скачать книгу бесплатно
Но есть инструмент, который решает эти проблемы.
Я расскажу об инструменте, который можно использовать для количественной оценки своего вклада в организационную стратегию. Этот инструмент называется цепочкой создания ценности HR.
Модель цепочки создания ценности HR
Цепочка создания ценности HR – это процесс, который показывает, как результаты, связанные с деятельностью и практикой HR, приводят к достижению целей организации. Она показывает, что в отделе есть несколько процессов и видов деятельности, которые приводят к HR-результатам, которые, в свою очередь, способствуют достижению целей организации.
Модель цепочки ценности HR является важной практикой для организаций, эта модель помогает HR-командам убедить руководство в своем вкладе в общий рост компании. Она не только демонстрирует ценность HR, но и представляет собой основу для аналитики.
Давайте рассмотрим, как строится цепочка создания ценности HR.
•?HR-деятельность и процессы
Как видно из левой части трехступенчатой диаграммы, первым входом являются действия, которые выполняет подразделение HR, – это процессы, которые обычно включают в себя:
– отношения с сотрудниками;
– прогнозирование трудовых ресурсов;
– рекрутинг;
– обучение и развитие;
– компенсации и льготы;
– организационное развитие.
Эти виды деятельности оцениваются с помощью таких показателей эффективности, как стоимость найма, бюджет на обучение, количество кандидатов на одну должность, время найма, количество вакансий и т. д. Хотя эти показатели отлично подходят для оценки эффективности HR-деятельности, они не выражают результаты с точки зрения качества.
Организация, ориентированная на процессы (т. е. в целом больше заинтересованная в управлении затратами (т. е. в снижении себестоимости)), находится на этой стадии зрелости в рамках модели.
•?HR-результаты
Следующим этапом в цепочке создания ценности являются результаты процессов – их эффективность, которая часто измеряется с помощью традиционных HR KPI. HR-результаты – эта деятельность приводит к HR-результатам, которые измеряются как KPI. Такие показатели дают полезное понимание того, как обстоят дела с персоналом. Эффективность означает, что мы добиваемся положительного результата. Как правило, этот раздел включает в себя:
– вовлеченность сотрудников;
– текучесть;
– удержание персонала;
– стоимость рабочей силы;
– индивидуальная и командная производительность;
– уровень абсентеизма;
– качество найма.
Такие показатели дают полезные инсайты того, как обстоят дела с персоналом. Эффективность означает, что мы добиваемся положительного результата.
Измерение эффективности часто рассматривается как сложная задача. Если сравнить HR, скажем, с производством, где производство может продемонстрировать ценность количеством изготовленных деталей, то для HR не просто найти равноценный метод оценки эффективности. Именно здесь на помощь приходят соответствующие метрики и HR KPI.
Дихотомия заключается в том, что HR-служба может преуспеть в разработке и развертывании процессов, но, если они не будут эффективно выполняться организацией (т. е. линейными менеджерами), их результативность будет низкой.
Организация, которая фокусируется на достижении положительных результатов при низких затратах, находится на этом этапе модели.
•?Организационные цели
HR-результатов недостаточно; в конечном итоге компания хочет оказать влияние на организационные цели. Стратегические цели измеряются в терминах:
– производительность;
– прибыль;
– лояльности клиентов;
– доля рынка;
– рыночная капитализация;
– показатели качества продукции;
– удовлетворенность клиентов;
– а также моральные ценности и влияние на общество, которые особенно важны для НПО и других некоммерческих предприятий.
Достижение таких целей повышает ценность организации и делает бизнес прибыльным в долгосрочной перспективе.
Последний шаг модели цепочки ценности HR заключается в том, чтобы связать HR-результаты с корпоративной целью. Например, компетентность персонала может способствовать повышению производительности.
Организация, которая находится на третьем этапе модели, может быть определена как стратегическая и фокусируется на вкладе своей HR-политики и процессов.
Стадии эффективности HR в организациях
В организациях существует три уровня HR-команд в зависимости от того, как они воспринимают модель цепочки создания ценности HR. Давайте попробуем понять их на примере. Рассмотрим цель улучшения процесса обучения в компании.
