Банковский розничный бизнес

Система управления качеством розничных услуг в банке (внутреннее качество) включает:

– четкую регламентацию действий работников банка при совершении ими банковских операций;

– разработку и соблюдение банком стандартов оказания услуг, определение последовательности и конкретной процедуры предложения банковской услуги клиенту;

– организацию обучения и методическую помощь персоналу (обучение профессиональным вопросам и деловой этике; разработка внутрибанковских методических пособий); проведение тренингов, развивающих навыки работы с клиентами; проведение периодической аттестации сотрудников банка;

– реализацию программ «секретный клиент», организацию рейдов по проверке уровня обслуживания в точках продаж;

– организацию работы подразделений по обращениям и жалобам клиентов; осуществление ответственными исполнителями банка систематического сбора информации по вопросам качества розничных услуг и ее оценка на основании разработанных и утвержденных в банке критериев;

– быстрое реагирование на результаты наблюдений за процессом обслуживания клиентов, на замечания клиентов о работе персонала либо организации обслуживания (в том числе через «горячую линию» или корпоративный сайт банка в сети интернет.

К наиболее значимым мероприятиям, реализующим принцип «Клиент прежде всего», относятся:

– изменение графиков работы структурных подразделений банков, работающих с клиентами – физическими лицами, организация обслуживания в продленном режиме, в выходные и праздничные дни;

– внедрение системы «электронная очередь», позволяющей контролировать поток посетителей, регулировать нагрузку (трудозатраты) работников банка и вести статистический учет приема каждого посетителя и совершаемых им операций;

– организация работы «Call-центров» – прямых информационно-справочных телефонных линий для улучшения консультационного обслуживания населения. Центры укомплектовываются подготовленными операторами, которые предоставляют клиенту необходимую информацию по различным вопросам банковского обслуживания (справочную, консультационную по оформлению всех видов кредитов и вкладов для физических лиц, продаже облигаций, открытию счетов, переводам и другим совершаемым операциям). Клиентам также предоставляется информация о тарифах на оказание различных услуг, курсах валют, режимах работы и местонахождении филиалов (отделений) банка;

– создание корпоративных интернет-сайтов банков с постоянным обновлением содержащейся справочной и рекламной информации, размещением ответов на поступившие по электронной почте вопросы и обращения граждан; проведение через сайты банков опросов, позволяющих анализировать удовлетворенность клиентов банковским обслуживанием; размещение на сайте автоматических «калькуляторов», которые позволяют рассчитать сумму дохода по конкретному депозитному продукту, а также сумму кредита в зависимости от уровня среднемесячного дохода;

– размещение информации о банковских услугах и рекламы актуальных розничных банковских продуктов традиционными способами (телевидение, радио, звуковые объявления в транспорте и информационных службах рынков и торговых центров, газеты, рекламно-информационные буклеты, брошюры и листовки по розничному бизнесу, наружная реклама), а также с применением мультимедийных средств (интернет, сеть видеоэкранов, информационная лента информационных агентств и др.);

– реализация мероприятий, направленных на формирование имиджа банка, создание единого стиля обслуживания, стандарта используемой атрибутики банка, в том числе логотипа банка;

– обеспечение соблюдения работниками банка в повседневной деятельности правил профессиональной и деловой этики. Ассоциацией белорусских банков разработан и рекомендован для использования банками Кодекс профессиональной банковской этики. В банках Республики Беларусь действуют также локальные правила по формированию и развитию корпоративной культуры (правила служебной этики при взаимоотношениях работника банка с клиентами, правила ведения телефонных разговоров и др.);

– мотивация сотрудников, осуществляющих обслуживание розничных клиентов, к повышению профессионального мастерства; проведение внутрибанковских конкурсов, премирование «клиент-ориентированных» сотрудников, обеспечивающих устойчивые продажи розничных продуктов;

– внедрение в практику банков стратегий многоканального обслуживания частных лиц, комплексного обслуживания и самообслуживания клиентов, что позволяет оказать влияние на степень удовлетворенности клиентов.

Представления актуальных и потенциальных клиентов – физических лиц о качестве предоставляемых банком услуг в сопоставлении с розничной ценовой (процентной, тарифной) политикой банка являются объективным фактором дифференциации клиентской базы, позволяют привлекать новых клиентов или предлагать дополнительные и смежные услуги существующим потребителям, не допуская их обращения в банки-конкуренты.

