Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем

Производственная система «Тойоты» началась не с желания внедрить культуру постоянных улучшений (культура очень важна, и без нее работать с изменениями действительно невозможно, но об этом позже), а с задачи снижения себестоимости продукции. Motorola разработала методологию 6 Сигма для снижения уровня брака на производстве, а не потому что руководству компании хотелось создать образ креативной организации.

В общем, больше прагматики, меньше «воздушных замков».

2. «Есть такая методология, замечательная методология, которая решит все наши проблемы одним махом». Автор этой фразы мог почерпнуть идею из книг, услышать о новых подходах на конференции или на прошлом месте работы. Не суть важно, откуда он о ней знает. Главное, что он верит в «волшебную пилюлю», которой нет, и, как говорится, лечит валерьянкой и сердце, и легкие. В результате все в компании, мягко говоря, недовольны руководством, а проблемы только усугубляются, поскольку все ресурсы тратятся на новую «игрушку Генерального».

Приведу еще один пример.

Одна крупная компания сначала внедряла Лин, потом 6 Сигма, потом Лин 6 Сигма (объединенный подход), задумывалась и локально использовала теорию ограничений, затем процессный подход, потом уходила в сторону дизайн-мышления, затем автоматизации и больших данных для одних и тех же проблем и т. д. При этом чаще всего все останавливалось либо на пилотных проектах, либо на первой волне улучшений. В итоге все изменения делались точечно, не объединялись друг с другом и не приобретали системного характера. Получалось этакое «лоскутное одеяло». При этом бывали случаи, когда менеджер, приходящий со стороны, даже не утруждался понять суть преобразований, а просто объявлял все, что было сделано до него, ересью и уничтожал результаты двухлетней работы.

Самое удивительное, что проекты по улучшению бизнес-процессов решили часть животрепещущих вопросов, однако некоторые базовые проблемы (например, эффективность управленческих процессов и процедур принятия решений, взаимодействие фронт- и бэк-офиса) остались полностью за скобками.

3. «Нам нужно стать лучше, больше, сильнее» или «Нам необходимо повысить удовлетворенность клиентов, качество сервиса, увеличить доходы». То есть либо цель ставится очень обобщенно, либо выбираются типовые задачи, которые стоят перед любой организацией. «Почему же это плохо?» – спросите Вы. Дело в том, что подобные цели часто:

1. Не связаны со стратегией организации.

2. Не учитывают соотношение затрат и результата.

3. Направлены не на устранение причины проблем, а на их следствия или на работу с «ложной» причиной.

Разберемся по порядку.

Со стратегией все просто: организация решает определенные задачи, названные стратегическими. При этом непонятно, как предлагаемые проекты по Agile, Лин и т. д. должны с этим помочь. То есть проблемы в организации есть и их даже хотят решать, однако проекты не помогают, а остаются «вещью в себе», самостоятельными действиями нескольких проектных команд, в которых остальные сотрудники не видят никакой пользы для компании.

В итоге без поддержки проекты улучшений воспринимаются остальной фирмой не как реальная помощь, необходимая для решения проблем, а как «чемодан без ручки», который не приносит никакой пользы, но «пожирает» ресурсы. Как охарактеризовал ситуацию один из топ-менеджеров, с которыми мне довелось работать: «Нам тут продажами нужно заниматься, а Вы со своей ерундой лезете».

Перейдем к инструментам. Любой подход нужно использовать эффективно: так, чтобы Ваши усилия окупили себя с избытком. Нужно учитывать, что внедрение изменений поначалу будет делом сложным и непривычным, то есть потребует времени на «раскачку». Также не стоит забывать, что это проектная деятельность, которая требует времени и ресурсов, – проект Лин 6 Сигма может длиться от двух до шести месяцев и не всегда заканчивается успешно – на то он и проект.

«Улучшайзинг» – управление эффективностью и трансформацией организации с целью улучшения ее работы и достижения стратегических целей. Говоря проще, это совокупность методов для повышения эффективности работы предприятия.

Непонятно? Приведу пример. Допустим, Вам нужно снизить издержки на 5 %. До того как Вы начнете оптимизировать процессы, что, безусловно, даст Вам эффект от 30 % и выше, можно договориться с поставщиками о скидках, разобраться с неиспользуемыми складскими площадями, сократить излишний административный штат и т. д.

В общем, не нужно стрелять по мухе из базуки. Говоря иначе, не пытайтесь решить все, особенно мелкие проблемы с помощью сложных методик. А если беретесь системно повышать эффективность на заданном участке, выберите подходящий инструмент исходя из Ваших целей и доступных ресурсов.

Тем не менее в погоне за улучшениями чаще всего «палят»» по всем целям и во все стороны.

Ну и, наконец, «ложные причины». Представьте себе, что у Вас давно есть заветная и нежно лелеемая мечта записать себе в актив сокращение издержек. Сделать это достаточно просто: нужно сократить половину своего департамента. Тем более Вы искренне считаете это «сборище неудачников» основным источником Ваших проблем. Но обосновывать перед кадрами необходимость увольнения такого количества людей – долго и тяжело. А тут так удачно подвернулся «проект по улучшению». Основная часть методик изменений нацелена на поиск того, что мешает эффективности процессов. Правда, во всех подходах есть оговорка «всегда виноваты не люди, а процедуры», но… Кого это волнует, правда? И зачем делать кропотливый анализ, если можно «загнать пинками факты в схему, изобразить проект», а на самом деле, прикрывшись необходимостью улучшений, избавляться от неугодных.

У каждого опытного менеджера есть множество заранее подготовленных ответов (недостаточная квалификация персонала, несоблюдение стандартов и т. д.), которые без какого-либо анализа вроде как помогают бороться с низкой эффективностью. Сложность лишь в том, что подобные шаблонные решения не учитывают особенности каждой конкретной ситуации и не затрагивают корневых причин возникновения проблем. Другими словами, менеджера не интересует, почему больной кашляет. Он во всех случаях прописывает лекарство для горла. А ведь проблема может быть и в легких.

Завершает мой список утверждение: «Нам это не требуется. У нас и так все хорошо». Мы уже выяснили, что изменения ради изменений – это плохо. Но оборотная сторона медали тоже не сулит ничего хорошего. Всегда найдется то, что либо мешает Вам выйти на новый уровень, либо работает не так хорошо, как хотелось бы. Однако чаще всего фраза «у нас проблем нет» говорит о том, что проблемы есть, их много, и как их решать, не знает ни одна живая душа в компании.

На одном из моих проектов необходимо было упростить отправку людей в командировку и получение ими компенсации за понесенные расходы.

Сказать, что процесс был неоптимальным – значит не сказать ничего. Поездка в запланированную командировку оборачивалась неделями беготни по этажам, десятью визами различных начальников и, самое главное, каждый раз это был новый «квест».

Казалось, знания, как пройти лабиринт всех кабинетов, бумаг, разрешений, согласований для того, чтобы съездить на один день в другой город, просто не существовало.

А получение компенсации могло растянуться на месяцы.

Предвосхищая Ваш комментарий, уважаемый читатель, скажу, что персонала было более чем достаточно.

В итоге, я впервые в жизни столкнулся с тем, что командировка воспринималась не иначе как наказание, а многие сотрудники даже изъявляли желание поехать за собственные деньги, чтобы им не пришлось компенсировать расходы.

При подписанном приказе подготовка всех служебных записок (а нужно было готовить одну на билеты, другую на гостиницу, третью на перерасход, который был всегда по причине мизерных лимитов на проживание), их распечатывание и подпись у десяти руководителей (это на секундочку, было в 2010-ом году) занимала более десяти дней.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.