Цепочка ценностей на рисунке показывает, что большинство компаний попадают в одну из трех групп:
1) фокус на затратах (фокусировка на левой части модели);
2) фокус на эффективности HR (фокус на середине модели);
3) фокус на результатах бизнеса (фокус на правой части модели).
Организация первого уровня – это та, которая выделяет больше средств на обучение и развитие сотрудников, считая, что более подготовленные сотрудники могут принести больше пользы бизнесу.
Организация второго уровня не только выделяет больше средств, но и проверяет, окупаются ли инвестиции. Они предпринимают шаги по измерению удержания знаний и выясняют, приводит ли это к повышению эффективности работы сотрудников. Если они не отмечают желаемого результата, то изменяют свои программы обучения, чтобы оптимизировать отдачу.
Организация третьего уровня решает эту ситуацию по-другому. Она понимает, что бюджет был увеличен, поскольку компания хотела стать более прибыльной. Она предпримет шаги, предпринятые организацией уровня 2, и проверит, как это отразится на KPI. Она будет удовлетворена только тогда, когда увидит положительную связь между KPI и бюджетом.
Метод повышения эффективности означает движение по цепочке ценностей.
Мы можем использовать цепочку создания стоимости HR в качестве руководства, чтобы попытаться количественно оценить, как HR может помочь бизнесу. Допустим, вы HR BP, перед которым стоит задача повысить уровень удовлетворенности клиентов службы поддержки клиентов. Давайте структурируем план наших действий. Заметьте, мы начнем двигаться по нашей модели слева направо!
1.?Определение цели организации (ожидаемые организационные результаты). Мы можем поставить повышение удовлетворенности клиентов в качестве цели организации.
2.?Определение ключевых HR результатов. Далее вам нужно будет определить соответствующие результаты HRM. Проведя исследование, которое будет включать в себя общение с линейными менеджерами, сотрудниками, конечными клиентами, а также исследование новейших научных публикаций о том, какие практики управления персоналом приводят к удовлетворению клиентов, вы приходите к выводу, что вовлеченность сотрудников является одним из ключевых факторов удовлетворенности клиентов.
3.?Разработка плана активностей HR. Далее вы думаете, какие действия и процессы HR необходимы для достижения этого результата. Конечно, мы не знаем специфики этой конкретной организации, но примеры могут включать создание инклюзивной культуры, чтобы сотрудники могли быть самими собой, что помогает повысить вовлеченность, а также развитие лидерских качеств управленческой команды. Хорошие менеджеры создают более заинтересованные команды.
Благодаря этой цепочке создания стоимости у вас есть четкое представление о том, чего вы хотите достичь, как вы этого достигнете и на каких мероприятиях в сфере управления персоналом вам необходимо сосредоточиться для достижения этих результатов. Кроме того, для каждого из этих приоритетов вы можете создать разные метрики, но на этом мы сосредоточимся позже в этой книге.
Продвинутая модель цепочки ценности HR
Существует также продвинутая модель цепочки создания стоимости HR. Она очень похожа на цепочку ценностей HR, но имеет два ключевых отличия.
Во-первых, результаты деятельности организации определяются в сбалансированной системе показателей. Сбалансированная система показателей содержит ключевые показатели эффективности с финансовой точки зрения, с точки зрения клиентов и с точки зрения процессов. Они интегрированы в цепочку ценностей HR. Система показателей помогает выровнять и показать добавленную стоимость HR для бизнеса.
Во-вторых, модель начинается с ряда факторов, способствующих развитию HR. Эти факторы являются ключевыми для того, что HR делает в бизнесе. Сюда входят HR-системы, HR-бюджет, способные профессионалы и другие ключевые элементы. Мысль заключается в том, что эти факторы должны присутствовать, чтобы цепочка создания стоимости работала эффективно.
Если в HR не хватает хорошо обученных специалистов, если бюджет низок или если системы устарели и препятствуют инновациям, HR будет менее эффективен в достижении HR-результатов и бизнес-результатов.