Качество услуг в значительной степени связано с коммуникативными аспектами, способностями и возможностями банка формировать клиентские предпочтения, реагировать на их пожелания и замечания (через канал обратной связи). Изменения в процедурах предоставления розничных услуг, направленных на индивидуализацию обслуживания, оказание дополнительной бесплатной консультационной помощи, могут оказать значительное воздействие на формирование клиентских предпочтений в части выбора банка и его продуктов.

1.4. Розничный бизнес в организационной структуре банка

В программных документах банка, определяющих его политику в целом и по отдельным направлениям деятельности, как правило, фиксируется:

– описание подразделений банка, в том числе региональных, участвующих в реализации соответствующего направления;

– распределение обязанностей и ответственности среди руководителей банка разного уровня и работников-исполнителей;

– процедура принятия решений о продаже клиентам определенных банковских продуктов; определения лимита рисков по продуктам, клиентам, подразделениям банка;

– процедура учета и отчетности, порядок документирования и исполнения решений.

В данном аспекте значительная роль принадлежит организационной структуре банка, поскольку с ее помощью строятся и формализуются методы и процедуры управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы внутреннего контроля и внутриорганизационных взаимоотношений (подчиненность, подотчетность, режимы согласований). От правильного выбора типа организационной структуры, ее адаптивности к быстро изменяющимися внешним условиям, клиентским предпочтениям и ожиданиям, развитию информационных технологий и систем зависит успешность деятельности банка.

Организационно-управленческая структура банка формируется для реализации стратегических и текущих целей банка и определяет систему информационных и организационно-экономических связей, возникающих между его различны ми подразделениями, управлениями и отделами. Избранный в банке тип организационной структуры обусловливает порядок распределения всего комплекса работ банка на отдельные задачи; образование и структурирование подразделений банка (в том числе региональных), а также позволяет оптимизировать систему связей, подчиненности и подотчетности между ними, организовать эффективную процедуру внутреннего контроля.

Выделяют два основных типа организационных структур банков.

Функциональная (линейно-функциональная) структура предполагает деление банковской деятельности на части, представляющие собой обособленные направления деятельности или функции (например, пооперационное разделение). Исполнители при таком типе организации сгруппированы в соответствии со своими задачами и функциональными обязанностями. Большое функциональное подразделение может дробиться на более мелкие (департамент, управление, отделы, секторы и т. д.).

Дивизионная (дивизиональная) структура предполагает «модель» управления банковской деятельностью исходя из ориентации 1) на продукт (услугу); 2) потребителя; 3) регион. Возникновение дивизионных структур является следствием диверсификации деятельности банков.

При функциональной и дивизионной структурах в банках создаются штабные подразделения (департаменты «Казначейство» и «Бухгалтерского учета и отчетности»), координирующие деятельность банка в целом и прежде всего ресурсные потоки банка. В рамках системы менеджмента банка формируются групповые (коллегиальные) инстанции – подразделения (комитеты), обладающие правом принятия управленческих решений в области стратегии деятельности банка, ресурсной, процентной, клиентской, кадровой политики либо санкционирующие проведение конкретных сделок (правление, финансовый комитет, кредитный комитет).

Использование «продуктовой» дивизионной структуры для предоставления каждого банковского продукта (услуги) предполагает наличие «независимого» подразделения (департамент, управление, отдел), осуществляющего управление спектром проводимых операций, маркетингом, обслуживающими процессами. При такой организации часть служб может дублироваться в разных департаментах.

В рамках потребительской (клиентской) дивизионной структуры подразделения банка группируются в соответствии с «классами» клиентов – потребителей банковских услуг, имеющих различные запросы (обычно производится деление клиентов на физических лиц, т. е. розничный бизнес, корпоративных клиентов и особо важных VIP-клиентов).

Региональная дивизионная структура основана на делении предоставляемых услуг по территориальному признаку – региону или группе регионов (используется в транснациональных банках).

Дополнительно к основной структурной организации могут создаваться структуры с высоким уровнем адаптивности. Так, проектные структуры ориентированы на выполнение тех или иных проектов и перестраиваются по мере выполнения поставленных задач (комиссии и рабочие группы).

