процессов. Глубокое понимание как внутренних, так и внешних аспектов бизнеса позволяет им эффективно взаимодействовать с руководством и участвовать в формировании стратегии персонала, что напрямую влияет на успех компании.
Эти две роли демонстрируют, как HR BP может сбалансировать стратегическое видение с оперативной деятельностью, обеспечивая при этом критически важную поддержку в решении текущих и перспективных задач компании. Использование данных для анализа и планирования, а также способность быстро реагировать на изменения в бизнес-среде делают HR BP незаменимыми в современном бизнес-ландшафте.
Чтобы эффективно реализовать свои функции, HR BP должен тесно сотрудничать с различными центрами экспертизы (CoE) для обеспечения высококачественного предоставления услуг. В предыдущем примере HR BP координировал действия с отделом по привлечению персонала, с отделом HR-аналитики, чтобы получить актуальные данные о производительности с отделом управления компенсациями и льготами. Благодаря налаженным связям как с линейными менеджерами, так и с сотрудниками из различных центров экспертизы HR BP смог оперативно получить необходимые материалы, заручиться их поддержкой и эффективно внедрить изменения.
Последний вопрос заключается в том, как этот «критически настроенный друг» может вносить реальный вклад во взаимодействие с внешними заинтересованными сторонами. Чтобы быть настоящим партнером бизнеса, мы должны знать, как мы можем помочь бизнесу наилучшим образом и, соответственно, как мы можем поддержать трех основных стейкхолдеров бизнеса – внешних клиентов, инвесторов и линейных руководителей.
Для решения этого вопроса давайте обратимся к результатам исследования, представленному в книге Ульриха «Победа через организацию», вышедшей в 2017 году, которую я определенно рекомендую прочитать. В этой книге он представляет последний раунд своего исследования, в котором приняли участие более 30 000 респондентов как из HR, так и из бизнеса. Чтобы выяснить, как HR может внести наибольший вклад в бизнес, он обратился напрямую к бизнес-сообществу.
Но для начала давайте разберемся с соответствующими определениями. Первое – эффективность работы сотрудников HR.
Сюда входят такие распространенные HR-практики, как управление эффективностью, вознаграждения, обучение и расширение прав и возможностей. Интегрированные HR-практики направлены на интеграцию существующих HR-практик для создания синергетического эффекта. Ни одна отдельная подсистема HR не приводит к повышению эффективности бизнеса, но интегрированная комбинация HR-деятельности – да. HR-аналитика – это применение метрик и аналитики для отслеживания деятельности и результатов HR. Это то, о чем мы подробно рассказывали в Академии инновационного HR, и, наконец, управление HR-информацией – это оптимизация потока информации.
Таким образом, роль HR BP охватывает как тактические, так и стратегические аспекты, требуя одновременно оперативного решения текущих задач. Это позволяет не только реагировать на непосредственные вызовы, но и формировать долгосрочные стратегические направления в области управления персоналом, опираясь на точные данные и комплексное понимание бизнес-процессов организации.
Чтобы HR BP мог эффективно работать, он должен умело выстраивать стратегии, которые напрямую влияют на успех бизнеса и удовлетворяют потребности каждой из стейкхолдерских групп. Давайте рассмотрим, как HR BP может поддержать каждую из этих групп.
Таким образом, «критически настроенный друг» в лице HR BP играет ключевую роль в укреплении связей между бизнесом и его внешними заинтересованными сторонами, оптимизируя HR-стратегии, чтобы они соответствовали и продвигали общие бизнес-цели и ценности. В своей книге «Победа через организацию: Почему война за таланты не приносит успеха вашей компании и что вы можете с этим сделать» представляет собой итог крупномасштабного исследования, в котором участвовали более 30 000 профессионалов из сферы управления персоналом и бизнес-сектора. Ульрих стремился выяснить, как HR может максимально эффективно влиять на бизнес, и для этого он напрямую обратился к бизнес-сообществу. К каким же выводам пришел Ульрих с коллегами?
1.?Наибольшее влияние на внешних стейкхолдеров (инвесторы, собственники, клиенты компании) оказывают такие виды HR-деятельности, как интегрированные HR-практики и управление информацией о персонале. Интегрированные HR-практики фокусируются на интеграции существующих HR-практик для создания синергии. Управление информацией о персонале включает в себя выявление, оценку, импорт, анализ и распространение важной внешней информации, а также содействие ее использованию в принятии решений, влияющих на бизнес. Управление информацией воспринимается внешними стейкхолдерами как наиболее ценная активность HR, однако эта деятельность больше связана с информационными технологиями и управлением информацией, и HR BP на это сложнее повлиять.