Преимущества цепочки создания ценности HR
Цепочки создания ценности HR:
•?помогает сформулировать, как достигается ценность от управления персоналом;
•?способна выявить слабые места в бизнес-фокусе, которые могут повлиять на цели;
•?формулирует путь зрелости, который может пройти организация;
•?простота/легкость понимания;
•?почти универсальное применение.
Критика цепочки создания ценности HR:
•?модель слишком упрощена и не способна учитывать нюансы;
•?не формулирует лучшие практики (просто описывает путь);
•?не объясняет, как можно использовать связи внутри цепочки;
•?не объясняет время, необходимое для достижения зрелости;
•?в простой форме не объясняет инструменты (или другие вспомогательные средства), которые могут потребоваться для достижения зрелости;
•?отсутствует взвешивание деятельности (т. е. некоторые процессы дают больше возможностей для достижения целей/задач, чем другие).
Модель цепочки создания ценности HR обеспечивает важную практику для формулирования ценности, которую человеческие ресурсы предоставляют организации. Хотя модель HR не всегда легко реализовать на практике, при правильном подходе она приносит пользу всему персоналу и помогает достичь целей организации.
Давайте для закрепления материала попрактикуемся на еще одном примере. Вы – менеджер по персоналу небольшой оптовой компании. В этой организации работает много молодых людей, которые продают соки и напитки в небольшие магазины и киоски и получают процент с продаж. Это трудные вакансии для закрытия. У сотрудников низкий оклад, и основная часть зарплаты достигает достойного уровня только тогда, когда они действительно что-то продают. Конечно же, при таких условиях текучесть кадров высокая. Это проблема для компании, потому что опыт в продажах компании почти напрямую связан с успешной работой.
Применим цепочку создания ценности HR к этому бизнесу. Начнем с результатов бизнеса. Возьмем самый очевидный – организация хочет увеличить свою прибыль. Что вы предложите в качестве ключевого результата HR? Попробуйте прямо сейчас сами написать несколько ваших предложений.
Конечно, на этот вопрос есть несколько возможных ответов. Я бы отметила два решения в одном предложении. Удержание сотрудников, которые являются ключевым результатом работы хорошего линейного менеджера в каждом регионе. Эти линейные менеджеры уникальны. Они являются мотиваторами, тренерами, посредниками с руководством, решателями проблем, а также другом и отцом для многих из этих молодых людей. Эффективный менеджер может значительно увеличить прибыль, а также удержать лучших специалистов.
Следующий вопрос: какие мероприятия и процессы HR приведут к этим результатам HR? Опять же, сделайте паузу и запишите три-пять действий, которые могут помочь улучшить эти результаты.
Вот мои ответы:
1.?Деятельность по управлению персоналом будет включать в себя хороший отбор, а также обучение сотрудников продажам. Это поможет им лучше подготовиться к трудностям работы и сократить отток новых сотрудников.
2.?Следующая группа мероприятий – выстраивание корпоративной культуры. Наличие более сильной культуры поможет удержать людей. Основная причина, по которой они выполняют эту работу, – это оплата, товарищеские отношения с коллегами и руководителем.
3.?Повысить управленческую компетентность помогут такие действия, как лучший отбор и развитие менеджеров. Выбор лучших менеджеров, а также поиск способа обучения их лидерству помогут повысить управленческую компетентность и, в свою очередь, увеличить прибыль.
Конечно, реальность более сложна. Однако концепция цепочки создания ценности HR предоставляет инструмент для четкого соотнесения целей организации с HR-деятельностью. Этот подход универсален: он может быть применен как директором по персоналу, так и менеджером, специалистом или бизнес-партнером. Использование цепочки создания стоимости HR дает возможность увязать эти процессы с общей стратегией компании, обеспечить понимание и поддержку заинтересованных сторон, подчеркивая значимость каждого шага в достижении общих целей.
Этот подход также поможет вам представить свое бизнес-обоснование. Например, если вы хотите создать программу здоровья и благополучия, может быть сложно заставить бизнес инвестировать в нее. Предположим, ваша программа требует от директоров департаментов выделить небольшую часть своего бюджета на то, чтобы их команды могли присоединиться к программе well-being (скажем, к ДМС). Как вы будете продавать это внутри компании?