Возможно возникновение матричных структур, соединяющих на постоянной основе функциональную или клиентскую структуру с проектной. При матричной структуре формируется двойное подчинение: с одной стороны, исполнитель участвует в каком-то проекте, с другой – является частью функционального подразделения.

Значительное влияние на тип организационной структуры, особенности взаимодействия банка с организациями и частными лицами оказывают специализация банка (функциональная, отраслевая, клиентская или территориальная), а также приоритеты в области продуктовых и клиентских предпочтений, обслуживаемых регионов и рынков, определяемые миссией банка и другими программными документами.

Наличие клиенториентированной стратегии, диверсификация предоставляемых услуг (продуктов) предопределяют создание филиальных подразделений банка, развитие региональной сети. Происходит переход от моноофисного банковского бизнеса к филиальной мультиофисной организации.

Примечательно, что развитие бесфилиальных банков первоначально происходит именно за счет развития розничных услуг, привлечения дополнительных клиентов – физических лиц на основе создания пунктов удаленного доступа к услугам банка (банкоматы, инфокиоски, POS-терминалы), а также в результате развития SMS и Интернет-банкинга, иных инструментов дистанционного обслуживания, создания удаленных рабочих мест банка в пунктах торговли и сервиса, пунктов обмена валюты.

Структура филиальных подразделений банка, предоставляющих полный комплекс банковских услуг, может иметь простую линейно-функциональную организацию (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Функциональная структура в филиале банка

В рамках филиальной организации возможно выделение в функциональных отделах специалистов, работающих только с корпоративными либо только с розничными клиентами с четким определением функций и полномочий. Создание специализированных штабных отделов для решения общих вопросов организации обслуживания корпоративных, розничных клиентов, VIP-клиентов, их консультирования также возможно при условии определения процедуры их взаимодействия с функциональными подразделениями (отделом кредитования, ценных бумаг и др.).

В последние годы в большинстве крупных филиалов отечественных банков в формировании организационной структуры реализуется клиентский принцип и наряду с функциональными службами (автоматизации, безопасности, бухгалтерией, экономическим отделом и др.) создаются относительно самостоятельные отделы корпоративного и розничного бизнеса, а также отдел обслуживания VIP-клиентов. Структура данных отделов может предусматривать как закрепление отдельных работников за функциональными направлениями банковской деятельности (валютные и кредитные операции, вклады (депозиты)), так и организацию постоянно взаимодействующих между собой секторов (групп), каждый из которых объединяет нескольких работников.

В рамках клиентской организационной структуры в крупных банках может появиться самостоятельный департамент (управление) розничного бизнеса, который обычно функционально подчинен руководству банка (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Клиентская дивизионная структура банка

В структуре департамента розничного бизнеса создается ряд подразделений с закреплением определенных функций и полномочий:

1) управление кредитования разрабатывает процедуру предоставления различных видов потребительских и жилищных кредитов, осуществляет оценку кредитоспособности потенциальных кредитополучателей, выполняет мониторинг кредитной задолженности, контролирует своевременность и правильность уплаты клиентами процентных и комиссионных платежей, осуществляет работу с проблемными кредитами, участвует в разработке новых кредитных продуктов;

2) управление неторговых операций курирует осуществление денежных переводов по поручениям клиентов – физических лиц, в том числе через частные платежные системы, организацию валютно-обменных операций через сеть обменных пунктов и филиальных подразделений банка, осуществление операций с дорожными чеками;

3) управление вкладных (депозитных) операций разрабатывает основные положения депозитной политики банка, процедуру привлечения средств населения во вклады (депозиты) и совершения операций с ценными бумагами собственной эмиссии для физических лиц, анализирует структуру и динамику средств физических лиц, привлеченных во вклады и на основе продажи ценных бумаг территориальными подразделениями банка, а также стабильность депозитной базы, принимает участие в разработке новых депозитных продуктов и методов их продажи;

4) карт-центр разрабатывает и реализует комплекс организационно-экономических, технических и технологических процедур, связанных с эмиссией и обращением банковских пластиковых карточек, участвует в разработке новых кредитных и депозитных продуктов с их использованием;