2.?Линейные менеджеры воспринимают интегрированные друг с другом и со стратегией HR-практики как наиболее ценные действия со стороны HR. Это означает, что линейные менеджеры ожидают, что HR-практики будут максимально адаптированы к текущим бизнес-процессам, и в этом контексте вы, как бизнес-партнер по управлению персоналом, можете оказать значительную поддержку.
Давайте рассмотрим, как это можно сделать в три этапа.
Для того чтобы HR-специалисты могли максимально эффективно влиять на бизнес и его стратегию, необходимо последовательно применять три шага, основанные на глубоком понимании бизнеса и его потребностей.
Шаг 1: Определение конкурентных преимуществ бизнеса
Во-первых, определите, в чем ваш бизнес конкурирует. Каждый HR BP должен точно понимать, в чем заключается уникальность и конкурентное преимущество бизнеса или его подразделения и даже отдела. Это может включать уникальные продукты, особые услуги, клиентскую базу или специфические бизнес-процессы. Например, компания Unilever управляет разнообразными брендами с уникальными стратегиями и целевыми аудиториями. Подход к управлению персоналом должен соответствовать стратегическим целям каждого бренда, учитывая их особенности и потребности.
Шаг 2: Выявление и развитие ключевых компетенций
Во-вторых, определите культуру и соответствующие ключевые компетенции для привлечения клиентов и реализации стратегии. Это требует глубокого понимания стратегии клиентов и местных рынков.
Ключевые компетенции – это те навыки и поведенческие особенности, которые способствуют удержанию и привлечению клиентов и которые трудно скопировать конкурентам. Определите, какие уникальные компетенции должны быть у сотрудников для достижения стратегических целей компании. Эти компетенции должны быть тесно связаны с культурой компании и воплощены в каждом элементе HR-процесса – от найма до обучения и развития. Например, если компания стремится к инновациям, одной из ключевых компетенций может быть способность к креативному мышлению и принятию рискованных решений.
Шаг 3: Интеграция ключевых компетенций в HR-политику
И в-третьих, как только ключевые компетенции определены, они должны быть интегрированы во все аспекты управления персоналом. Это означает, что соответствующие культурные ценности можно включить в процесс найма и продвигать в организации путем включения в примеры, истории, обучение, развитие, вознаграждение и идейное лидерство. Кроме того, ключевые компетенции должны стать основой для найма и оценки эффективности. Также важно разрабатывать программы обучения и развития, которые поддерживают развитие этих компетенций у существующих сотрудников.
Если у нового сотрудника отсутствуют определенные ключевые компетенции, развитие этих компетенций должно быть частью его плана развития, включенного в оценку результатов работы и предлагаемого через возможности обучения и развития.
Применяя эти три шага, HR-специалисты повышают свою стратегическую ценность в глазах бизнеса и способствуют созданию синергии между бизнес-целями и HR-практиками, что в итоге ведет к повышению общей эффективности организации.
Дэйв Ульрих часто говорит о значении стратегической роли HR в бизнесе: «HR не должен определяться тем, что он делает, а тем, что он предоставляет, – результатами, которые увеличивают стоимость организации для клиентов, инвесторов и сотрудников».
Улучшение показателей HR, которые прямо влияют на стоимость организации для клиентов, инвесторов и сотрудников, является сутью и целью моей методики и исследований. Эффективный HR должен стать катализатором стратегического развития компании, внося значительный вклад в ее общий успех.
Квиз
Как бизнес-партнер по управлению персоналом, работающий над интеграцией бизнес-практик, какой из следующих подходов вы бы использовали для согласования со стратегическими приоритетами, культурой и ключевыми компетенциями организации?
A. Проведите опрос удовлетворенности сотрудников, семинары по повышению эффективности работы и обновите технологические системы управления персоналом.
B. Проведите сравнительный анализ с конкурентами, внедрите лучшие практики управления талантами и стандартизируйте HR-метрику для оценки эффективности работы.
C. Обновите HR-политику для соблюдения правовых норм, запустите программу лидерства, ориентированную на цифровые технологии, и стандартизируйте процесс онбординга.
D. Проанализируйте стратегические цели, оцените культуру и компетенции, а также приведите в соответствие HR-практики, такие как привлечение и развитие талантов.
Правильный ответ – D. Проанализируйте стратегические цели, оцените культуру и компетенции, а также приведите в соответствие HR-практики, такие как привлечение и развитие талантов.
Пояснение. Для того чтобы бизнес-партнеры по управлению персоналом могли эффективно интегрировать бизнес-практики, они должны начать с анализа стратегических целей организации и оценки существующих культурных норм и ключевых компетенций. Это фундаментальное понимание имеет решающее значение для согласования HR-практик, таких как управление талантами и оценка эффективности с общей стратегией и внутренней средой организации. Такой подход учитывает общую картину и гарантирует, что инициативы в области управления персоналом поддерживают и укрепляют более масштабные цели и культуру организации.