И здесь снова может помочь цепочка создания стоимости HR. Я предполагаю, что, когда вы вкладываете свое время в разработку этой программы, за этим должна быть бизнес-причина. Примером причины может быть высокий уровень абсентеизма (отсутствия на рабочем месте по причинам болезни). Тогда вашим аргументом для линейных руководителей будет то, что текущий уровень прогулов составляет около 6%, что значительно выше, чем желаемый уровень в 2%. Таким образом, инвестирование в программу well-being принесет значительную выгоду, поскольку снизит количество прогулов, уменьшит административные проблемы, которые возникают из-за прогулов, а также повысит производительность, по крайней мере на такой же процент. Это оправдывает небольшие инвестиции.
В этой книге я очень хочу подчеркнуть важность использования метрик. При использовании всех трех категорий цепочки создания ценности HR для количественной оценки наших HR-задач возникает интересный эффект: все ваши действия по управлению персоналом и показатели процессов являются так называемыми показателями эффективности.
Если мы сосредоточимся на подборе персонала, показатели эффективности (производительности) могут быть следующими: время закрытия вакансий, стоимость найма, эффективность канала поиска, уровень принятия предложений и т. д. Все эти показатели связаны с HR-деятельностью и процессами управления персоналом.
Если мы посмотрим на HR-результаты для этих процессов, центральными показателями будут, например, показатели качества найма. Обычно это измеряется путем получения первой оценки эффективности нового сотрудника. Если оценка эффективности «хорошо» или «отлично», то качество подбора будет положительным. Аналогичным образом высокий коэффициент текучести в первые 180 дней работы является отрицательным результатом процесса подбора. Когда людей нанимают, но увольняют в течение шести месяцев, это очень тревожный сигнал. Либо человек не подходил для этой работы, хотя рекрутер так думал, либо описание вакансии отличалось от фактической работы. Таким образом, высокий уровень отсева сотрудников за 180 дней является еще одним KPI.
Количественные показатели HR-процессов гораздо больше ориентированы на то, сколько денег было потрачено и насколько производительны были эти процессы. HR-результаты же связаны не с деньгами или временем, а с качеством и эффективностью. Производительность фокусируется на том, сколько ресурсов вам нужно для достижения вашей цели. Однако эффективность зависит от того, действительно ли вы достигли своих целей или нет.
Низкое качество найма или высокий уровень отсева за 180 дней показывают, что вы не достигли своей цели. Вы были неэффективны. Если бы у меня был выбор, я бы предпочла потратить больше денег на то, чтобы нанять хорошего человека, чем экономить деньги, чтобы потенциально нанять плохого человека. Вот почему снижение затрат часто фокусируется на HR-деятельности и процессах. Если у вас нет четкого представления о ваших HR-результатах, вы можете фактически сделать HR значительно менее эффективным, пытаясь создать производительность, которая отрицательно повлияет на результаты HR.
Итак, в этой главе мы изучили пять причин, по которым мы измеряем HR. Этими причинами являются: повышение производительности, согласование с бизнес-стратегией, согласование с заинтересованными сторонами, фокус на достижении ключевых показателей и мониторинг прогресса. Вы также узнали о цепочке создания ценности HR как о прекрасном инструменте для согласования деятельности HR с бизнес-стратегией, фокусировки внимания, мониторинга прогресса и повышения производительности. Далее мы более подробно рассмотрим цепочку создания стоимости.
Квиз
1.?Каковы основные причины проведения измерений в HR?
А.?Минимизация операционных затрат, оптимизация HR-процессов, внедрение новых HR-технологий и повышение удовлетворенности сотрудников.
В.?Для централизации управления кадровыми данными, снижения текучести кадров, увеличения числа нанимаемых сотрудников и реализации комплексных инициатив по оздоровлению сотрудников.
С.?Расширение льгот для сотрудников, диверсификация рабочей силы, повышение безопасности на рабочем месте и разработка комплексных программ обучения.
D.?Для повышения эффективности работы организации, обеспечения соответствия HR-стратегии бизнеса, согласования с ожиданиями заинтересованных сторон и отслеживания прогресса в развитии с течением времени.