5) управление по работе с сетью координирует работу территориальных подразделений банка, предоставляющих услуги населению, проводит комплексную оценку их деятельности, разрабатывает и реализует программу регионального развития банка, продвижения его услуг (продуктов), участвует в разработке бизнес-планов создания новых территориальных подразделений банка;

6) управление развития розничных продуктов и технологий определяет стратегию развития банка в розничном сегменте, обеспечивает повышение качества банковских услуг для наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов, координирует разработку новых розничных продуктов и технологий их продажи, проводит исследования рынка розничных продуктов, конкурентных предложений других банков, разрабатывает программу маркетинговых мероприятий, организует проведение рекламных компаний, участвует в формировании ценовой политики банка;

7) управление внутреннего контроля разрабатывает и реализует контрольные процедуры, осуществляет наблюдение за четким разграничением полномочий и обязанностей должностных лиц и исполнителей в сфере предоставления розничных услуг, за соблюдением сотрудниками банка требований законодательства, локальных инструкций и процедур, стандартов профессиональной деятельности, урегулирует при необходимости конфликт интересов, выполняет мониторинг рисков в розничном сегменте банковского бизнеса, участвует в разработке пооперационных лимитов, осуществляет контроль за информационными потоками и обеспечением информационной безопасности;

8) отдел операционно-кассовой работы непосредственно осуществляет продажу банковских продуктов, предоставляет консультации клиентам.

В структуре департамента могут также создаваться штабные подразделения, обеспечивающие проведение операций, их техническое сопровождение, документирование, учет, формирование отчетности (отделы обеспечения, автоматизации, бухгалтерия и др.).

Наряду с рассмотренным организационным выделением розничного бизнеса в структуре универсального банка возможно создание самостоятельного банка, единственным или приоритетным направлением деятельности которого будет розничный бизнес, либо создание дочернего розничного банка в рамках банковской группы (банка потребительского кредита).

Эффективная организация банковского розничного бизнеса связана также с созданием в рамках банковской инфраструктуры широких розничных сетей, определяющих возможности предоставления разнообразных услуг в максимальной близости к потребителю, в том числе на дистанционной основе. Кроме того, организация розничного бизнеса должна содействовать:

– устойчивости и диверсифицированности продуктовой линейки банка, возможности ее модификации в соответствии с потребностями различных групп клиентов – физических лиц;

– применению эффективных технологий управления, позволяющих оценивать рентабельность отдельных банковских продуктов, в том числе по группам клиентов и рыночным сегментам, принимать оперативные решения в условиях изменяющейся рыночной конъюнктуры;

– эффективному взаимодействию банка с организациями, оказывающими финансовые услуги, в части разработки и предложения страховых, пенсионных и инвестиционных программ для населения, а также с организациями, предоставляющими банкам и их клиентам – физическим лицам информационные, консультационные и сервисные услуги (кредитные бюро, коллекторские агентства, риэлторы, оценщики, кредитные брокеры и консультанты).

1.5. Каналы доставки розничных банковских услуг

Специфика банковского розничного бизнеса заключается в наличии особых каналов продвижения и способов продажи банковских продуктов массовому потребителю. Формирование розничных сетей в рамках банковской инфраструктуры является условием поддержания конкурентоспособности банка на рынке розничных банковских услуг.

Каналы доставки услуг массовому потребителю можно классифицировать по следующим признакам (табл. 1.4).

Таблица 1.4. Классификация каналов доставки розничных услуг

* Инфокиоск – платежно-справочный терминал самообслуживания.

Традиционным каналом продажи розничных банковских продуктов являются стационарные офисы банков территориальных и структурных подразделений. Предлагая широкий спектр розничных продуктов и располагая высокопрофессиональным персоналом, они могут оказывать консультационную и информационно-справочную поддержку, стимулировать продажи. Основным территориальным подразделением банка является филиал (отделение).

Филиал (отделение) – обособленное подразделение банка вне местонахождения главного офиса, реализующее от его имени все или часть банковских операций, предусмотренных лицензией на осуществление банковской деятельности. Филиал банка не является юридическим лицом и исполняет свою деятельность на основании Положения о филиале. Имущество филиала формируется путем передачи ему банком части имущества. Руководитель филиала (отделения) банка назначается руководителем банка и действует на основании доверенности.