Заключение
В первом разделе подробно рассмотрены ключевые аспекты эффективности бизнес-партнерства в области HR.
В отличие от традиционного HR, где акцент делается на администрировании и выполнении задач, современное бизнес-партнерство в HR подразумевает.
1.?Проактивный стратегический подход:
•?HR-специалисты не просто реагируют на изменения, а активно участвуют в разработке бизнес-стратегии;
•?они устанавливают цели, прогнозируют риски и ищут возможности для повышения общей ценности компании.
2.?Экономическую эффективность:
•?HR-решения не принимаются вслепую, а подкрепляются экономическими расчетами;
•?доказывается вклад HR в достижение бизнес-целей и повышение прибыли;
•?HR завоевывает авторитет как стратегический партнер, а не просто функциональный отдел.
3.?Ориентацию на взаимоотношения:
•?в основе бизнес-партнерства в HR лежат прочные и продуктивные отношения со всеми заинтересованными сторонами;
•?HR становится связующим звеном между разными подразделениями, обеспечивая эффективную коммуникацию и сотрудничество.
4.?Инициативность и решительность:
•?HR BP не ограничиваются выполнением рутинных задач;
•?они берут на себя инициативу, предлагают инновационные решения, претворяют стратегию в жизнь.
В модели Ульриха бизнес-партнерство в HR можно воспринимать как философию, призванную усилить влияние HR на успех компании. Подход Ульриха подчеркивает, что роль HR должна гармонировать с основными стратегиями бизнеса, чтобы максимально эффективно способствовать его развитию. Это значит, что HR не просто исполняет функции, но и активно участвует в формировании бизнес-целей, адаптируя свои стратегии к особенностям каждой компании. Такой подход делает HR незаменимым партнером в достижении общих успехов.
Согласно The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), есть два общепринятых способа реализации бизнес-партнерства:
•?HR BP как отдельная организационная роль;
•?модель «Трехногий табурет».
В первом случае бизнес-партнерство по управлению персоналом рассматривается как отдельная роль. Второй подход определяет три специфические области HR-экспертизы: shared services; strategic business partners; and, centres of excellence.
Для того чтобы бизнес-партнерство в области HR действительно работало, необходимо, чтобы HR-отделы выступали не просто как исполнители, а как полноправные стратегические партнеры. Критически важной мне видится здесь уверенность в себе HR-специалиста. Под этим я имею в виду способность уверенно представлять свои идеи и инициативы, отстаивать свою позицию и влиять на принятие стратегических решений в компании. Критерии этой уверенности включают: способность к адекватной самооценке своих достижений и вклада в бизнес, умение строить продуктивные взаимоотношения с ключевыми заинтересованными сторонами и, конечно, готовность бросать вызов устоявшимся процессам и предлагать новые решения для улучшения бизнеса.
Глава 4.
Оцениваем эффективность HR. Ключ к повышению ценности
В самом начале своей карьеры я работала в крупной производственной компании – концерне «Калина», сейчас это уже один из активов Unilever. Я занимала должность Руководителя HR-отдела. Один из проектов, который я вела, был проект по внедрению KPI для всех департаментов, отделов, сотрудников. И несмотря на то что у меня уже тогда были конкретные цели и задачи, в начале проекта даже моих KPI не существовало. Уже тогда я задумывалась, как можно оценить успех в HR? Какие KPI показывают, что я хорошо справляюсь со своей работой?
В этой главе вы узнаете, почему мы используем метрики и ключевые показатели эффективности в HR, поймете, как использовать цепочку создания стоимости HR, когда дело доходит до измерения эффективности и результатов HR, а также на ряде практических примеров узнаете, как применять цепочку создания стоимости HR. Эта глава составляет основу следующих нескольких глав, в которых мы более подробно коснемся многих из рассмотренных концепций.
Почему мы измеряем эффективность HR?
Попробуйте прямо сейчас взять лист бумаги, подумайте и запишите несколько причин, почему нам может понадобиться отслеживать эти данные.
1.?Итак, зачем мы измеряем? Мы проводим измерения для одной простой цели – улучшить производительность. Это соответствует известной цитате Питера Друкера: «Если вы не можете измерить это, вы не сможете улучшить это». Дело в том, что измерение – это первый шаг к улучшению. Это особенно важно в HR, где измерения позволяют понять, успешен ли менеджер по персоналу и оказывает ли влияние на организацию.