Целесообразность создания филиала определяется стратегией территориального (регионального) развития и конкурентной стратегией банка, необходимостью расширения клиентской базы, территориальной диверсификации услуг и другими факторами.

Вопрос о создании филиала банка рассматривается Национальным банком в 30-дневный срок со дня подачи документов. О принятом решении банк уведомляется в письменной форме.

Банк и его филиалы могут создавать собственные структурные подразделения, не имеющие самостоятельного баланса, – отделения (как структурные подразделения филиала), центры банковских услуг, расчетно-кассовые центры, дополнительные офисы, обменные пункты и другие с уведомлением в 5-дневный срок Национального банка.

В зарубежной и отечественной банковской практике на протяжении длительного времени филиалы (отделения) банков являлись единственно возможным каналом предоставления банковских услуг и развитие деятельности банка всегда предполагало создание новых территориальных подразделений.

С одной стороны, создание новых структурных подразделений действительно определяет охват больших клиентских групп, увеличение объемов проводимых операций, с другой – приводит к существенному увеличению операционных расходов банка, а в некоторых регионах (муниципальных территориях, районах городов) определяет наличие эффекта «перенасыщенности банками». Развитие новых каналов банковского обслуживания клиентов (например, по телефону, через интернет и др.) определяет нецелесообразность содержания банками филиалов полного комплекса услуг, возможность закрытия филиальных (структурных) подразделений в небольших населенных пунктах и в сельской местности, передачи их функций (платежи, депозиты) организациям почтовой и электросвязи на основе заключаемых договоров. Постепенно изменяется концепция регионального развития банков, создаются «нетрадиционные банковские отделения», отличающиеся небольшим количеством сотрудников, специализацией по продуктовому или клиентскому признаку, что позволяет обеспечивать более высокое качество услуг, концентрироваться на специфических потребностях клиентов и видах банковской деятельности, приносящих наибольшие доходы.

В современных условиях значительное распространение получили специализированные отделения и удаленные рабочие места банков (точки продаж банковских продуктов, расположенные в крупных магазинах, торговых, развлекательных и бизнес-центрах, где в течение дня находится большое количество потенциальных клиентов – физических лиц). Основной целью функционирования данных высокотехнологичных структурных подразделений являются информирование населения о продуктах банков и выдача потребительских кредитов и кредитных карт, совершение иных стандартизированных операций, т. е. исключительно фронт-офисная функция. Оформление сделок осуществляется через стационарные подразделения банка с применением автоматизированных систем.

В целях сокращения числа филиалов развитие кассового обслуживания клиентов осуществляется на основе использования устройств самообслуживания (многофункциональных банкоматов, платежно-справочных терминалов – инфокиосков, платежных терминалов, терминалов автоматического обмена валюты и др.). Устройства самообслуживания представляют собой электронные (электронно-механические, механические) программно-технические комплексы, позволяющие совершать и регистрировать в установленном порядке операции с применением банковских пластиковых карточек, а также (при наличии данных функций – операции) с наличными деньгами – выдача, прием (с использованием функции «Cash-in»), совершение платежей, перевод средств на банковские счета.

Эксплуатация банком устройств самообслуживания для физических лиц входит в концепцию дистанционного банковского обслуживания (ДБО), в широком смысле предполагающую реализацию банковских продуктов и иные формы информационного взаимодействия с клиентами, как правило, без личного обращения клиента в подразделения банка.

Необходимость снижения расходов банка по доведению розничных услуг массовому потребителю при условии сохранения их качественных характеристик, а также бурное развитие в последние годы информационно-коммуникационных систем и технологий стимулируют значительное распространение интерактивных способов реализации розничных банковских продуктов, базирующихся на электронном взаимодействии с клиентами (технологии электронного банкинга).

Наряду с привычными для населения устройствами самообслуживания постоянно обновляются функции телефонного и мобильного банкинга, развиваются бесконтактные технологии «домашнего» и интернет-банкинга, предусматривающие совершение банковских операций с по мощью компьютеров-клиентов, соединенных с банковскими сетями, либо через глобальную информационную сеть Интернет. В штате сотрудников банков возрастает роль операторов-консультантов телефонных контакт-центров, on-line консультантов, работников, обеспечивающих информационное наполнение корпоративных интернет-сайтов.