Когда мы говорим о производительности, мы имеем в виду широкий спектр показателей в зависимости от специфики отдела и организации в целом. Это может быть количество новых изобретений или успешно внедренных инноваций в нашем отделе исследований и разработок. Это может быть количество посетителей нашего магазина, количество звонков от наших менеджеров по продажам, количество сделок или сумма продаж за прошлый год. Также это может быть текущее количество клиентов, процент потери клиентов за определенный период или годовой показатель. Для некоммерческих организаций эти показатели могут включать количество исчезающих видов животных или количество парниковых газов в атмосфере, а также другие социальные ценности. Все эти показатели могут служить мерилом производительности.
Конкретно для HR это может включать количество часов, потраченных на обучение, бюджеты на обучение, уровень вовлеченности, абсентеизм, текучесть кадров, коэффициенты вознаграждения, скорость обработки запросов в HR-системах, оплачиваемые часы, удовлетворенность сотрудников, рейтинги эффективности и т. д. Все эти показатели отражают либо усилия, прилагаемые HR, либо достигаемые ими результаты.
Большинство показателей, о которых я только что упомянула, могут быть неприменимы для вашей организации, и это нормально. В этом случае нет никакой реальной пользы в том, чтобы отслеживать такого рода данные. Ключ к успеху в измерении и улучшении производительности заключается в том, чтобы выбрать те показатели, которые наилучшим образом отражают действительность вашей организации и способствуют достижению ее стратегических целей.
2.?Вторая причина, по которой мы проводим измерения, – это согласование действий HR с бизнес-стратегией. HR-директора часто стремятся влиять на стратегические решения компании и хотят быть представленными в совете директоров. Однако одной из проблем является отсутствие четкой связи между действиями HR и бизнес-приоритетами. Создав систему показателей, которая демонстрирует вклад HR в решение бизнес-задач, отдел персонала может стать более стратегически значимым и повысить свое влияние в компании.
3.?Третья причина измерения эффективности HR связана с координацией работы отдела с интересами различных заинтересованных сторон. Это могут быть акционеры, клиенты, внутренние пользователи услуг HR и совет директоров. После определения ключевых показателей эффективности вам необходимо определить текущие показатели и установить цели, к которым вы будете стремиться. При этом HR-метрики предоставляют отличный способ обеспечить согласованность как с внутренними, так и с внешними стейкхолдерами.
4.?Еще причина, почему мы проводим измерения, заключается в создании фокуса через ключевые показатели эффективности (KPI). Эти показатели стратегически связаны с бизнес-целями и помогают сосредоточиться на улучшении ключевых аспектов деятельности, избегая рассеивания внимания и усилий.
5.?Следующая причина связана с возможностью отслеживания прогресса. Определив методы измерения, вы сможете легко отслеживать свои успехи и прогресс в достижении своей цели.
Будучи менеджером по персоналу Концера Калина, я сама являлась ярким примером классического административного подхода в HR. Не отслеживая ключевые показатели эффективности, я не могла оценить свой вклад в стратегическую цель компании. Это подход, когда HR рассматривается как административная функция, а не как стратегический партнер в бизнесе, не дает понимания важности и влияния HR-деятельности на общий успех компании.
На вопрос «Какую ценность HR привносит в организацию?» всегда было сложно ответить. Проведено множество исследований, целью которых было определить измеримую ценность, которую привносят различные активности HR. Так, в исследовании «Приобретение и развитие человеческого капитала в сфере услуг», проведенном в 2011 году на 238 подразделений сети ресторанов, Плойхарт и коллеги подтвердили, что HR добавляет стоимость для достижения целей организации. Найм более квалифицированных сотрудников и их обучение повышают эффективность обслуживания. В результате этого роста подразделение становится более эффективным и прибыльным. Интересно, что текучесть кадров влияет на этот показатель отрицательно. Это связано с тем, что при уходе сотрудников теряются важные знания и опыт. Эти выводы оправдывают существование таких кадровых политик, как отбор, управление эффективностью и обучение. Исследование подтвердило, что они добавляют измеримую ценность!
В мета-анализе, проведенном Круком и коллегами (2011), были использованы результаты 66 исследований, в которых изучалось влияние человеческого капитала на эффективность деятельности компании. Исследователи обнаружили, что высококачественный человеческий капитал способствует повышению эффективности деятельности компании за счет «операционной деятельности». Это означает, что квалифицированные и талантливые сотрудники повышают эффективность работы своих отделов, что в конечном итоге приводит к повышению эффективности работы всей компании.
Как известно, в большинстве организаций HR с трудом удается продемонстрировать свою ценность. Так почему же HR до сих пор не может показать свою эффективность для бизнеса? Отчасти это связано с тем, что каждая организация уникальна. То, что работает в одной организации, не обязательно работает в другой. Вторая причина заключается в том, что сложно показать ценность на практике.
